人本薪酬管理探析

1、人本薪酬管理探析張周圓’鄭麗萍1解放軍軍事經(jīng)濟(jì)學(xué)院；2南昌工程學(xué)院l蠢—翻麓鞠■麓穗資源霸【摘要】薪酬是有效的激勵(lì)方式。實(shí)施人本薪酬管理，其目的在于提高組織體系中作為個(gè)體存在的人員工作效率，從而提升整個(gè)組織和工作系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)效能。當(dāng)前我國(guó)主要的管理困境在于不能有效激發(fā)企業(yè)員工、公共部門(mén)辦事人員的工作潛力，造成組織運(yùn)作在某些工作環(huán)節(jié)上出現(xiàn)“瓶頸”，使得工作積極性下降，從而影響整體效率。如何解決此種“效率困境”現(xiàn)狀，也就成為了人力資源管理的核

2、心問(wèn)題?！娟P(guān)鍵詞】管理；人力資源；人本薪酬薪酬作為基本而有效的激勵(lì)方式，當(dāng)前及今后都是提高組織體系中作為個(gè)體存在的人員工作效率，從而提升整個(gè)組織和工作系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)效能的有效措施。我國(guó)當(dāng)前薪酬管理機(jī)制，普遍勞動(dòng)力未必滿(mǎn)意、組織成本增加卻效益不佳現(xiàn)象。為了通過(guò)薪酬激勵(lì)保證人員配置的有效性，本文大膽進(jìn)行“人本薪酬”。一、薪酬管理的現(xiàn)狀薪酬管理在實(shí)踐中存在著兩種不同的管理機(jī)制——市場(chǎng)導(dǎo)向型與政府主導(dǎo)型，理念的差異體現(xiàn)在我國(guó)不同部門(mén)之間的薪酬管理現(xiàn)

3、狀上。1企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀當(dāng)前珠三角地區(qū)各類(lèi)型企業(yè)均遭到“用工荒”的影響，用工缺口達(dá)數(shù)十萬(wàn)之巨，“高薪招聘”年年上演卻仍然無(wú)法保證員工的留職率。企業(yè)真的進(jìn)行合適的薪酬管理了么筆者認(rèn)為企業(yè)的加薪策略更傾向于是一種妥協(xié)措施。一方面企業(yè)抱怨用工人力成本不斷增加，另一方面員工也抱怨自我價(jià)值沒(méi)有通過(guò)薪酬體系得到體現(xiàn)，盲目提高薪酬在增加企業(yè)人力成本的同時(shí)未必能使員工滿(mǎn)意，這就陷入了“招人、用人、難留人”、繼續(xù)“招人、用人”的惡性循環(huán)。2公共部門(mén)的薪酬

4、管理現(xiàn)狀我國(guó)公共部門(mén)雇員薪酬制定受?chē)?guó)家法律約束，且由國(guó)家財(cái)政統(tǒng)一撥款開(kāi)支，故被稱(chēng)作政府主導(dǎo)型薪酬管理機(jī)制。這類(lèi)部門(mén)主要是通過(guò)行政的、命令的方法來(lái)直接確定出不同身份、不同強(qiáng)度的各類(lèi)勞動(dòng)者的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平，從而來(lái)引導(dǎo)人力資源的配置。但是，由于我國(guó)多年來(lái)公共部門(mén)雇員薪酬一直是按“編制”進(jìn)行發(fā)放，導(dǎo)致了諸多同工不同酬現(xiàn)象的發(fā)生，這種機(jī)制無(wú)法回答人力資源是否真正被利用到了最需要的地方和最能發(fā)揮其作用的地方，因此很難真正解決人力資源管理與薪酬管

5、理的合理配置問(wèn)題。3國(guó)外的薪酬管理現(xiàn)狀國(guó)外當(dāng)前的薪酬管理理念認(rèn)為要把內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)力相互結(jié)合起來(lái)——內(nèi)部一致性決定薪酬結(jié)構(gòu)，外部競(jìng)爭(zhēng)力決定薪酬水平，因此對(duì)薪酬制度設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)，內(nèi)外結(jié)合十分重要。比較典型的例子有談判工資制，這種方式最早是在美國(guó)的企業(yè)實(shí)施，隨后推廣到工會(huì)，采取了由工會(huì)代表員工與企業(yè)進(jìn)行集體談判的方式，比較知名的有NBA球員工會(huì)。這種工資制度能夠使企業(yè)與員工之間在薪酬問(wèn)題上達(dá)到一致，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，但也存在“少數(shù)服

