公司并購中知識(shí)管理分析

1、活在公司并購中會(huì)發(fā)生一系列的行為影響并購后協(xié)同效果發(fā)揮的一個(gè)重要因素是并購行為在多大程度上能夠促進(jìn)并購雙方知識(shí)的交流、轉(zhuǎn)移與共享。在公司并購過程中收購方必須對(duì)于并購后雙方的知識(shí)管理有充分的認(rèn)識(shí)找出影響其協(xié)同效果的障礙因素適時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施才能達(dá)到并購的預(yù)期目的。一、知識(shí)管理對(duì)于企業(yè)并購的意義1.知識(shí)管理。美國生產(chǎn)力與質(zhì)量研究中心(APQC)認(rèn)為:“知識(shí)管理就是為了提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而對(duì)知識(shí)進(jìn)行識(shí)別、獲取和充分發(fā)揮其作用的進(jìn)程?！泵绹聽柛＜瘓F(tuán)

2、創(chuàng)始人之一卡爾弗拉保羅認(rèn)為:“知識(shí)管理就是運(yùn)用集體智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供新的途徑。”概而言之知識(shí)管理就是運(yùn)用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。通過知識(shí)共享可以使知識(shí)所有者與他人分享自己的知識(shí)使知識(shí)從個(gè)體擁有向群體擁有轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)、企業(yè)內(nèi)部知識(shí)和外部知識(shí)的共享從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和外部知識(shí)的整合使原來由個(gè)體分散控制的知識(shí)轉(zhuǎn)化為由公司整體分享發(fā)揮知識(shí)的巨大力量最終提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。2

3、.企業(yè)并購目的與效果的背反。近年來無論國內(nèi)還是國外同行業(yè)、跨行業(yè)的兼并重組步伐不斷加快規(guī)模越來越大。但世界各國兼并活動(dòng)的效果與兼并的出發(fā)點(diǎn)都有較大的差異。美國墨沙(Mercer)管理咨詢公司在研究20世紀(jì)90年代發(fā)生的40起并購案后發(fā)現(xiàn)約有半數(shù)公司在發(fā)生并購后其業(yè)績沒有超過行業(yè)平均水平造成這一現(xiàn)象的原因多種多樣但也可以發(fā)現(xiàn)一些共同的問題。在分析并購失敗的原因時(shí)美國麥肯錫咨詢公司、美國墨沙(Mercer)管理咨詢公司以及其他一些研究機(jī)構(gòu)的

4、研究結(jié)果表明忽視并購雙方企業(yè)文化的差異沒有妥善解決文化沖突未能進(jìn)行有效的文化整合是重組失敗的根本原因。3.企業(yè)并購的核心在于增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)是當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源不僅是因?yàn)槠髽I(yè)具有的隱性知識(shí)難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿而且還在于當(dāng)前的知識(shí)存量所形成的知識(shí)結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)發(fā)現(xiàn)未來的機(jī)會(huì)和配置資源的方法企業(yè)內(nèi)各種資源效能發(fā)揮程度的差別也都是由企業(yè)現(xiàn)有的知識(shí)所決定的。企業(yè)的并購使得附著在資產(chǎn)上的知識(shí)轉(zhuǎn)移成為可能。對(duì)于戰(zhàn)略性并購而言其整合的最終目標(biāo)

5、是通過并購雙方企業(yè)的人員、產(chǎn)品和流程所具有的互補(bǔ)性技能組建一個(gè)新的企業(yè)利用各種知識(shí)之間可能存在互相補(bǔ)充、互相解釋或互為強(qiáng)化的關(guān)系實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升和競(jìng)爭(zhēng)能力的提高。20世紀(jì)90年代以來的第五次兼并浪潮主要以戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)為動(dòng)機(jī)并購重點(diǎn)由過去的盲目追求規(guī)模和大而全轉(zhuǎn)向加強(qiáng)主體核心業(yè)務(wù)目的在于整合產(chǎn)業(yè)增強(qiáng)國際競(jìng)爭(zhēng)力。二、影響公司并購中知識(shí)管理的障礙因素分析影響公司并購中知識(shí)管理的障礙因素主要包括:1.“經(jīng)濟(jì)理性人”假設(shè)?！敖?jīng)濟(jì)理性人”假設(shè)認(rèn)為人是

6、理性的是具有利己本性的。在知識(shí)共享行為中人們不愿意把自己通過努力獲得的知識(shí)無償?shù)厮徒o他人更不希望在自己的知識(shí)被他人獲取之后對(duì)自己的地位形成一種取代或競(jìng)爭(zhēng)威脅因此人們往往為了維護(hù)自己的利益不得不謹(jǐn)慎對(duì)待知識(shí)共享問題傾向于壟斷知識(shí)從而塑造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。更何況研究與創(chuàng)新知識(shí)成果的獲得需要大量的投入包括資金技術(shù)的時(shí)間精力的甚至還需要付出艱辛的努力才能得到這些成本與付出往往不是用薪水就能補(bǔ)償?shù)亩鴱?fù)制和利用知識(shí)的人則可以不花錢或少花錢就能利用他人

