企業(yè)并購失敗的原因

1、企業(yè)并購(merger&acquisition)是指在市場經(jīng)濟體制條件下，兩個或更多的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序，通過簽訂一組市場合約的形式合并成一個企業(yè)的行為。企業(yè)并購由來已久，從1895年開始到現(xiàn)在，世界共經(jīng)歷了5次大的并購浪潮。隨著經(jīng)濟全球化進程的發(fā)展和中國加入wT0以及國企改革的深入，我國也面臨著產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)重組、社會資源的重新配置等一系列變革活動。我國政府已大幅度放寬了對企業(yè)并購的限制，國內(nèi)也掀起了并購熱潮。并購已成

2、為企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力、提高效率的重要手段。但縱觀我國企業(yè)的并購史，真正成功地并購還不到10％。那么，企業(yè)并購為何敗多勝少呢1、企業(yè)并購中政府干預過多，市場化水平低。這主要是我國的現(xiàn)實情況所決定的。企業(yè)并購的正常進行依賴于產(chǎn)權(quán)市場的形成，而我國目前產(chǎn)權(quán)市場還未形成和完善。由于傳統(tǒng)觀念的影響，一些企業(yè)經(jīng)營者的擴張意識尚不強烈，一些劣勢企業(yè)也缺乏危機感。所以，在企業(yè)的并購發(fā)展初期，政府以國有資產(chǎn)代表的身份自上而下地對企業(yè)進行引導和牽線搭橋

3、，為兼并雙方選擇對象，甚至進行必要的行政干預，從而推動優(yōu)勢企業(yè)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)移與擴散，這是非常有必要的，在客觀上也是合乎理性的。這可以說，政府在企業(yè)并購中也起到一定的積極作用。問題在于“政企不分”的行政干預往往會偏離資本所有者的利益目標。政府的目標往往是出于維護社會安定、增加地方稅收，或為解決其它虧損企業(yè)的問題積累經(jīng)驗。而企業(yè)之間的并購，則是為了特定企業(yè)發(fā)展或者兼并雙方問的協(xié)同效應(yīng)潛力。在二者目標不一致時，政府為獲得企業(yè)在實現(xiàn)其社會目標中的“

4、協(xié)助與配合”而向企業(yè)供應(yīng)一定的行政資源，如給予稅收、銀行貸款利息上的減免等等。這種看似互惠的政策卻存在著很大的弊端：第一、往往使這些企業(yè)永遠都“長不大”。因為政府的這種扶持政策不利于市場的公平競爭，不利于這些特殊企業(yè)走向市場，自覺、有意識地發(fā)展企業(yè)的能力。第二、政府出于自己的目的所搞的“拉郎配”式的企業(yè)并購，很可能違背市場經(jīng)濟規(guī)律。這種人為地規(guī)定生產(chǎn)要素的流向，不利于資源的優(yōu)化配置。且這種企業(yè)在并購后往往對并購后的整合沒有積極性，也不利

5、于并購的價值創(chuàng)造和企業(yè)成長。第三、一些優(yōu)勢企業(yè)由于聽從政府的命令而兼并了一些劣勢企業(yè)，必須花費大量的財力和資源去救濟目標企業(yè)這條“壞魚”，結(jié)果導致經(jīng)濟滑坡，甚至被拖垮。2、并購企業(yè)與目標企業(yè)間的信息不對稱所帶來的風險。由于并購雙方的信息不對稱，不少企業(yè)收購的目標公司資產(chǎn)質(zhì)量較差，長期以來沉淀了不少的不良資產(chǎn)，還存在大量的負債，收購時收購方對潛在的風險渾然不覺，結(jié)果為將來的重組失敗埋下伏筆。此類情況大量存在于中國資本市場上針對績差上市公司

6、的“買殼上市”的收購中。不充分的信息披露導致收購方在收購前無法對上市公司資產(chǎn)狀況和財務(wù)狀況進行較為準確的評估，同時嚴重的信息不對稱造成收購方在交易前對收購后的重組形成不恰當?shù)念A期，結(jié)果導致并購的失敗。3、并購企業(yè)在并購決策上過多地傾向于財務(wù)性并購而非戰(zhàn)略性并購。財務(wù)性并購是以價值轉(zhuǎn)移為目的，追逐的是短期財務(wù)目標，特別是現(xiàn)金目標，并不打算長期經(jīng)營這個企業(yè)，因而無意將被并購企業(yè)的資源、技術(shù)和生產(chǎn)流程等整合為自己的一部分。相反，戰(zhàn)略性并購是以

