基于戰(zhàn)略的企業(yè)績效管理研究

1、匪圓盈亞皿口■■■■E曩t—臣—隧■■■■■—黧麟縻攀i將績效管理與戰(zhàn)略相聯(lián)系，是近年來績效管理的顯著特點?；趹?zhàn)略的績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，對企業(yè)績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是通過建立或明晰企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標、溝通與宣傳、業(yè)績評價，并將績效考核結果應用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標的一種管理活動?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略制定和執(zhí)行的有力工具和手段，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。一、基于戰(zhàn)略的績效管理

2、的理論最早出現(xiàn)的戰(zhàn)略導向的績效管理方法是管理學家德魯克于1954年提出的目標管理(ManagementByOb—iectives，MBO)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰(zhàn)略目標進行分解的方法，并將分解后的分目標作為組織績效考核和考核各部門以及每個員工績效產(chǎn)出對組織貢獻的標準。而后，理論界又出現(xiàn)了標桿超越(Benchmarking)、關鍵績效指標(KeyPerformanceIndicator，KPI)和平衡記分卡(BManced

3、ScoreCard，BSC)等戰(zhàn)略導向績效管理理論?？偟恼f來，這幾種方法各有優(yōu)劣，其中目標管理和標桿超越考核方法的導人過程，較關鍵績效指標體系和平衡記分卡的難度小，導人的效率也較高，同時管理者和員工也比較容易理解和接受，但這兩種方法傾向聚焦于短期目標，比較適合于在小型績效團隊中使用，而且對員工缺乏必要的行為指導。但是以價值鏈為基礎的平衡記分卡方法實施起來卻比較難，對于那些“缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略、高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿以及

4、中層管理者缺乏指標創(chuàng)新能力和意愿”的企業(yè)，平衡記分卡并不適用；而且，開發(fā)平衡記分卡的工作量極大，在對戰(zhàn)略的充分理解之外，要花費很大的經(jīng)歷和時間把它分解到部門，而要分解到個人就更加困難。由于我國目前大部分企業(yè)管理基礎薄弱，象聯(lián)想、海爾、華為這樣的企業(yè)畢竟少數(shù)。因此，全面實施平衡績分卡還有待時日，但是，我們可以借鑒平衡記分卡的思想進行指標的分解，吸取兩種方法的優(yōu)勢，全面改善我國企業(yè)的管理水平。二、企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系構毫的思路從我國企業(yè)管理

5、現(xiàn)狀出發(fā)，必須采取“穩(wěn)中求進”的原則引進戰(zhàn)略績效管理體系，其戰(zhàn)略績效管理體系的建立不能僅考慮一種方法，而需要多種方法融會貫通、取長補短才能建立適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的戰(zhàn)略績效管理體系。首先，以目標分解為基礎的戰(zhàn)略績效管理模式能夠從戰(zhàn)略高度明確企業(yè)的發(fā)展思路，理順企業(yè)的內(nèi)部管理脈絡；同時，我國很多企業(yè)多年前就開始提倡推行目標管理制度，也可以為戰(zhàn)略目標管理體系的構建提供良好的管理基礎。其次，以流程為基礎的戰(zhàn)略績效管理模式可以讓企業(yè)重新審視自

6、己的內(nèi)部管理狀況，規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部管理；對于我國的制造型企業(yè)來說，可以改變以往“重生產(chǎn)，輕管理”的狀況，提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平。第三，以價值鏈為基礎的戰(zhàn)略績效管理模式讓企業(yè)能夠清楚地分析出企業(yè)價值產(chǎn)生的根源，同時能夠提升企業(yè)的管理高度，讓企業(yè)內(nèi)部管理能夠真正的服從于企業(yè)的整體利益。同時，不直接采用管理要求嚴格的管理模式，如平衡記分卡不但可以提升企業(yè)的管理水平，而且為企業(yè)向戰(zhàn)略績效管理模式的轉(zhuǎn)變提供緩沖的機會。那么，整個思路就是要建立一整套

7、目標管理體系和績效指標體系。三、完■的目標管理體系與績效指標體系的建立戰(zhàn)略績效管理的本質(zhì)在于總體績效的提升，因此績效管理是打通從戰(zhàn)略管理到績效提升的各種關節(jié)，使戰(zhàn)略方案更具操作性，切實提升企業(yè)執(zhí)行力的工具。作為績效管理核心部分的目標體系，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員、戰(zhàn)略、運營流程和諧地統(tǒng)籌起來，使員工執(zhí)行行為與公司的長期戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關系，不僅要