7、的知識(shí)。2.組織文化建設(shè)不到位。對(duì)于一個(gè)組織或者企業(yè)來說創(chuàng)新是其保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉而創(chuàng)新本身是一種新知識(shí)的創(chuàng)造這種創(chuàng)造離不開知識(shí)的共享與學(xué)習(xí)。知識(shí)共享是發(fā)揮知識(shí)價(jià)值最大化的有效途徑知識(shí)共享是知識(shí)管理的基點(diǎn)。但由于企業(yè)的知識(shí)體系具有各自獨(dú)特的發(fā)展烙印不同知識(shí)系統(tǒng)的整合可能會(huì)出現(xiàn)不兼容的現(xiàn)象從而造成知識(shí)轉(zhuǎn)移的困難。員工的知識(shí)共享行為在組織當(dāng)中不會(huì)自發(fā)實(shí)現(xiàn)需要特定的企業(yè)文化的引導(dǎo)。沒有員工對(duì)知識(shí)共享文化的認(rèn)同就不會(huì)從行動(dòng)上主動(dòng)共享知識(shí)就難以自

8、覺支持知識(shí)管理項(xiàng)目的實(shí)施。3.知識(shí)存在方式的特殊性。知識(shí)包括顯性知識(shí)與隱性知識(shí)顯性知識(shí)是以各種論文、著作、專利、科學(xué)發(fā)明和特殊技術(shù)等成果形式存在的有物質(zhì)載體容易被獲取、理解與交流。而隱性知識(shí)則存在于人的意識(shí)中是無形的不易被認(rèn)識(shí)不易被他人所理解和掌握。隱性知識(shí)的這種特點(diǎn)限制了其大規(guī)模的積累和傳播?？梢婋[性知識(shí)與顯性知識(shí)相比其可共享程度要低得多。4.管理模式的制約。在公司并購過程中可能由于多種原因管理模式的□楊曙光公司并購中知識(shí)管理分析管理

9、實(shí)務(wù)EnterpriseVitality企業(yè)力2006年第12期90活整合滯后缺乏必要的適應(yīng)性與靈活性。一般情況下組織層級(jí)過多會(huì)使得知識(shí)交流共享渠道不暢、信息傳遞速度慢信息衰退速度快信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重不利于企業(yè)內(nèi)部的交流與溝通使得知識(shí)的轉(zhuǎn)移和流動(dòng)尤其是隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)移非常困難這必然極大地阻礙企業(yè)知識(shí)共享的有效實(shí)現(xiàn)。5.知識(shí)管理工具的制約。如果企業(yè)物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)薄弱缺乏基本的知識(shí)管理技術(shù)工具員工們往往不知道到哪里去尋找所需要的知識(shí)。一方面存在于

10、員工頭腦中的隱性知識(shí)難以明確的被他人觀察、了解難以進(jìn)行有效的表達(dá)、存儲(chǔ)、溝通與交流另一方面顯性知識(shí)被隱藏在大量的信息和數(shù)據(jù)庫中多而雜亂不利于知識(shí)需求者使用。因此薄弱的技術(shù)基礎(chǔ)將令企業(yè)難以擺脫時(shí)間、空間和知識(shí)的數(shù)量及質(zhì)量的限制難以有效地共享與利用知識(shí)。三、公司并購中知識(shí)管理的對(duì)策1.建立學(xué)習(xí)型組織是有效實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)該通過構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。通過開展經(jīng)常性的培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)交流學(xué)習(xí)等活動(dòng)將學(xué)習(xí)內(nèi)化為組織的經(jīng)常性行為形成員

11、工的共同愿景通過建立相應(yīng)的組織文化使員工相互信任促進(jìn)知識(shí)的交流與移動(dòng)通過營造開放式交流環(huán)境促進(jìn)隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)移以及向顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。組織成為真正的學(xué)習(xí)型組織的真正目的是“五項(xiàng)修煉的融合不是以締造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織為最終目的而是引導(dǎo)出一個(gè)實(shí)驗(yàn)與進(jìn)步的新觀念使組織日新又新不斷創(chuàng)造未來”?！敦?cái)富》雜志指出:“拋棄那些陳舊的領(lǐng)導(dǎo)觀念吧!90年代最成功的公司將會(huì)是那些建立學(xué)習(xí)型組織的公司?！睔づ剖凸酒蠡魅蔚赂裾f:“唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或許是具備比你