7、價值創(chuàng)造為目的，雙方以各自的核心能力為基礎(chǔ)，通過優(yōu)化資源配置的方式在適度的范圍內(nèi)繼續(xù)強化主營，產(chǎn)生一體化協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造大于各自獨立價值之和的新增價值。企業(yè)在并購時若過多地傾向于財務(wù)性目標，則往往在并購后無心對被并購企業(yè)進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面的實質(zhì)性改變，導致重組過程步履維艱，并購后反而效益下降。德魯克認為，企業(yè)的收購應(yīng)以經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，而不應(yīng)以財務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，“以財務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的收購或多或少都會招致失敗的命運”。4、不顧

8、自身實力，盲目進行不相關(guān)并購。很多企業(yè)在小有名氣之后，盡管其主營業(yè)務(wù)不突出，實力不雄厚，但急于進行多元化，進入利潤高的行業(yè)，而不管自身對該行業(yè)熟悉與否，結(jié)果并沒有產(chǎn)生預期的經(jīng)濟效益且分散了企業(yè)的有限資源。在新的行業(yè)中沒站住腳且把在原有行業(yè)中的競爭優(yōu)勢丟掉了，掉進了多元化“陷阱”，導致企業(yè)的綜合經(jīng)濟效益下降。5、忽視對并購后的整合。企業(yè)并購是一個復雜的過程，并購后的整合是并購取得成功的最為關(guān)鍵的一步，有效地并購后整合措施能夠彌補和挽救前期

9、并購戰(zhàn)略和決策過程的欠缺和不足，使企業(yè)能對被并購企業(yè)進行“消化”，產(chǎn)生112的效果。相反，缺乏并購后的整合往往導致企業(yè)“消化不良”，使目標企業(yè)成為自身的負擔。這正是我國企業(yè)在并購中常犯的錯誤。往往只是在并購前期特別認真，精心策劃，并購后則掉以輕心，忽視并購后的整合使得并購失敗在所難免。6、并購企業(yè)間的文化沖突，原有的心理契約失衡。心理契約是存在于企業(yè)和員工之間的隱性契約，即員工與企業(yè)之間對雙方勞動契約的相互認知、理解和心理上的依存與契約

10、關(guān)系。企業(yè)并購使原來不同質(zhì)的企業(yè)文化共處于同一時空環(huán)境之中，必然要經(jīng)過一個接觸、沖突與適應(yīng)的互動過程。處理不好，企業(yè)內(nèi)常常會充滿矛盾和幫派，造(下轉(zhuǎn)第17頁)13口山東宋寶莉企業(yè)并購失敗的原因萬方數(shù)據(jù)b企業(yè)改制的流向，不利于資源的優(yōu)化配置。且這種企業(yè)在并購后往往對并購盾的整合沒有積極性，也不利于并購的價值創(chuàng)造和企業(yè)成長。第豆、一些優(yōu)勢企業(yè)由于聽從政府的命令而兼并了一些劣勢企業(yè)，必須花費大蜜的財力和資源去救濟目標企業(yè)這條“壞魚結(jié)果導致經(jīng)濟

11、滑坡，甚至被拖垮。2、并購企業(yè)與目標企業(yè)間的信息不對稱所帶來的風險。由于并購雙方的信息不對稱，不少企業(yè)收購的目標公司資產(chǎn)質(zhì)盤較差，長期以來沉淀了不少的不良資產(chǎn)，還存在大盤的負債，收購時收購方對潛在的風險渾然不覺，結(jié)果為將來的意組失敗現(xiàn)下伏塔。此類情況大最存在于中國資本市場上針對績襲上市公司的“買殼上市“的收購中。不充分的信息披露導致收購方在收購前無法對上市公司資產(chǎn)狀況和財務(wù)狀況進行較為準確的評估，同時嚴寰的信息不對稱造成收購方在交易前對

