公司層面戰(zhàn)略張力的理論分析

1、第l8卷第l期JournalofYunnanFinance＆EconomicsUniversity公司層面戰(zhàn)路張力的理論分析吳劍平，楊芳(云南財(cái)貿(mào)學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究院，云南昆明650221)關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略內(nèi)容；公司層面；戰(zhàn)略張力；多業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)單元摘要：在戰(zhàn)略內(nèi)容的公司層面，多元化公司對(duì)業(yè)務(wù)單元的定位存在戰(zhàn)略觀的分歧。由此，事業(yè)部觀點(diǎn)與核心能力觀點(diǎn)形成了公司層面的戰(zhàn)略張力。這一張力，在戰(zhàn)略實(shí)踐中深刻地影響了戰(zhàn)略內(nèi)容業(yè)務(wù)層面的管理模式，同時(shí)在理論上

2、呈現(xiàn)為戰(zhàn)略觀點(diǎn)的對(duì)立。戰(zhàn)略張力的存在也使得理論界不可能徹底整合戰(zhàn)略管理理論。中圖分類號(hào)：I：272文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672—4755(2003)01—0086—02事業(yè)部觀點(diǎn)以發(fā)明波士頓矩陣的巴瑞赫德利為代表的波士頓學(xué)派是事業(yè)部觀點(diǎn)的中堅(jiān)，赫德利的著作《戰(zhàn)略與事業(yè)部》(1977)也是早期的事業(yè)部觀點(diǎn)的代表。事業(yè)部觀點(diǎn)認(rèn)為，敏感的重要性遠(yuǎn)高于協(xié)同，因?yàn)槊恳环N業(yè)務(wù)都有其獨(dú)特的屬性和需要。從事多種不同業(yè)務(wù)的公司，必須為每一種業(yè)務(wù)開發(fā)出

3、相應(yīng)的特定戰(zhàn)略，并為組織的各個(gè)特定部門分派責(zé)任，這些特定部門便形成了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)。作為明確的事業(yè)部的SBU，直接向總公司的核心層負(fù)責(zé)，以使其面對(duì)各類競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力保持敏感性和能動(dòng)性。高度敏感性需要疏離總公司核心層的隨意介入，并確保不受跨業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的影響。因此，業(yè)務(wù)單元的高度自治是必須的，它們僅需接受總公司的財(cái)務(wù)控制。事業(yè)部觀點(diǎn)廣泛受到分析技術(shù)的支持，例如波士頓矩陣分析法、通用電氣公司的業(yè)務(wù)屏分析法、阿瑟小矩陣等。事業(yè)部觀點(diǎn)認(rèn)為，一個(gè)公

4、司包含多個(gè)高度自治的業(yè)務(wù)單元的主要原因在于財(cái)務(wù)資源杠桿，唯一應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的協(xié)同是財(cái)務(wù)協(xié)同。事實(shí)上，總公司核心層的角色應(yīng)當(dāng)是積極的投資者，他們投資于不同的業(yè)務(wù)，其動(dòng)機(jī)是尋找具有前景的事業(yè)部以獲利，同時(shí)進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制，以分配已有資本并分散風(fēng)險(xiǎn)。因此，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略使命應(yīng)當(dāng)是財(cái)務(wù)導(dǎo)向的——增長(zhǎng)、保持、撇脂、掠奪一這取決于業(yè)務(wù)單元在公司所屬事業(yè)部中的定位。一項(xiàng)好的公司戰(zhàn)略，致力于使成熟的事業(yè)部與潛在高投資回報(bào)率的事業(yè)部平衡搭配，同時(shí)，總體

5、風(fēng)險(xiǎn)維持在忍受限度之內(nèi)；而業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系僅存在于財(cái)務(wù)上。事業(yè)部觀點(diǎn)也不否認(rèn)業(yè)務(wù)單元之間存在財(cái)務(wù)關(guān)系之外的協(xié)同，但那只發(fā)生在資源杠桿效應(yīng)明顯的戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)中，而其它方面的協(xié)同將得不償失。近年來的事業(yè)部觀點(diǎn)研究者指出，盡管依靠?jī)?nèi)部增長(zhǎng)的手段可以進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但對(duì)于公司層面戰(zhàn)略而言，事業(yè)部方法特別適用于多元化。在一個(gè)依從事業(yè)部管理原則進(jìn)行多元化經(jīng)營的公司中，外部并購過來的公司很容易被整合并融入公司，因?yàn)檫@些被并購的公司大體上可以作為業(yè)務(wù)單

6、元而存在，僅需與總公司的控制系統(tǒng)相連。事業(yè)部觀點(diǎn)主張，這類非協(xié)同性的購并能夠產(chǎn)生高額利潤，因?yàn)楣镜挠啻尜Y金可以用于更有吸引力的投資機(jī)會(huì)，而公司內(nèi)部的這種機(jī)會(huì)總是有限的。并且，購并者也可以對(duì)被并購的公司進(jìn)行管理重組，并使之依照自己的戰(zhàn)略意圖運(yùn)作。核心能力觀點(diǎn)核心能力觀點(diǎn)指出，多業(yè)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)集成一團(tuán)，而非松散自治，公司層面戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是基于資源的；認(rèn)為，多業(yè)務(wù)公司中存在某種核心，它由一系列被組織共享的能力構(gòu)成。核心能力應(yīng)當(dāng)被盡可能地杠桿使用，

