企業(yè)如何塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力

1、高管參考八??!!?#?%#&匕奮企業(yè)如何塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力文?張志強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑的關(guān)(是“容戶(hù)優(yōu)先選擇基翻”的確立和不可拐撼從)?年代至今中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)實(shí)踐來(lái)看(小到瓶裝水生產(chǎn)(大到連鎖賣(mài)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)大多數(shù)企業(yè)在尋找企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)眼光向外(選擇了“規(guī)模帶來(lái)話語(yǔ)權(quán)和利潤(rùn)“的道路(追求總成本領(lǐng)先。世界??強(qiáng)中國(guó)??強(qiáng)、某某行業(yè)前名是大家共同的追求?渠道制勝(營(yíng)銷(xiāo)為王能提升市場(chǎng)占有率的辦法就是好辦法。受規(guī)模制勝思想影響企業(yè)管理者在制定發(fā)展計(jì)劃

2、時(shí)(.#中毒現(xiàn)象嚴(yán)重(把企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑的過(guò)程簡(jiǎn)單化數(shù)字化(管理者單純注意一個(gè)規(guī)模數(shù)字目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)(以為做大了規(guī)模效益自然隨之而來(lái)。然而事實(shí)并非如此中國(guó)彩電企業(yè)屢道反傾銷(xiāo)(中國(guó)服裝業(yè)被封關(guān)退貨(0?#巨頭的規(guī)模優(yōu)勢(shì)隨特#0#的橫空出世瞬間瓦解(規(guī)模沒(méi)有帶來(lái)利潤(rùn)的例子不勝枚舉。正如邁克爾波特在“1??2邁克爾波特戰(zhàn)略論壇”上指出的那樣(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)之一就來(lái)自于后來(lái)者的模仿。中國(guó)企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加值比較低的制造環(huán)

3、節(jié)模仿者過(guò)多產(chǎn)品與服務(wù)過(guò)于同質(zhì)化(形成惡性竟?fàn)幐窬?。?jiǎn)言之問(wèn)題出在企業(yè)做大規(guī)模之后(沒(méi)有掌控產(chǎn)品增值的核心環(huán)節(jié)(差異化領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)缺失(這樣一來(lái)(即便在競(jìng)爭(zhēng)中暫時(shí)勝出(如果不能找到自己的差異優(yōu)勢(shì)企業(yè)有的也只是虛幻的規(guī)模和現(xiàn)金流(而非持續(xù)利潤(rùn)。一旦出現(xiàn)顛班性的技術(shù)或者銷(xiāo)售模式革新(如液晶、等離子取代?下電視(連鎖超市取代百貨商場(chǎng)(這類(lèi)企業(yè)往往陷入與所在行業(yè)(甚至單個(gè)產(chǎn)品一致的“興衰周期“能夠獲得持續(xù)穩(wěn)定利潤(rùn)的企業(yè)少之又少?？梢?jiàn)構(gòu)筑支禪企業(yè)持續(xù)

4、發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略決策過(guò)程并不只是設(shè)立一個(gè)“搶到多少市場(chǎng)份額“的目標(biāo)那么簡(jiǎn)單。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑的關(guān)鍵是“客戶(hù)優(yōu)先選擇基礎(chǔ)“的確立更新和不可模擬?！叭輵?hù)優(yōu)先烤擇基翻”的確立必筑日繞內(nèi)部‘翻架構(gòu)進(jìn)行在波特的戰(zhàn)略理論中企業(yè)的價(jià)值鏈(人力資源管理、科技管理、采購(gòu)四大支援活動(dòng)(支持普企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?！皠?dòng)態(tài)能力‘戰(zhàn)略觀認(rèn)為(企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心應(yīng)圍繞如何把企業(yè)自身力3和外部機(jī)會(huì)相匹配同時(shí)保護(hù)企業(yè)的弱點(diǎn)(使之不受環(huán)境的威脅。為適應(yīng)不斷變化的市