12、收購后的重組形成不恰當?shù)念A期，結(jié)果導致并購的失敗。3、并購企業(yè)在并購決策上過多地傾向于財務(wù)性并購而非戰(zhàn)略性并購。財務(wù)性并購是以價值轉(zhuǎn)移為目的，追逐的是短期財務(wù)目標，特別是現(xiàn)金目標，并不打算長期經(jīng)營這個企業(yè)，因而無意將被并購企業(yè)的資源、技術(shù)和生產(chǎn)流程等整合為自己的…部分。相反，戰(zhàn)略性并購是以價值創(chuàng)造為目的，雙方以各自的核心能力為基礎(chǔ)，通過優(yōu)化資源配置的方式在適度的指圈內(nèi)繼續(xù)強化主膏，產(chǎn)生一體化協(xié)間效應(yīng)，創(chuàng)造大于各自獨立價值之和的新增價值。

13、企業(yè)在并購時若過多地傾向于財務(wù)性目標，則往往在并購后咒心對被并購企業(yè)進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面的實質(zhì)性改變，導致重組過程步履維艱，并購后反而效撬下降。德魯克認為，企業(yè)的收購應(yīng)以經(jīng)營戰(zhàn)略為慕礎(chǔ)，而不應(yīng)以財務(wù)戰(zhàn)略為恭礎(chǔ)，“以財務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的收購或多或少都會招致失敗的命運“。4、不顧自身實力，盲目進行不相關(guān)并購o很多企業(yè)夜小有名氣之后，盡管其主營業(yè)務(wù)不突出，實力不雄厚，但急于進行多元化，進入利潤高的行業(yè)，而不管自身對該行業(yè)熟悉與杏

14、，結(jié)果并沒有產(chǎn)生預期的經(jīng)濟效益且分散了企業(yè)的有限資源。在新的行業(yè)中沒站住腳且把在原有行業(yè)中的競爭優(yōu)勢丟掉了，掉進了多元化“陷阱“，導致企業(yè)的綜合經(jīng)濟效益下降。5、忽視對并購扁的黯食。企業(yè)并購是一個復雜的過程，并購盾的黯食是并購取得成功的最為關(guān)鍵的一步，有效地并購后擦合措施能夠彌補和挽救前期并購戰(zhàn)略和訣策過程的欠缺和不足，使企業(yè)能對被并購企業(yè)進行“消化產(chǎn)生112的效果。相反，缺乏并購后的整合往往導致企業(yè)“消化不良使目標企業(yè)成為自身的負擔。

15、這正是我國企業(yè)在并購中常犯的錯誤。往往只是在并購前期特別認真，精心策劃，并購后則掉以輕心，忽視并購后的整合使得并購失敗在所難免。6、并購企業(yè)間的文化沖突，照有的心理契約失衡。心理契約是存在于企業(yè)和員工之間的隱性契約，即員工與企業(yè)之間對雙方勞動契約的相互認知、理解和心理上的依存與契約關(guān)系。企業(yè)并購使原來不同質(zhì)的企業(yè)文化共處于同一時空環(huán)境之中，必然要經(jīng)過一個接觸、沖突與適應(yīng)的互動過程。處理不好，企業(yè)內(nèi)常常會充滿矛盾和幫派，造(下轉(zhuǎn)第17頁)

16、13企業(yè)并購(merger&acquisition)是指在市場經(jīng)濟體制條件下，兩個或更多的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序，通過簽訂一組市場合約的形式合并成一個企業(yè)的行為o企業(yè)并購由來巳久，從1895年開始到現(xiàn)在，時界共經(jīng)歷了5次大的并購浪潮。隨著經(jīng)濟全球化進程的發(fā)展和中國加入W丁0以及國企改革的深入，我國也面臨著產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)重組、社會資源的重新配置等一系列變革活動。我國政府已大幅庶放寬了對企業(yè)并購的限制，國內(nèi)tIL掀起了并購熱潮。