8、將每個細節(jié)動作執(zhí)行到位，還要使各個動作有機聯(lián)系起文、文曉璋來，形成協(xié)同效應。必須制定明確的戰(zhàn)略目標，然后將企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標層層向下分解，落實到每個部門和員工身上，規(guī)范和引導員工行為，使員工不再僅僅關注自身工作，還兼顧企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。目標分解的過程，需要考核者與被考核者的共同參與，使雙方能夠?qū)δ繕擞猩羁痰牧私?；同時，目標分解也要盡可能細化，不能夠僅僅按照部門職責或是崗位職責將任務簡單的布置下去，而是要在職責細分或按任務性質(zhì)細分的基礎上盡

9、可能的予以明確。企業(yè)可以推行標準化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細節(jié)，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務分解為統(tǒng)一的標準化細節(jié)動作，在提升個體工作效率的同時大幅提升團隊的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。我們知集團經(jīng)濟研究20063下半月刊(總第194期)基子戰(zhàn)路的企業(yè)績效管理研究萬方數(shù)據(jù)|[H1111Iiql:[jil~.一成一咯~吁11也約i撞撞執(zhí)行力的工具。作為績效管理核心部分的目標體系，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出

10、發(fā)，將人員、戰(zhàn)略、運營流程和諧地統(tǒng)籌起來，使員工執(zhí)行行為與公司的長期戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關系，不僅要將每個細節(jié)動作執(zhí)行到位，還要使各個動作有機聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應。必須制定明確的戰(zhàn)略目標，然后將企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標層層向下分解，落實到每個部門和員工身上，規(guī)范和引導員工行為，使員工不再僅僅關注自身工作，還兼顧企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。目標分解的過程，需要考核者與被考核者的共同參與，使雙方能

11、夠?qū)θ諛擞猩羁痰牧私馔瑫r，目標分解也要盡可能細化，不能夠僅僅按照部門職責或是崗位職責將任務簡單的布置下去，而是要在職責細分或按任務性質(zhì)細分的基礎上盡可能的予以明確。企業(yè)可以推行標準化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細節(jié)，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務分解為統(tǒng)一的標準化細節(jié)動作，在提升個體工作效率的同時大幅提升團隊的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。我們知集團經(jīng)濟研究2006.3下半月刊(總第194期)基于戰(zhàn)略的企業(yè)績級管理研究文文曉璋

12、分企業(yè)管理基礎薄弱，象聯(lián)想、海爾、華為這樣的企業(yè)畢竟少數(shù)。因此，全面實施平衡績分卡還有待時日，但是，我們可以借鑒平衡記分卡的思想進行指標的分解，吸取兩種方法的優(yōu)勢，全面改善我國企業(yè)的管理水平。二、企業(yè)戰(zhàn)略蜻效理體系掏璋的思路從我國企業(yè)管理現(xiàn)狀出發(fā)，必須采取“穩(wěn)中求進“的原則引進戰(zhàn)略績效管理體系，其戰(zhàn)略績效管理體系的建立不能僅考慮一種方法，而需要多種方法融會貫通、取長補短才能建立適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的戰(zhàn)略績效管理體系。首先，以目標分解為

13、基礎的戰(zhàn)略績效管理模式能夠從戰(zhàn)略高度明確企業(yè)的發(fā)展思路，理順企業(yè)的內(nèi)部管理脈絡同時，我國很多企業(yè)多年前就開始提倡推行目標管理制度，也可以為戰(zhàn)略目標管理體系的構建提供良好的管理基礎。其次，以流程為基礎的戰(zhàn)略績效管理模式可以讓企業(yè)重新審視自己的內(nèi)部管理狀況，規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部管理:對于我國的制造型企業(yè)來說，可以改變以往“重生產(chǎn)，輕管理“的狀況，提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平。第二，以價值鏈為基礎的戰(zhàn)略績效管理模式讓企業(yè)能夠清楚地分析出企業(yè)價值產(chǎn)生的根源

14、，同時能夠提升企業(yè)的管理高度，讓企業(yè)內(nèi)部管理能夠真正的服從于企業(yè)的整體利益。同時，不直接采用管理要求嚴格的管理模式，如平衡記分卡不但可以提升企業(yè)的管理水平，而且為企業(yè)向戰(zhàn)略績效管理模式的轉(zhuǎn)變提供緩沖的機會。那么，整個思路就是要建立一整套目標管理體系和績效指標體系。三、憲獸的目標管理體系與撞撞指標體系的建立戰(zhàn)略績效管理的本質(zhì)在于總體績效的提升，因此績效管理是打通從戰(zhàn)略管理到績效提升的各種關節(jié)，使戰(zhàn)略方案更具操作性，切實提升企業(yè)將績效管理與