5、場(chǎng)環(huán)境企業(yè)必須不斷整合(重構(gòu)內(nèi)部組織構(gòu)架和技能。要求管理者在戰(zhàn)略管理中向內(nèi)看分析企業(yè)內(nèi)部因素是否足以捕捉外部機(jī)會(huì)。潘羅斯在《企業(yè)增長(zhǎng)理論》一書(shū)中更進(jìn)一步(把企業(yè)定義為一被一個(gè)行政管理框架協(xié)調(diào)并限定邊界的資源集合4并認(rèn)為企業(yè)的增長(zhǎng)源泉是企業(yè)的內(nèi)部資源管理力3的增長(zhǎng)推動(dòng)企業(yè)的增長(zhǎng)。組織結(jié)構(gòu)對(duì)于更有效地利用企業(yè)的資源具有決定性的意義。正是由于組織的存在(同樣的資源被用于不同目的或以不同方式與不同類(lèi)型或數(shù)3的其他資源相組合產(chǎn)生出不同的產(chǎn)品和服務(wù)

6、(從而決定了企業(yè)產(chǎn)出價(jià)值的大小。企業(yè)沮業(yè)經(jīng)5趁勢(shì)下(分頭決策徽式日益流行不同的行業(yè)、不同的企業(yè)擁有的資源數(shù)3、所處的市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部的人才配備千差萬(wàn)別適合發(fā)展路線各不相同(并沒(méi)有現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。特別是(目前大眾消費(fèi)型行業(yè)正在向綜合型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展(一家企業(yè)往往生產(chǎn)多種產(chǎn)品(面向廣泛人群很難開(kāi)發(fā)出一套適合所有產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)策略。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大(經(jīng)營(yíng)范圍的拓寬(‘分頭決策‘已成為趨勢(shì)(如何劃分(以何種形式劃分企業(yè)組織結(jié)構(gòu)則成為影響企業(yè)決策科學(xué)

7、與否的根本因紊。職能型、(業(yè)(紐、容戶(hù)組在企業(yè)實(shí)踐中的應(yīng)用目前主要存在職能型、事業(yè)部型、客戶(hù)型三種主要的企業(yè)組織劃分模式。職能型架構(gòu)的企業(yè)(主要依據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或?yàn)轭櫩头?wù)的流程來(lái)組織部門(mén)優(yōu)點(diǎn)是深度的專(zhuān)門(mén)化(效率提高顯著。當(dāng)然(職能型企業(yè)缺點(diǎn)同樣明顯(容易出現(xiàn)下面的問(wèn)題4銷(xiāo)售線以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)樯?短期行為嚴(yán)重4管理線政策與市場(chǎng)滯后、行為與客戶(hù)脫節(jié)4服務(wù)部門(mén)不對(duì)效益負(fù)資忽視顧客感受。事業(yè)部型構(gòu)架的企業(yè)(主要依據(jù)產(chǎn)品部門(mén)化的原則組織企業(yè)(囤繞產(chǎn)品

8、線開(kāi)展的研發(fā)、生產(chǎn)(營(yíng)銷(xiāo)、客服等一切活動(dòng)都劃歸到一位主管人員管轄之下。事業(yè)部型構(gòu)架的優(yōu)點(diǎn)是能夠促進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的專(zhuān)門(mén)化經(jīng)營(yíng)相對(duì)職能型構(gòu)架來(lái)說(shuō)事業(yè)部型構(gòu)架對(duì)客戶(hù)的考慮明顯增多。但是(事業(yè)部型構(gòu)架“圍繞產(chǎn)品設(shè)?機(jī)構(gòu)分類(lèi)經(jīng)營(yíng)“的特點(diǎn)(決定了這類(lèi)企業(yè)不能對(duì)一購(gòu)多“客戶(hù)進(jìn)行有效管理(在保障“生產(chǎn)一6銷(xiāo)售一6服務(wù)‘’縱向梁道暢通的同時(shí)(割裂了“圍繞顧客主體“的企業(yè)不同部門(mén)間的橫向聯(lián)系。目前(家電行業(yè)多采用這種組織構(gòu)架模式。7))8年(麥肯錫對(duì)平安進(jìn)行