17、并購已成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力、提高效率的重要子段。但縱觀我國企業(yè)的并購史，真正成功地并購還不到10%0那么，企業(yè)并購為何敗多勝少呢1、企業(yè)并附中政府干預時多，市場化水平低。這三它要是我國的現(xiàn)實情況所決定的。企業(yè)并購的正常進行依賴權(quán)市場的形成，而我國目前產(chǎn)權(quán)市場還未形成和完善。由于傳統(tǒng)觀念的影響，…些企業(yè)經(jīng)營者的擴張意識尚不強烈，些劣勢企業(yè)也缺遠危機感。所以，在企業(yè)的并購發(fā)展初期，政府以罔有資產(chǎn)代表的身份自上而下地對企業(yè)進行引導和牽線

18、搭橋，為兼并雙方選擇對象，甚至進衍必要的行政干預，從而推動優(yōu)勢企業(yè)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)移與擴散，這是非常有必要的，在客觀上也是合乎理性的。這可以說，政府在企業(yè)并購中也起到…恕的積極作用。問題在于“政企不分“的行政干預往往會偏離資本所有者的利益目標。政府的目標往往是出于維護社會安定、增加地方稅收，或為解決其它虧損企業(yè)的問題積累經(jīng)驗。而企業(yè)之間的并購，則是為了特定企業(yè)發(fā)展或者兼并雙方間的協(xié)間效應(yīng)潛力o在:二者目標不一致時，政府為獲得企業(yè)在實現(xiàn)其社會目標

19、中的“協(xié)助與配合“涌向企業(yè)供應(yīng)一定的行政資源，如給予稅收、銀行貸款利息上的減免等等。這種看似互惠的政策卻存在著很大的弊端:第…、往往使這些企業(yè)永遠都“長不大“。因為政府的這種扶持政策不利于市場的公平競爭，不利于這些特殊企業(yè)走向市場，自覺、有意識地發(fā)展企業(yè)的能力。第二、政府出于自己的目的所摘的“拉郎配“式的企業(yè)并購，很可能違背市場經(jīng)濟規(guī)律。這種人為地規(guī)定生產(chǎn)要素口山東宋寶莉企業(yè)并購失敗的原因注談巾小芷業(yè)人力資源開發(fā)與管理當今社會，經(jīng)濟全球

20、化一體化的趨勢越來越強。中國已經(jīng)加入了wTO，這就意味著中國企業(yè)要更加全面、深入地參與國際競爭。而國際企業(yè)與企業(yè)之間的競爭從根本上說是人才的競爭。對于占我國企業(yè)總數(shù)98％還要多的中小企業(yè)來說，人力資源的開發(fā)與管理工作直接關(guān)系到這些企業(yè)的生存和發(fā)展。一、目前中國中小企業(yè)人力資源管理面臨的機遇與挑戰(zhàn)目前，我國中小企業(yè)人力資源管理中存在不少問題，不適應(yīng)當前激烈的國際競爭，集中表現(xiàn)為以下幾個方面：一是現(xiàn)有人力資源素質(zhì)普遍不高。文化素質(zhì)、專業(yè)技能

21、、業(yè)務(wù)能力等普遍需要提高。許多中小企業(yè)大量急需企業(yè)家人才、市場營銷人才、研究開發(fā)人才、信息管理人才、人才資源管理人才等等。人員素質(zhì)不高已經(jīng)成為制約這些企業(yè)發(fā)展的障礙。二是中小企業(yè)對人力資源開發(fā)管理普遍重視不夠。有的意識不到人力資源對企業(yè)發(fā)展所起的決定性作用，反而認為多一個人就多一份支出。也有的企業(yè)在人口四川劉華楊錦秀才引進后，不加以開發(fā)利用，僅僅為了裝點門面，造成企業(yè)內(nèi)人才閑置和浪費。對人力資源的開發(fā)利用缺少長遠打算，只是重視短期利潤，

22、急功近利。還有的中小企業(yè)在人才引進時，盲目攀比，不與自己所需相符，或者在花巨資引進博士碩士生后，不加以充分開發(fā)利用，而只是作為普通員工利用，不僅造成人才的浪費，而且對企業(yè)的發(fā)展極為不利。中小企業(yè)本身就與大型企業(yè)在實力、影響力方面有差別，在人力資源的引進、利用方面應(yīng)量力而行，而且要充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。三是許多中小企業(yè)留不住人才。隨著我國人事制度的改革，人才推向了市場，企業(yè)間的人才流動頻繁。中小企業(yè)的實力、經(jīng)營效益、內(nèi)