15、戰(zhàn)略相聯(lián)系，是近年來績效管理的顯著特點?；趹?zhàn)略的績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，對企業(yè)績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是通過建立或明晰企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標、溝通與宣傳、業(yè)績評價，并將績效考核結果應用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標的一種管理活動?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略制定和執(zhí)行的有力工具和手段，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。、基于戰(zhàn)略的精效管理的理論最早出現(xiàn)的戰(zhàn)略導向的績效管理方法是管理學家德魯克于1954年提出

16、的目標管理(ManagementByObjectivesMBO)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰(zhàn)略目標進行分解的方法，并將分解后的分目標作為組織績效考核和考核各部門以及每個員工績效產(chǎn)出對組織貢獻的標準。而后，理論界又出現(xiàn)了標桿超越(Benchmarking)、關鍵績效指標(KeyPerfmanceIndicatKPI)和平衡記分卡(BalancedSceCardBSC)等戰(zhàn)略導向績效管理理論?？偟恼f來，這幾種方法各有優(yōu)劣，其中目

17、標管理和標桿超越考核方法的導人過程，較關鍵績效指標體系和平衡記分卡的難度小，導人的效率也較高，同時管理者和員工也比較容易理解和接受，但這兩種方法傾向聚焦于短期目標，比較適合于在小型績效團隊中使用，而且對員工缺乏必要的行為指導。但是以價值鏈為基礎的平衡記分卡方法實施起來卻比較難，對于那些“缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略、高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿以及中層管理者缺乏指標創(chuàng)新能力和意愿“的企業(yè)，平衡記分卡并不適用而且，開發(fā)平衡記分卡的工作量

18、極大，在對戰(zhàn)略的充分理解之外，要花費很大的經(jīng)歷和時間把它分解到部門，而要分解到個人就更加困難。由于我國目前大部道，目標管理的最大弱點就是不利于過程控制，但是，從實質(zhì)上講一個目標體系其實就是一個控制體系，每一個流程控制點就是一項工作任務，為了目標體系的最終實現(xiàn)，有必要嚴格控制整個業(yè)務流程，這就要重新設計企業(yè)的整個業(yè)務流程。對于結構化的工作，業(yè)務流程容易標準化，易于監(jiān)督控制，而對于非結構化的工作則要求員工具有豐富的工作經(jīng)驗和較強的學習能力，

19、這就涉及到用人、留人的問題，也就是企業(yè)的激勵機制。同時，目標管理的成功實施的一個關鍵點是要求全員參與，組織、管理者和員工全部參與到目標管理中來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。建立比較完善的企業(yè)績效目標體系，

20、是對企業(yè)的發(fā)展方向有了相對清晰的認識，而通過對一套比較完善的指標體系，能夠加強對績效達成過程的控制，使得整個績效管理的體系更加完善。科學的績效考核指標應具有四個特性：與組織目標的一致性、與組織結構的依存性、完整性和可控性?？冃е笜说乃膫€特性實際上反映了績效指標的制定必定要以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，與組織結構相適應，全面反映工作的關鍵環(huán)節(jié)，在部門和崗位可以控制范圍內(nèi)。把握績效指標的四個特征，也就掌握了進行指標提取的基本路徑。對于績效指標體系的分

21、解，應該借鑒平衡記分卡的理念，分別從財務、客戶、內(nèi)部管理以及學習與成長四個維度進行，進而找出企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵因素。在確定了公司層級的平衡計分卡指標后，應該集團經(jīng)濟研究20063下半月刊(總第194期)逐級向下分解。首先是將公司層級的平衡計分卡落實到部門，形成部門平衡計分卡。一般地，部門平衡計分卡指標主要源自三個方面：公司平衡計分卡、部門職能、跨部門需求與期望，然后將部門平衡計分卡落實到關鍵崗位的員工。關鍵崗位平衡計分卡應該從部門平

22、衡計分卡和與個人績效有關的跨部門流程、崗位職責中分解而來。由于企業(yè)指標到部門指標的分解采用的是平衡記分卡，而部門指標到崗位指標的分解更多的是依靠流程方法，這難免會產(chǎn)生一定的偏差，但流程服務于戰(zhàn)略并支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因此基于流程的KPI指標與基于BSC的戰(zhàn)略分解后的部門指標從根本方向上是完全一致的，通過一定的方法進行協(xié)調(diào)，比如價值樹方法可以使二者統(tǒng)一到企業(yè)戰(zhàn)略方向來。接下去的工作就是建立基于平衡計分卡的績效考核體系和能力發(fā)展體系。考核體系的