12、的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力”。2.從戰(zhàn)略的高度對(duì)待企業(yè)文化的整合。管理大師彼得德魯克認(rèn)為:“與所有成功經(jīng)營一樣要想通過兼并來成功地開展多種經(jīng)營需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心單是財(cái)務(wù)上的聯(lián)結(jié)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。用社會(huì)科學(xué)的行話來說必須具有一種‘共同的文化’或至少有‘文化上的姻緣’?！逼髽I(yè)并購后必須全面導(dǎo)入并購企業(yè)的文化理念對(duì)所并購企業(yè)的原有文化從層次、層面、結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行全面有效地整合。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏開發(fā)海外市場(chǎng)的觀念是:要讓當(dāng)?shù)厝私邮苣愕漠a(chǎn)品首先

13、要讓他們認(rèn)同你的人和你的文化讓海爾文化本土化。美國海爾執(zhí)行的是總部“三融一創(chuàng)”的戰(zhàn)略定位即當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化和創(chuàng)本土名牌這個(gè)指導(dǎo)思想使得美國海爾的發(fā)展步伐不僅比較快而且比較扎實(shí)。3.建立完善的知識(shí)共享的激勵(lì)機(jī)制。在并購形成的企業(yè)中應(yīng)該根據(jù)對(duì)于知識(shí)共享的貢獻(xiàn)與回報(bào)相對(duì)應(yīng)原則建立合理的利益分配機(jī)制。馬斯洛的“需要層次論”認(rèn)為人的需要從低到高是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。在低層次滿足后自然向高層次追求因而應(yīng)該建立

14、多元化的激勵(lì)機(jī)制。為知識(shí)員工提供多元的價(jià)值分配形式如職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、股票、榮譽(yù)等就滿足知識(shí)員工的綜合需求而言機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識(shí)員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識(shí)的重要因素。機(jī)會(huì)的表現(xiàn)形式很多如參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的活動(dòng)等。這些“內(nèi)部報(bào)酬”對(duì)知識(shí)員工有更大的吸引力。4.建立知識(shí)主管制度。知識(shí)管理者不僅要使組織的領(lǐng)導(dǎo)層明白在并購形成的新組織中知識(shí)的開發(fā)、共享和創(chuàng)新是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的支柱還

15、要能對(duì)包括信息在內(nèi)的所有知識(shí)資源實(shí)施全面管理做到:了解組織及其內(nèi)在的知識(shí)需求建立和造就一個(gè)能促進(jìn)學(xué)習(xí)和共享的環(huán)境監(jiān)督保證知識(shí)庫內(nèi)容的質(zhì)量、深度、風(fēng)格并使之與組織的發(fā)展一致保證知識(shí)庫的正常運(yùn)行促進(jìn)知識(shí)集成、知識(shí)生產(chǎn)和知識(shí)共享等。知識(shí)管理部門建立的意義在于:促進(jìn)組織內(nèi)部知識(shí)的分享與交流把知識(shí)與知識(shí)、知識(shí)與活動(dòng)、知識(shí)與人連接起來運(yùn)用集體智慧和創(chuàng)新能力贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5.管理模式的變革。知識(shí)只有被人所掌握才能成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。并購企業(yè)必須從根本上進(jìn)

16、行變革而不是簡單地進(jìn)行重組或“減肥”。應(yīng)該打破傳統(tǒng)的縱向、線形的等級(jí)管理模式建立柔性、靈活的以知識(shí)服務(wù)為中心的管理模式。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)從“金字塔”型的管理模式變成扁平化、團(tuán)隊(duì)化、網(wǎng)絡(luò)化的管理模式。扁平化管理可以加快信息傳遞速度有利于知識(shí)的交流有利于員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。團(tuán)隊(duì)化管理能夠促進(jìn)知識(shí)尤其是隱性知識(shí)的有效轉(zhuǎn)移培養(yǎng)彼此之間的信任感。在企業(yè)兼并中企業(yè)高層應(yīng)該更多關(guān)注企業(yè)在整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的地位不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略應(yīng)尋找與配置能夠支撐戰(zhàn)

17、略目標(biāo)的戰(zhàn)略性資源。6.加強(qiáng)知識(shí)管理的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。有效的知識(shí)共享必須依靠信息技術(shù)的支持技術(shù)在知識(shí)共享中的最大價(jià)值在于它能擴(kuò)展知識(shí)傳播的時(shí)空范圍與速度。企業(yè)可以通過開發(fā)和應(yīng)用知識(shí)管理系統(tǒng)建立知識(shí)共享的信息網(wǎng)絡(luò)有效地進(jìn)行知識(shí)的編碼和傳遞使知識(shí)的獲取、轉(zhuǎn)化與共享最大化促進(jìn)知識(shí)在企業(yè)內(nèi)的交流通過建立基于外聯(lián)網(wǎng)和內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的電子公告板為知識(shí)的需要方和所有方之間的接觸創(chuàng)造機(jī)會(huì)通過多媒體技術(shù)和知識(shí)挖掘技術(shù)將員工的隱性知識(shí)盡可能挖掘出來并清楚地表述通過對(duì)