7、讓它們輻射到公司的所有業(yè)務(wù)中去。同時(shí)，這種在特定業(yè)務(wù)中的應(yīng)用，反過來又可以加強(qiáng)核心能力本身，并形成能力更新的良性循環(huán)，使整個(gè)公司受益。因?yàn)樗械臉I(yè)務(wù)單元都重迭在公司的核心能力之上，并且為核心能力做出貢獻(xiàn)，所以，業(yè)務(wù)單元的自治就受到了必要的限制。核心能力的創(chuàng)造和杠桿使用，要求保持緊密的團(tuán)隊(duì)合作。普拉哈拉德和哈梅爾通過“核心能力的大樹模型”說明，公司核心層的角色任務(wù)是構(gòu)建核心能力，并確保公司的關(guān)鍵資源和能力載體能夠在各業(yè)務(wù)單元之間輕易部署。

8、對(duì)協(xié)同的強(qiáng)調(diào)，不可避免地壓制了各業(yè)務(wù)單元對(duì)所處環(huán)境的敏感性和能動(dòng)性。業(yè)務(wù)敏感性的喪失產(chǎn)生的價(jià)值破壞，將從資源杠收稿日期：2003—06—12作者簡(jiǎn)介：吳劍平(1976一)江西人，碩士，研究方向?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理；楊芳(J979一)，女，云南個(gè)舊人，碩士，研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理。維普資訊吳劍平等：公司層面戰(zhàn)略張力的理論分析87桿效應(yīng)中得到更多補(bǔ)償。核心能力觀點(diǎn)主張，公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力更多地取決于在整個(gè)公司范圍對(duì)資源的升級(jí)和更新，而不是占據(jù)特定的市場(chǎng)

9、定位。公司間的競(jìng)爭(zhēng)游戲，使得各方都試圖建立更好的能力基礎(chǔ)，而特定市場(chǎng)中的各類競(jìng)爭(zhēng)沖突，不過是公司間競(jìng)爭(zhēng)游戲的一部分。從這個(gè)角度而言，建立公司的核心能力才是戰(zhàn)略性的，而與競(jìng)爭(zhēng)者在特定市場(chǎng)上的搏斗則是戰(zhàn)術(shù)性的。因此，公司須以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為中心，而不是業(yè)務(wù)單元，后者是整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)游戲的分支?？傊?，業(yè)務(wù)單元對(duì)某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域敏感性的喪失是值得付出的代價(jià)另外，哈梅爾等學(xué)者在《競(jìng)爭(zhēng)大未來》一書中對(duì)事業(yè)部觀點(diǎn)也表明了反對(duì)立場(chǎng)，認(rèn)為事業(yè)部自治不是公司層面戰(zhàn)略的有效

10、方法。哈梅爾承認(rèn)多元化公司存在事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元，但他們并不認(rèn)為高度自治的管理方式符合事業(yè)部管理的本質(zhì)。他們認(rèn)為，把SBU放在公司發(fā)展的首位，不僅是“教條主義錯(cuò)誤”，而且是“由整整一代人犯下的時(shí)代錯(cuò)誤”。哈梅爾以日本企業(yè)和飛利浦公司為例，指出了公司的發(fā)展應(yīng)當(dāng)圍繞共享的能力為核心，業(yè)務(wù)單元應(yīng)當(dāng)被用于幫助并進(jìn)一步加強(qiáng)核心能力的發(fā)展。顯然，公司層面應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于事業(yè)部層面，而不可能讓事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元占首要地位。公司的核心層必須“為能力的構(gòu)建而樹立目

11、標(biāo)”，并且必須確保這種“戰(zhàn)略性構(gòu)建”得以實(shí)施。西羅爾的研究改變公司成分的最重要方法是合并、收購以及拆分、剝離。對(duì)于公司的增長(zhǎng)而言，購并是不是一種可行方法這也是關(guān)于公司層面戰(zhàn)略爭(zhēng)論的一個(gè)重要方面。馬克西羅爾在《協(xié)同陷阱》一書中結(jié)合戰(zhàn)略管理理論、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織理論，研究了協(xié)同的各種方法。西羅爾基于定量研究，指出“購并在總體水平上并未導(dǎo)致協(xié)同——購并是一個(gè)陷阱，購并者破壞了股東價(jià)值，這是一個(gè)顯而易見的事實(shí)。”西羅爾的這項(xiàng)令人清醒的研究，