23、關鍵技術點是：年度目標值的設立、權重的設置和評分標準的確定。員工能力是學習與成長角度的一個關鍵問題，也是企業(yè)核心競爭力的源泉所在。強調(diào)提高員工技能的重要性是將員工的智慧和創(chuàng)造力最大限度地調(diào)動起來，以便實現(xiàn)公司的目標。最后要將平衡計分卡與浮動薪酬鏈接。平衡計分卡是一個持續(xù)的管理流程，運用浮動薪酬方案可以持久地激勵員工為實現(xiàn)這些目標而努力，平衡計分卡提供的框架和流程使浮動薪酬設計運用自如。四、企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系實施配套措施現(xiàn)代人力資源管理

24、己經(jīng)成為一個密不可分的整體，績效管理作為人力資源管理的核心模塊，與其他模塊之間都有著極為密切的聯(lián)系，尤其是企業(yè)文化、組織機構、薪酬系統(tǒng)，任何一個模塊的錯失，都有可能導致績效管理的失敗。1組織結構設計。為了順利的實施員工績效管理系統(tǒng)，企業(yè)中必須有負責執(zhí)行的機構及人員。員工績效管理一般是通過企業(yè)行政手段推廣實施的，其組織結構較常采用垂直結構。其結構又四大部門組成，權力部門負責有關員工績效管理事項的最終審批，實施部門具體負責員工績效管理制度的

25、實施，監(jiān)控部門監(jiān)控員工績效管理制度的實施及處理員工投訴，協(xié)助部門協(xié)助員工績效管理制度的實施，提供技術支持。中小企業(yè)由于組織機構相對簡單，相對應的權力部門為總經(jīng)理，監(jiān)控部門為管理人事的副總經(jīng)理及部分部門經(jīng)理組成的員工績效管理委員會，而協(xié)助部門為人事管理部門，各部門經(jīng)理是員工績效管理具體實施者。2企業(yè)文化重塑?；趹?zhàn)略的績效管理系統(tǒng)的實施，要求管理者重新審視企業(yè)文化，建立以團隊為基礎，“誠信為本、服務至上、追求和諧、成果共享”的企業(yè)核心價值

26、觀，并建立清晰的遠景目標，保證員上對企業(yè)目標的高度認同，最終建立以人為本的企業(yè)團隊文化。3建立科學的薪酬管理體系?？冃Ч芾砝砟钭钪匾氖且w現(xiàn)考核結果的及理性，而薪酬是對員工最直接的激勵因素，績效考核的結果很大一部分以薪酬的方式表現(xiàn)出來，因此，績效管理的結果要保證其激勵的充分陛與及時性，就必須有薪酬體系作為其后盾。借鑒基于戰(zhàn)略的績效管理，企業(yè)必須建立戰(zhàn)略性薪酬管理體系，該體系主要應當包括以下幾方面內(nèi)容：在滿足企業(yè)目標和戰(zhàn)略要求的前提下，

27、以激勵理論為導向，強調(diào)貢獻，強調(diào)溝通，分享文化、績效期望等，并且其薪酬包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬，并且適應企業(yè)戰(zhàn)略的變化進行彈性設計的浮動薪酬體系，同時為了實現(xiàn)組織和個人目標的協(xié)調(diào)發(fā)展，必須關注關鍵員工的激勵l作者單位：綿陽職業(yè)技術學院)萬方數(shù)據(jù)髓器裝二二:仙戰(zhàn)略研究[8iIIII.~HI1[llil道，目標管理的最大弱點就是不利于逐級向下分解。首先是將公司層級的施員工績效管理系統(tǒng)，企業(yè)中必須有過程控制，但是，從實質(zhì)上講一個目平衡計分卡落實

28、到部門，形成部門平負責執(zhí)行的機構及人員。員工績效管標體系其實就是一個控制體系，每一衡計分卡。一般地，部門平衡計分卡理一般是通過企業(yè)行政手段推廣實施個流程控制點就是一項工作任務，為指標主要源自嚴.個方面:公司平衡計的，其組織結構較常采用垂直結構。了目標體系的最終實現(xiàn)，有必要嚴格分卡、部門職能、跨部門需求與期望，其結構又四大部門組成，權力部門負控制整個業(yè)務流程，這就要重新設計然后將部門平衡計分卡落實到關鍵責有關員工績效管理事項的最終審企業(yè)的