9、事業(yè)部形式的“專(zhuān)業(yè)化‘’改造后(保險(xiǎn)行業(yè)也曾普遮采用這一架構(gòu)?？蛻?hù)型構(gòu)架的企業(yè)(主要依據(jù)客戶(hù)群劃分部門(mén)一一擁有共同鑄求或問(wèn)題的顧客被交給同一部門(mén)管理和滿足。優(yōu)點(diǎn)是部門(mén)可以根據(jù)客戶(hù)整體儷求身設(shè)計(jì)產(chǎn)品提供全方位服務(wù)給予差別化待遇(缺點(diǎn)是對(duì)管理者的知識(shí)面要求更寬(容易產(chǎn)生職能的盆復(fù)配皿。從職能型到事業(yè)部型(再到客戶(hù)型‘企業(yè)構(gòu)架中“容戶(hù)導(dǎo)向’思路的分3逐漸加重。大型企業(yè)通常將三種模式結(jié)合起來(lái)使用。如1??年菲利浦科特勒、麥肯錫主導(dǎo)的平安改革中將

10、平安產(chǎn)險(xiǎn)劃分為個(gè)人客戶(hù)、團(tuán)體客戶(hù)兩大中心(每個(gè)中心下轄車(chē)險(xiǎn)、財(cái)險(xiǎn)和意外險(xiǎn)三個(gè)部門(mén)(內(nèi)務(wù)管理則采用職能劃分。隨著中國(guó)人均.#的較快增長(zhǎng)國(guó)民教育指數(shù)的提升(時(shí)尚化(個(gè)性化人文化的追求在消費(fèi)因素中所占的比重日益加大。顧客部門(mén)化愈來(lái)愈普遍能更好地監(jiān)測(cè)顧客的需要(并能對(duì)其鑄求變化做出更好反映的一種模式(跨職能團(tuán)隊(duì)聯(lián)合決策的組織構(gòu)架正日益流行。#9作者單位4中國(guó)平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司江蘇分公司6((高管參考八??!!?#?%#&匕奮企業(yè)如何塑造核

11、心競(jìng)爭(zhēng)力文?張志強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑的關(guān)(是“容戶(hù)優(yōu)先選擇基翻”的確立和不可拐撼從)?年代至今中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)實(shí)踐來(lái)看(小到瓶裝水生產(chǎn)(大到連鎖賣(mài)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)大多數(shù)企業(yè)在尋找企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)眼光向外(選擇了“規(guī)模帶來(lái)話語(yǔ)權(quán)和利潤(rùn)“的道路(追求總成本領(lǐng)先。世界??強(qiáng)中國(guó)??強(qiáng)、某某行業(yè)前名是大家共同的追求?渠道制勝(營(yíng)銷(xiāo)為王能提升市場(chǎng)占有率的辦法就是好辦法。受規(guī)模制勝思想影響企業(yè)管理者在制定發(fā)展計(jì)劃時(shí)(.#中毒現(xiàn)象嚴(yán)重(把企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑的過(guò)程

12、簡(jiǎn)單化數(shù)字化(管理者單純注意一個(gè)規(guī)模數(shù)字目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)(以為做大了規(guī)模效益自然隨之而來(lái)。然而事實(shí)并非如此中國(guó)彩電企業(yè)屢道反傾銷(xiāo)(中國(guó)服裝業(yè)被封關(guān)退貨(0?#巨頭的規(guī)模優(yōu)勢(shì)隨特#0#的橫空出世瞬間瓦解(規(guī)模沒(méi)有帶來(lái)利潤(rùn)的例子不勝枚舉。正如邁克爾波特在“1??2邁克爾波特戰(zhàn)略論壇”上指出的那樣(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)之一就來(lái)自于后來(lái)者的模仿。中國(guó)企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加值比較低的制造環(huán)節(jié)模仿者過(guò)多產(chǎn)品與服務(wù)過(guò)于同質(zhì)化(形成惡性竟?fàn)幐?/p>