12、也得到了產(chǎn)業(yè)組織研究者的證實(shí)，同時(shí)進(jìn)一步證實(shí)了事業(yè)部觀點(diǎn)與核心能力觀點(diǎn)在“敏感與協(xié)同”方面的邏輯性對(duì)立。坎貝爾、古爾德和亞歷山大的研究阿許雷基戰(zhàn)略管理中心的坎貝爾等學(xué)者在《公司層面戰(zhàn)略(1994)1和《母公司的價(jià)值(1995)》中研究了公司層面戰(zhàn)略的持續(xù)工作流，并專門研究了公司核心層的角色。他們指出，在某些情形中——即，母公司能為業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值時(shí)——母公司直接介入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(事業(yè)部)的管理是合理的?？藏悹栔赋觯切┠軌?yàn)闃I(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造

13、附加值的母公司，事實(shí)上擁有一種母公司優(yōu)勢(shì)和母公司能力，而這種優(yōu)勢(shì)和能力并非每個(gè)母公司都具備的。需要說明的是，坎貝爾等學(xué)者試圖超脫事業(yè)部觀點(diǎn)與核心能力觀點(diǎn)的糾纏。他們所舉的例子中，包含了像佳能這樣的以核心能力為導(dǎo)向的成功公司，也有像BTR這樣以事業(yè)部為導(dǎo)向的優(yōu)秀企業(yè)。他們認(rèn)為，如果母公司的核心層具備了可以創(chuàng)造出預(yù)期價(jià)值的“母公司能力”，那么兩種方法都能取得成功。問題是人們對(duì)母公司能力或母公司優(yōu)勢(shì)的研究還非常幼稚，因此坎貝爾等人的觀點(diǎn)能否站

14、得住腳還是未知數(shù)?？藏悹枴⒐艩柕?、亞歷山大等學(xué)者避開公司層面戰(zhàn)略的熱點(diǎn)問題，重點(diǎn)研究多業(yè)務(wù)公司的構(gòu)建和管理問題，并專注于不同公司的管理風(fēng)格的研究。他們?cè)凇稇?zhàn)略與風(fēng)格》一書中指出，“現(xiàn)實(shí)中存在許多制定公司層面戰(zhàn)略的最佳方法”。古爾德與亞歷山大研究了英國的十六家大型多元化公司，證實(shí)了“不同的管理風(fēng)格各有其合理性，并且都得以成功實(shí)施”，這些管理風(fēng)格橫跨了事業(yè)部導(dǎo)向的業(yè)務(wù)單元自治和核心能力導(dǎo)向的公司整合。他們的結(jié)論是：“財(cái)務(wù)控制風(fēng)格更適應(yīng)當(dāng)前的

15、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境”一這大體上與事業(yè)部觀點(diǎn)相符；但他們又指出：“也存在很多情況，使得業(yè)務(wù)單元必須相互協(xié)調(diào)甚至相互依賴”，此時(shí)“公司核心層就必須更多地介入”坎貝爾等人強(qiáng)調(diào)，公司層面戰(zhàn)略的每一種管理風(fēng)格各有長(zhǎng)短、關(guān)鍵的問題是，戰(zhàn)略者必須清楚何時(shí)采取何種管理風(fēng)格更為恰當(dāng)。然而，依據(jù)明茨伯格與：衛(wèi)斯理提出的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變與組織變革的層次與范圍對(duì)應(yīng)模型，管理風(fēng)格屬于跨系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)與文化等三個(gè)層次的組織狀態(tài)，而且偏向于最高層的組織文化，因此，以其說管理風(fēng)格引導(dǎo)公司層

16、面戰(zhàn)略的成功，倒不如說是長(zhǎng)期的公司層面戰(zhàn)略醞釀出了相應(yīng)的管理風(fēng)格。管理風(fēng)格與公司層面戰(zhàn)略成敗的因果關(guān)系的含糊，也使得坎貝爾等人的研究存在一定局限性大量國內(nèi)外戰(zhàn)略研究者指出，當(dāng)前戰(zhàn)略管理理論呈現(xiàn)的三大特征之一是理論問的整合。然而，戰(zhàn)略張力的存在，導(dǎo)致了戰(zhàn)略理論的整合不可能徹底，這也正是坎貝爾等學(xué)者的研究并沒有真正整合事業(yè)部觀點(diǎn)和核心能力觀點(diǎn)的原因。戰(zhàn)略張力的解決，只存在于實(shí)踐中，這體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理研究的另一個(gè)特征：強(qiáng)調(diào)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)的思想?？?/p>

17、之，戰(zhàn)略者必須處理“敏感性與協(xié)同性”的悖論。而理論的動(dòng)態(tài)化始于戰(zhàn)略思維方式的轉(zhuǎn)變，包括非理性與理性、線性思維與非線性思維的辯證。戰(zhàn)略張力的客觀存在，體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的比較研究的必要性，人們通過比較戰(zhàn)略張力的兩極，將在現(xiàn)實(shí)中能更有效地處理一一作為“超限問題”與“單調(diào)問題”的對(duì)立統(tǒng)一體的戰(zhàn)略問題。參考文獻(xiàn)：[1]Ansllnger，P1＆CopelandTEGrowthThroughAcquisitions：AFreshLook[J]，Har