6、從多數(shù)”不能使人人都滿(mǎn)意的弊端，極端情況下還會(huì)產(chǎn)生停工、罷工等不良影響。=、人本薪酬管理的特點(diǎn)及內(nèi)涵1人本薪酬管理的人本化理念傳統(tǒng)的薪酬管理是資本家剝削員工的剩余價(jià)值，方法有通過(guò)延長(zhǎng)工作時(shí)間、固定的員工薪酬等，不考慮CPI上升的影響，使薪酬“無(wú)形的貶值”，如此引發(fā)員工的抱怨與不滿(mǎn)，甚至導(dǎo)致“離職潮”的發(fā)生。人本薪酬管理的最終目的是讓員工更好地為組織服務(wù)，組織考慮更多的是調(diào)動(dòng)員工的積極性，而非如何克扣員工薪酬降低企業(yè)運(yùn)作成本。2人本薪酬管

7、理的內(nèi)在福利性我們知道，廣義的薪酬可以分為外在薪酬與內(nèi)在薪酬。外在薪酬即看得見(jiàn)的外在經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，如工資、津貼等；內(nèi)在薪酬則是在工作的過(guò)程中產(chǎn)生，包括員工的個(gè)人成長(zhǎng)(如學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的機(jī)會(huì))、參與企業(yè)問(wèn)題決策、工作環(huán)境、各種工作生活保障等。這種內(nèi)在福利性并不同于以往的“干得好就加薪升職”，內(nèi)在薪酬對(duì)員工的給予是一種交互式過(guò)程，確保給予的員工內(nèi)在薪酬福利一定是適合員工的。我們可以將這種因人而異的內(nèi)在薪酬賦予行為稱(chēng)之為菜單式選擇性福利。3人本薪酬

8、管理的公平性與透明性薪酬的制定從來(lái)都被認(rèn)為是管理者單方面決定的事情，普通員工極少參與或者是不參與制定過(guò)程，而只是作為一個(gè)被動(dòng)的既定工資水平的接受者。而對(duì)人本薪酬管理來(lái)說(shuō)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)構(gòu)、體系等是員工和老板(決策者)雙方協(xié)商一致的結(jié)果，只有雙方均對(duì)薪酬表示認(rèn)同且滿(mǎn)意時(shí)，才能發(fā)揮人本薪酬管理效益最大化的作用；同理，對(duì)公共部門(mén)來(lái)說(shuō)，為了保證薪酬管理的公正透明，必須引入健全的績(jī)效評(píng)估體系，對(duì)加薪升職起到監(jiān)督規(guī)范作用，有效杜絕“多干工作的出現(xiàn)失誤

9、，失誤被放大遭受處分”、“少干、不干工作的沒(méi)有失誤也沒(méi)有業(yè)績(jī)反而得到提拔”等弊端。基于以上特點(diǎn)，我們可以對(duì)人本薪酬管理定義如下：人本薪酬管理是運(yùn)用人力資源管理的管理理念，緊緊抓住“以人為本”這個(gè)核心，運(yùn)用差異化、個(gè)性化的薪酬發(fā)放與補(bǔ)貼手段，激勵(lì)員工主動(dòng)提高工作效率的動(dòng)態(tài)薪酬管理方式。三、人本薪酬管理的博弈矩陣模型及對(duì)策分析1博弈矩陣模型分析人力資源管理也好，薪酬管理也好，其最終目的是要提高組織績(jī)效，即組織績(jī)效的好壞是判斷管理成功與否的因

10、素。組織績(jī)效建立在個(gè)體績(jī)效之上，我們可以用簡(jiǎn)化的博弈矩陣模型來(lái)分析，如下圖所示：＼員工努力工作正常工作老板＼激勵(lì)1O105，15不激勵(lì)15，56，6老板一員工非靜態(tài)重復(fù)博弈模型圖165l鯊圖中的數(shù)字代表老板與員工在不同組合下的不同收益，從圖中不難看出納什均衡應(yīng)該是(1O，10)，即老板采取激勵(lì)措施、員工努力工作，雙方達(dá)到效益最優(yōu)化。但從老板的角度看，員工在努力工作的狀態(tài)下，激勵(lì)能得到1O個(gè)收益，不激勵(lì)能得到15個(gè)收益，老板會(huì)選擇不激勵(lì)；