13、局。簡(jiǎn)言之問(wèn)題出在企業(yè)做大規(guī)模之后(沒(méi)有掌控產(chǎn)品增值的核心環(huán)節(jié)(差異化領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)缺失(這樣一來(lái)(即便在競(jìng)爭(zhēng)中暫時(shí)勝出(如果不能找到自己的差異優(yōu)勢(shì)企業(yè)有的也只是虛幻的規(guī)模和現(xiàn)金流(而非持續(xù)利潤(rùn)。一旦出現(xiàn)顛班性的技術(shù)或者銷(xiāo)售模式革新(如液晶、等離子取代?下電視(連鎖超市取代百貨商場(chǎng)(這類(lèi)企業(yè)往往陷入與所在行業(yè)(甚至單個(gè)產(chǎn)品一致的“興衰周期“能夠獲得持續(xù)穩(wěn)定利潤(rùn)的企業(yè)少之又少?？梢?jiàn)構(gòu)筑支禪企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略決策過(guò)程并不只是設(shè)立一個(gè)“

14、搶到多少市場(chǎng)份額“的目標(biāo)那么簡(jiǎn)單。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑的關(guān)鍵是“客戶(hù)優(yōu)先選擇基礎(chǔ)“的確立更新和不可模擬?！叭輵?hù)優(yōu)先烤擇基翻”的確立必筑日繞內(nèi)部‘翻架構(gòu)進(jìn)行在波特的戰(zhàn)略理論中企業(yè)的價(jià)值鏈(人力資源管理、科技管理、采購(gòu)四大支援活動(dòng)(支持普企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?！皠?dòng)態(tài)能力‘戰(zhàn)略觀認(rèn)為(企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心應(yīng)圍繞如何把企業(yè)自身力3和外部機(jī)會(huì)相匹配同時(shí)保護(hù)企業(yè)的弱點(diǎn)(使之不受環(huán)境的威脅。為適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境企業(yè)必須不斷整合(重構(gòu)內(nèi)部組織構(gòu)架和技能。

15、要求管理者在戰(zhàn)略管理中向內(nèi)看分析企業(yè)內(nèi)部因素是否足以捕捉外部機(jī)會(huì)。潘羅斯在《企業(yè)增長(zhǎng)理論》一書(shū)中更進(jìn)一步(把企業(yè)定義為一被一個(gè)行政管理框架協(xié)調(diào)并限定邊界的資源集合4并認(rèn)為企業(yè)的增長(zhǎng)源泉是企業(yè)的內(nèi)部資源管理力3的增長(zhǎng)推動(dòng)企業(yè)的增長(zhǎng)。組織結(jié)構(gòu)對(duì)于更有效地利用企業(yè)的資源具有決定性的意義。正是由于組織的存在(同樣的資源被用于不同目的或以不同方式與不同類(lèi)型或數(shù)3的其他資源相組合產(chǎn)生出不同的產(chǎn)品和服務(wù)(從而決定了企業(yè)產(chǎn)出價(jià)值的大小。企業(yè)沮業(yè)經(jīng)5趁勢(shì)