29、整個業(yè)務流程。對于結構化的崗位的員工。關鍵崗位平衡i十分卡應批，實施部門具體負責員工績效管理工作，業(yè)務流程容易標準化，易于監(jiān)該從部門平衡計分卡和與個人績效制度的實施，監(jiān)控部門監(jiān)控員工績效督控制，而對于非結構化的工作則要有關的跨部門流程、崗位職責中分解管理制度的實施及處理員工投訴，協(xié)求員工具有豐富的工作經(jīng)驗和較強而來。由于企業(yè)指標到部門指標的分助部門協(xié)助員工績效管理制度的實的學習能力，這就涉及到用人、留人解采用的是平衡記分卡，而部門指標施

30、，提供技術支持。中小企業(yè)由于組織的問題，也就是企業(yè)的激勵機制。同到崗位指標的分解更多的是依靠流機構相對簡單，相對應的權力部門為時，目標管理的成功實施的一個關鍵程方法，這難免會產(chǎn)生一定的偏差，總經(jīng)理，監(jiān)控部門為管理人事的副總點是要求全員參與，組織、管理者和但流程服務于戰(zhàn)略并支撐戰(zhàn)略的實經(jīng)理及部分部門經(jīng)理組成的員工績效員工全部參與到目標管理中來，管理現(xiàn)，因此基于流程的KPI指標與基于管理委員會，而協(xié)助部門為人事管理者和員工通過溝通的方式，將

31、企業(yè)的BSC的戰(zhàn)略分解后的部門指標從根本部門，各部門經(jīng)理是員工績效管理具戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的方式和手方向上是完全一致的，通過一定的方體實施者。段以及員工的績效目標等管理的基法進行協(xié)調(diào)，比如價值樹方法可以使2.企業(yè)文化重塑?；趹?zhàn)略的績本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的二者統(tǒng)一到企業(yè)戰(zhàn)略方向來。接下去效管理系統(tǒng)的實施，要求管理者重新前提下，管理者幫助員工清除工作過的工作就是建立基于平衡計分卡的審視企業(yè)文化，建立以團隊為基礎，程中的障礙，

32、提供必要的支持、指導績效考核體系和能力發(fā)展體系?？己恕罢\信為本、服務至上、追求和諧、成和幫助，與員工一起共同完成績效目體系的關鍵技術點是:年度目標值的果共享“的企業(yè)核心價值觀，并建立標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略設立、權重的設置和評分標準的確清晰的遠景目標，保證員上對企業(yè)目目標。定。員工能力是學習與成長角度的一標的高度認間，最終建立以人為本的建立比較完善的企業(yè)績效目標個關鍵問題，也是企業(yè)核心競爭力的企業(yè)團隊文化。體系，是對企業(yè)的發(fā)展方

33、向有了相對源泉所在。強調(diào)提高員工技能的重要3.建立科學的薪酬管理體系?？兦逦恼J識，而通過對一套比較完善性是將員工的智慧和創(chuàng)造力最大限效管理理念最重要的是要體現(xiàn)考核結的指標體系，能夠加強對績效達成過度地調(diào)動起來，以便實現(xiàn)公司的目果的及理性，而薪酬是對員工最直接程的控制，使得整個績效管理的體系標。最后要將平衡計分卡與浮動薪酬的激勵因素，績效考核的結果很大一更加完善。科學的績效考核指標應具鏈接。平衡i十分卡是一個持續(xù)的管理部分以薪酬的方式表

34、現(xiàn)出來，因此，績有四個特性:與組織目標的一致性、與流程，運用浮動薪酬方案可以持久地效管理的結果要保證其激勵的充分性組織結構的依存性、完整性和可控激勵員工為實現(xiàn)這些目標而努力，平與及時性，就必須有薪酬體系作為其性?？冃е笜说乃膫€特性實際上反映衡計分卡提供的框架和流程使浮動后盾。借鑒基于戰(zhàn)略的績效管理，企了績效指標的制定必定要以企業(yè)戰(zhàn)薪酬設計運用自如。業(yè)必須建立戰(zhàn)略性薪酬管理體系，該略為出發(fā)點，與組織結構相適應，全四、企業(yè)戰(zhàn)略精鼓管理體系實

35、施體系主要應當包括以下幾方面內(nèi)容:面反映工作的關鍵環(huán)節(jié)，在部門和崗E蕃措施在滿足企業(yè)目標和戰(zhàn)略要求的前提位可以控制泡圍內(nèi)。把握績效指標的現(xiàn)代人力資源管理己經(jīng)成為一下，以激勵理論為導向，強調(diào)貢獻，強四個特征，也就掌握了進行指標提取個密不可分的整體，績效管理作為人調(diào)溝通，分享文化、績效期望等，并且的基本路徑。對于績效指標體系的分力資源管理的核心模塊，與其他模塊其薪酬包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬，并解，應該借鑒平衡記分卡的理念，分之間都有著極為密切