23、部管理、發(fā)展前景直接關(guān)系到這些企業(yè)的凝聚力。按照市場規(guī)律，人才流動也是“趨利避害”，員工都喜歡在一個團結(jié)合作、健康向上的環(huán)境中工作，企業(yè)管理重點在抓好生產(chǎn)經(jīng)營、提高經(jīng)濟效益的同時，往往忽視對內(nèi)部員工的管理，不能科學定崗和績效評估，獎罰不分明，不能為員工創(chuàng)造一個施展才華的空間，讓他們在工作中能感受到成就感、自豪感，從而能踏踏實實為企業(yè)效力。二、中小企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的對策及建議第一，吸引人才。中小企業(yè)要想擁有本企業(yè)所需要的各類人才，必

24、須用良好的企業(yè)形象和先進的組織管理來吸引和留住人才。一個企業(yè)的吸引力主要表現(xiàn)在該企業(yè)在行業(yè)里的地位和名聲、領(lǐng)導層的魅力、企業(yè)文化和地利優(yōu)勢等。中小企業(yè)條件相對較差，很多處于創(chuàng)業(yè)期，缺乏吸引力。這些企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的實際情況，給予優(yōu)秀人才盡可能好的工作環(huán)境和待遇來吸引人才，正是由于中小企業(yè)自身條件的限制，它們急需大量的企業(yè)家人才、研究開發(fā)人才、信息開發(fā)人才、市場營銷人才等等。青年人尤其是一些剛剛走出校門的大中專畢業(yè)生更容易在這兒找到用武之

25、地，比在人才濟濟的大型企業(yè)更能顯示自己的優(yōu)勢，受到重視與重用，這對中小企業(yè)來說，不能不算是一個相對優(yōu)勢。使企業(yè)的發(fā)展與員工的個人發(fā)展相互促進，形(上接第13頁)成內(nèi)耗，員工重新考慮與組織間的交換關(guān)系，沖擊了原有心理契約穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，增強了它朝不穩(wěn)定狀態(tài)轉(zhuǎn)變的趨勢。心理契約一旦被破壞，大量不利于并購整合和企業(yè)正常經(jīng)營的員工行為就會在組織中出現(xiàn)，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)營損失和整體資源成本的增加。同時這些行為反過來又加重了契約的破壞，這樣便形成

26、了惡性循環(huán)。如下圖所示：7、人力資源沖突導致并購失敗。由于企業(yè)職位有限，并購雙方都希望保持自己的職位或權(quán)威。如果處理不當，會使被收購企業(yè)中關(guān)鍵人員包括高級經(jīng)理人員流失。關(guān)鍵人員的流失不僅直接損害了企業(yè)的能力，而且會在留下來的人員中引起不利的反應(yīng)，包括對未來前途的擔憂。同時，并購還會對員工心理和行為產(chǎn)生不利影響，例如對管理層缺乏信任、缺乏工作熱情等等。這都為企業(yè)并購的成功埋下了隱患，如果不予理睬，很可能導致企業(yè)并購的失敗。由以上分析可見，

27、企業(yè)并購失敗往往是多方面的原因引起的。因此，企業(yè)在進行并購時要充分考慮各方面的因素，趨利避害，以取得并購的成功。(作者單位：山東經(jīng)濟學院)17萬方數(shù)據(jù)管理縱橫活i資由IJE血An器翻H授與言理~今社會，經(jīng)濟全球化一體化的趨勢越來越強。中國已經(jīng)加入了WTO.這就意味著中國企業(yè)要更加全面、深入地參與國際競爭。而國際企業(yè)與企業(yè)之間的競爭從根本上說是人才的競爭。對于占我國企業(yè)總數(shù)98%還要多的中小企業(yè)來說，人力資源的開發(fā)與管理工作直接關(guān)系到這些

28、企業(yè)的生存和發(fā)展。…、目前中國中小企業(yè)人力資源管理面臨的機遇與挑戰(zhàn)目前，我國中小企業(yè)人力資源管理中存在不少問題，不適應(yīng)當前激烈的國際競爭，集中表現(xiàn)為以下幾個方面:一是現(xiàn)有人力資源素質(zhì)普遍不高。文化素質(zhì)、專業(yè)技能、業(yè)務(wù)能力等普遍需要提高。許多中小企業(yè)大最急需企業(yè)家人才、市場營銷人才、研究開發(fā)人才、信息管理人才、人才資源管理人才等等。人員素質(zhì)不高巳經(jīng)成為制約這些企業(yè)發(fā)展的障礙。二是中小企業(yè)對人力資源開發(fā)管理普遍重視不夠。有的意識不到人力資源