16、下(分頭決策徽式日益流行不同的行業(yè)、不同的企業(yè)擁有的資源數(shù)3、所處的市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部的人才配備千差萬(wàn)別適合發(fā)展路線各不相同(并沒(méi)有現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。特別是(目前大眾消費(fèi)型行業(yè)正在向綜合型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展(一家企業(yè)往往生產(chǎn)多種產(chǎn)品(面向廣泛人群很難開(kāi)發(fā)出一套適合所有產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)策略。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大(經(jīng)營(yíng)范圍的拓寬(‘分頭決策‘已成為趨勢(shì)(如何劃分(以何種形式劃分企業(yè)組織結(jié)構(gòu)則成為影響企業(yè)決策科學(xué)與否的根本因紊。職能型、(業(yè)(紐、容戶(hù)組在企業(yè)實(shí)

17、踐中的應(yīng)用目前主要存在職能型、事業(yè)部型、客戶(hù)型三種主要的企業(yè)組織劃分模式。職能型架構(gòu)的企業(yè)(主要依據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或?yàn)轭櫩头?wù)的流程來(lái)組織部門(mén)優(yōu)點(diǎn)是深度的專(zhuān)門(mén)化(效率提高顯著。當(dāng)然(職能型企業(yè)缺點(diǎn)同樣明顯(容易出現(xiàn)下面的問(wèn)題4銷(xiāo)售線以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)樯?短期行為嚴(yán)重4管理線政策與市場(chǎng)滯后、行為與客戶(hù)脫節(jié)4服務(wù)部門(mén)不對(duì)效益負(fù)資忽視顧客感受。事業(yè)部型構(gòu)架的企業(yè)(主要依據(jù)產(chǎn)品部門(mén)化的原則組織企業(yè)(囤繞產(chǎn)品線開(kāi)展的研發(fā)、生產(chǎn)(營(yíng)銷(xiāo)、客服等一切活動(dòng)都劃歸到

18、一位主管人員管轄之下。事業(yè)部型構(gòu)架的優(yōu)點(diǎn)是能夠促進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的專(zhuān)門(mén)化經(jīng)營(yíng)相對(duì)職能型構(gòu)架來(lái)說(shuō)事業(yè)部型構(gòu)架對(duì)客戶(hù)的考慮明顯增多。但是(事業(yè)部型構(gòu)架“圍繞產(chǎn)品設(shè)?機(jī)構(gòu)分類(lèi)經(jīng)營(yíng)“的特點(diǎn)(決定了這類(lèi)企業(yè)不能對(duì)一購(gòu)多“客戶(hù)進(jìn)行有效管理(在保障“生產(chǎn)一6銷(xiāo)售一6服務(wù)‘’縱向梁道暢通的同時(shí)(割裂了“圍繞顧客主體“的企業(yè)不同部門(mén)間的橫向聯(lián)系。目前(家電行業(yè)多采用這種組織構(gòu)架模式。7))8年(麥肯錫對(duì)平安進(jìn)行事業(yè)部形式的“專(zhuān)業(yè)化‘’改造后(保險(xiǎn)行業(yè)也曾普遮

19、采用這一架構(gòu)?？蛻?hù)型構(gòu)架的企業(yè)(主要依據(jù)客戶(hù)群劃分部門(mén)一一擁有共同鑄求或問(wèn)題的顧客被交給同一部門(mén)管理和滿足。優(yōu)點(diǎn)是部門(mén)可以根據(jù)客戶(hù)整體儷求身設(shè)計(jì)產(chǎn)品提供全方位服務(wù)給予差別化待遇(缺點(diǎn)是對(duì)管理者的知識(shí)面要求更寬(容易產(chǎn)生職能的盆復(fù)配皿。從職能型到事業(yè)部型(再到客戶(hù)型‘企業(yè)構(gòu)架中“容戶(hù)導(dǎo)向’思路的分3逐漸加重。大型企業(yè)通常將三種模式結(jié)合起來(lái)使用。如1??年菲利浦科特勒、麥肯錫主導(dǎo)的平安改革中將平安產(chǎn)險(xiǎn)劃分為個(gè)人客戶(hù)、團(tuán)體客戶(hù)兩大中心(每個(gè)中