11、員工在正常工作的狀態(tài)下，激勵(lì)能得到5個(gè)收益，不激勵(lì)能得到6個(gè)收益，老板還是會(huì)選擇不激勵(lì)。同理，站在員工的角度，如果老板選擇激勵(lì)措施，員工努力工作能得到10個(gè)收益，正常工作能獲得15個(gè)收益；如果老板選擇不激勵(lì)的話，員工選擇正常工作仍然能夠獲取更大的收益。圖中劃線數(shù)字代表了各自的最優(yōu)策略，兩者行為選擇的共同組合是(不激勵(lì)，正常工作)，取得的收益是(66)，看似雙方均采取了最優(yōu)策略，但是兩者的共同效用卻未必是最佳的。在實(shí)際生活中，員工偷懶的現(xiàn)

12、象在所難免，員工認(rèn)為只要偷懶不被老板發(fā)現(xiàn)，老板就會(huì)認(rèn)為其是在努力工作，因此仍然會(huì)保持較高收益，但是偷懶行為當(dāng)被發(fā)現(xiàn)后，老板將減少激勵(lì)報(bào)酬，勢(shì)必會(huì)影響員工的工作積極性，最壞的可能就是員工一直怠工、老板一直減少激勵(lì)舉措，導(dǎo)致員工離職或老板辭退員工。在現(xiàn)實(shí)博弈中，收益一直是動(dòng)態(tài)不確定的：?jiǎn)T工根據(jù)老板的激勵(lì)薪酬?duì)顩r決定是否努力工作，老板根據(jù)員工的工作努力程度發(fā)放薪酬。如何使員工努力工作、老板采取合理的激勵(lì)措施，使雙方均達(dá)到收益最大化，也就成為了

13、該博弈模型的核心問(wèn)題。2可采取的相應(yīng)措施(1)為了提高組織薪酬支付的有效性，可以基于公平合理的原則優(yōu)化績(jī)效管理體系。由于員工或老板有一方感覺(jué)遭受到了“不公平”，因此雙方一直進(jìn)行動(dòng)態(tài)博弈，期望在一個(gè)雙方都能接受的薪酬水平上達(dá)成共識(shí)。體系的優(yōu)化不是對(duì)原有管理體系的推倒，而是在原有基礎(chǔ)上找出考核方式的弊端進(jìn)行改良，在設(shè)計(jì)的過(guò)程中要注意組織薪酬定位不應(yīng)低于市場(chǎng)中位值以保證一定的外部競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)根據(jù)員工的需求設(shè)計(jì)靈活多樣的薪酬體系，以提高薪酬支付

14、的有效性。(2)為實(shí)現(xiàn)人員配置的有效性，可以對(duì)組織運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次全面的梳理，做到企業(yè)的人員的數(shù)量和質(zhì)量都應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。因人設(shè)事、同工不同酬等現(xiàn)象不僅影響組織運(yùn)營(yíng)效率，而且容易導(dǎo)致員工不公平情緒的發(fā)生與蔓延。要做到薪酬管理的科學(xué)性，薪酬的支付不能憑印象感覺(jué)而應(yīng)根據(jù)管理的量化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行。只有薪酬管理科學(xué)化，才能初步保證人員配置是有效的，才能保證有足夠的關(guān)鍵人才儲(chǔ)備來(lái)支持組織未來(lái)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與發(fā)展。(3)為保證人本薪酬管理理念能夠一直貫

15、徹，應(yīng)該對(duì)組織文化進(jìn)行持續(xù)建設(shè)。員工認(rèn)同組織文化意味著對(duì)組織管理理念的認(rèn)同，同時(shí)也是對(duì)組織薪酬管理理念的認(rèn)同，企業(yè)文化主導(dǎo)著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方向和管理方向，其中就包括薪酬管理的模式和方向。如在Et常管理中運(yùn)用標(biāo)桿管理方法，建立起具有外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，可以將標(biāo)桿管理方法與其他先進(jìn)的薪酬管理方法如目標(biāo)管理、ERP等相結(jié)合。企業(yè)薪酬管理是一個(gè)持續(xù)的管理過(guò)程，企業(yè)應(yīng)將其納入日?；顒?dòng)進(jìn)行長(zhǎng)效管理，持續(xù)改進(jìn)，推陳出新。四、對(duì)未來(lái)人本薪酬管理健康發(fā)晨的