29、對企業(yè)發(fā)展所趣的決定性作用，反而認為多一個人就多一份支出。也有的企業(yè)在人口四川劉華楊錦秀才引進盾，不加以開發(fā)利用，僅僅為了裝點門面，造成企業(yè)內(nèi)人才閑置和浪費。對人力資源的開發(fā)利用缺少長遠打算，只是重視短期利潤，急功近利。還有的中小企業(yè)在人才引進時，盲目攀比，不與自己所需相符，或者在花眨資引進博士碩士生后，不加以充分開發(fā)利用，而只是作為普通員工利用，不僅造成人才的浪費，而且對企業(yè)的發(fā)展極為不利。中小企業(yè)本身就與大型企業(yè)在實力、影響力方面有

30、整別，在人力資源的引進、利用方面應(yīng)量力而行，而且姿充分發(fā)摔現(xiàn)有員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。三是許多中小企業(yè)留不住人才。隨著我國人事制度的改革，人才推向了市場，企業(yè)間的人才流動頻繁。中小企業(yè)的實力、經(jīng)營效毅、內(nèi)部管理、發(fā)展前景直接關(guān)系到這些企業(yè)的凝聚力。按照市場規(guī)律，人才流動也是“趨利避害員工都喜歡在…個團結(jié)合作、健康向上的環(huán)境中工作，企業(yè)管理重點在抓好生產(chǎn)經(jīng)臂、提高經(jīng)濟效攝的同時，往往忽視對內(nèi)部員工的管理，不能科學定肉和績效評偽，獎罰

31、不分明，不能為員工創(chuàng)造…個施展才華的空間，讓他們在工作中能感受到成就感、自豪感，從而能踏踏實實為企業(yè)效力。工、中小企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的對策應(yīng)建議第一，吸引人才。中小企業(yè)要想擁有本企業(yè)所需要的各類人才，必須用良好的企業(yè)形象和先進的組織管理來吸引和留住人才?！瓊€企業(yè)的吸引力主要表現(xiàn)在該企業(yè)在行業(yè)盟的地位和名聲、領(lǐng)導層的魅力、企業(yè)文化和地利優(yōu)勢等。中小企業(yè)條件相對較差，很多處于創(chuàng)業(yè)期，缺乏吸引力。這些企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的實際情況，給予優(yōu)秀人

32、才盡可能好的工作環(huán)境和待遇來吸引人才，正是由于中小企業(yè)自身條件的限制，它們急需大貴的企業(yè)家人才、研究開發(fā)人才、信息開發(fā)人才、市場營銷人才等等。青年人尤其是些剛剛走出校門的大中專畢業(yè)生寬容易在這兒找到用武之地，比在人才濟濟的大型企業(yè)更能顯示自己的優(yōu)勢，受到重視與盤閘，這對中小企業(yè)來說，不能不算是個相對優(yōu)勢。使企業(yè)的發(fā)展與員工的個人發(fā)展相互促進，形(上接第13頁)成內(nèi)耗，員工章新考慮與組織間的交換關(guān)系，沖擊了原有心理契約穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，增強

33、了它朝不穩(wěn)定狀態(tài)轉(zhuǎn)變的趨勢。心理契約…旦被破壞，大量不利于并購整合和企業(yè)正常經(jīng)營的員工行為就會在組織中出現(xiàn)，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)營損失和整體資源成本的增加。同時這些行為反過來又加置了契約的破壞，這樣便形成了惡性循環(huán)。如下回所示:7、人力資源沖突導數(shù)并購失敗。由于企業(yè)職位有限，并購雙方都希望保持自己的職位或權(quán)威。如果處理不當，會使被收購企業(yè)中關(guān)鍵人員包括高級經(jīng)理人員流失。關(guān)鍵人員的流失不儀直接損害了企業(yè)的能力，而且會在留下來的人員中引起不利