16、幾點(diǎn)建議筆者認(rèn)為，人本薪酬管理的表現(xiàn)形式是一種投資而非開(kāi)支的積極性措施，該管理方式的健康運(yùn)作不但不會(huì)增加企業(yè)成本，反而能帶動(dòng)員工的工作積極性從而給企業(yè)帶來(lái)更多的效益。對(duì)未來(lái)人本薪166中國(guó)蟶貿(mào)酬管理的健康發(fā)展，筆者思考如下：1人本薪酬管理應(yīng)重視薪酬的增值作用薪酬的增值范圍可以是員工對(duì)企業(yè)、組織的歸屬感與認(rèn)同感，也可以是薪酬管理的科學(xué)性、公平性。有激勵(lì)作用和增值作用的薪酬可以保證企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)眭，能夠吸引優(yōu)秀的符合企業(yè)參與市場(chǎng)

17、競(jìng)爭(zhēng)所需的人才。2公共部門(mén)也應(yīng)該注重人本薪酬管理的科學(xué)方法運(yùn)用未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展越來(lái)越完善，公共部門(mén)不免需要和私營(yíng)部門(mén)在人才市場(chǎng)上開(kāi)展人才競(jìng)爭(zhēng)，公共部門(mén)薪酬管理活動(dòng)質(zhì)量的高低將直接決定公共部門(mén)人力資源質(zhì)量的高低，而如果公共部門(mén)要在人力資源質(zhì)量上提高、在市場(chǎng)環(huán)境中富有競(jìng)爭(zhēng)力，就需要在薪酬上、管理上較其他部門(mén)采取更具吸引力的措施。3人本薪酬管理對(duì)技術(shù)型崗位的差異化處理我國(guó)的人力資源管理和薪酬管理存在一種普遍現(xiàn)象，即學(xué)而優(yōu)則仕——企業(yè)為了表示對(duì)技術(shù)

18、人才、技術(shù)尖子的重視，一般都將其提拔到部門(mén)經(jīng)理的角色上。經(jīng)理的角色定位是管理人員，讓技術(shù)型人員從事管理工作，如此勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生一段時(shí)間的過(guò)渡期，極端狀況下技術(shù)型人員擔(dān)任管理崗位職務(wù)反而會(huì)因比較優(yōu)勢(shì)失去而力不從心，卻又不好拒絕。因此，在對(duì)技術(shù)人員的管理上，應(yīng)該根據(jù)他們對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃，或者是給予更多的管理培訓(xùn)、訪談溝通、行政參事等方面的內(nèi)在福利；或者是提供更好的實(shí)驗(yàn)環(huán)境、實(shí)驗(yàn)設(shè)備，彈性時(shí)間等因人而異的人本薪酬管理舉措。4人本薪酬管理應(yīng)該“理性

19、”與“感性”相結(jié)合薪酬管理的“理性”更強(qiáng)調(diào)薪酬的“科學(xué)性”與“原則性”，而“感性”則注重“激勵(lì)性”與“可行性”。薪酬管理若沒(méi)有“理性”，就沒(méi)有了章法，則會(huì)出現(xiàn)薪酬的隨意性，也就是現(xiàn)在中國(guó)很多企業(yè)在憑著感覺(jué)進(jìn)行薪酬管理的情況；但如果完全理性，沒(méi)有了感性支持，則找不到薪酬管理的目的，變得為了薪酬管理而做薪酬管理。參考文獻(xiàn)：[1]周斌現(xiàn)代薪酬管理【M】成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2011[2]李磊我國(guó)中小企業(yè)薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)研究[D】山東：山

20、東經(jīng)濟(jì)學(xué)院，2010[3】孫曉芳中小企業(yè)薪酬管理體系研究[D】北京：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2010[4]余飛我國(guó)中小企業(yè)薪酬管理及對(duì)策淺析剛東方企業(yè)文化，2012(3)[5】白艷，李蕾中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的分析研究17]經(jīng)管空間，2o12(4)【6]喬姍我國(guó)中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及對(duì)策研究Ⅱ]商情，2012(8)[7]張蓉蓉淺議我國(guó)中小企業(yè)薪酬管理Ⅱ】東方企業(yè)文化，2012(8)[8】李建梅中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的分析探究o1中國(guó)外資，2012