上市公司并購芻議

1、forumcoltlmrl，＼司并購(M二是公討并購叮實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低生產(chǎn)給營成本三是公司并購可移楠吸收先進(jìn)的管理機(jī)制相企業(yè)文化，提商經(jīng)營效率因是公I(xiàn)iJ并購可增強(qiáng)其市場競爭力。這些均會(huì)使投資者對(duì)公民J.Ilt績的提升和健康發(fā)展產(chǎn)生良好的預(yù)期，并椎動(dòng)公riJ股價(jià)上漲ψ這一點(diǎn)在中國現(xiàn)階段的股市中表現(xiàn)得特別明顯，L資產(chǎn)道組必炒就是突出的例證。(2)財(cái)務(wù)協(xié)問議應(yīng)。主要體現(xiàn)在問個(gè)方麗是并購增強(qiáng)r公司實(shí)力，提高f公民]償債能力和公ii]f音

2、帶，降低了公司籌資成本二足公riJ并購Ep享受中賊銀行貸款呆帳的優(yōu)惠與蘭是公司并購可享受減免或延期交納所得稅等稅收優(yōu)惠，這些均會(huì)直接帶給并購公liJ實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)利益。之間接收撓，!ll由于并購產(chǎn)生的技術(shù)協(xié)同效應(yīng)、給背協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)問效應(yīng)，協(xié)!可價(jià)值得以創(chuàng)造，公司從中間接受益。比如:由于技術(shù)互補(bǔ)1時(shí)變得公司的技術(shù)創(chuàng)新能力得以增強(qiáng)由于經(jīng)營協(xié)問效應(yīng)使公葉的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)凸現(xiàn)，市場競爭力增強(qiáng)，市場寬爭程度趨援，生產(chǎn)經(jīng)營戚本下降，經(jīng)營費(fèi)用降低等

3、由于管理協(xié)同政應(yīng)使得公司管理效率提高，管理費(fèi)用降低等。二、上市公詞并購的鳳險(xiǎn)分析上市公司Jf展并購活動(dòng)在校得可能創(chuàng)造的商收益的同時(shí)，還將承擔(dān)并購所蘊(yùn)桶的潛在風(fēng)險(xiǎn)，包括直接風(fēng)險(xiǎn)和間接風(fēng)險(xiǎn)。1.直接風(fēng)險(xiǎn)，包括(1)上市公叫并購搶購風(fēng)險(xiǎn)。指上市公司在花費(fèi)大最人力、物力和財(cái)務(wù)搜尋、挑選、接洽和談判之后，未能達(dá)成并購協(xié)議或雖達(dá)成并購協(xié)議，但未能成功接管。如湖北康賽集團(tuán)股份有限公司對(duì)浙江某企業(yè)的兼并，香港惦勝集朗對(duì)內(nèi)地幾家公葉的兼并.新加坡電信并購

4、香港電信等，均是在前期→方或雙方已做了大最工作的基礎(chǔ)上，米達(dá)成并購協(xié)議便如中回農(nóng)業(yè)和十20ω年第9期上市公司并購魚議付之東流。商英集團(tuán)在并購接管北京市廣播技術(shù)研究所時(shí)發(fā)生沖突，造成了傷人事件，導(dǎo)致接管失敗。上述情況均會(huì):接導(dǎo)致并購公司收入下降、費(fèi)用上升、戰(zhàn)余降低、股價(jià)下跌，引發(fā)社會(huì)公眾對(duì)該公司產(chǎn)生不良預(yù)期，損害公i~j形象。(2)法律風(fēng)險(xiǎn)。吁上市公司的并購行為l對(duì)各種原岡涉嫌接斷時(shí)，盡管公司花費(fèi)大鍵人力、物力和財(cái)力問候選對(duì)象達(dá)成并購協(xié)議

5、，政府或?qū)Ｂ毞磾[斷機(jī)構(gòu)可能以反不正當(dāng)竟?fàn)帪橛删芙^批準(zhǔn)，使巳達(dá)成的并購協(xié)議成為一張廢紙，這在ι:四方成熟市場經(jīng)濟(jì)國家中并不少見。如榮國通用電氣(GE)在已同霍爾韋爾16成并購意向的前提下，由于同歐盟的談判破裂，被迫放棄收購霍爾韋奴的意圖。(3)股價(jià)下跌風(fēng)險(xiǎn)3即由于Jt購交坊支付方式Ql擇不當(dāng)，導(dǎo)致市場降低對(duì)公司盈利能力和發(fā)展前景的評(píng)價(jià)，引發(fā)并購公司股價(jià)下跌、公詞股東利益受損的風(fēng)險(xiǎn)。如在并購方股價(jià)較高時(shí)，以市價(jià)為基礎(chǔ)，采用適當(dāng)股數(shù)換股交易的

6、并股支付方式，讓懺標(biāo)方股東與并購方股東無差別地共問承擔(dān)并購導(dǎo)致的潛在風(fēng)險(xiǎn)等32，間接風(fēng)險(xiǎn)，包括:(1)整合失敗風(fēng)險(xiǎn)υ公叫并購較合失敗.是指公口1并購整合Hl政!除l難，整合過稅滔不如預(yù)期順利，整合后的生產(chǎn)品背陷入閑境、難以收到攪期效果，甚空中途夭折。上市公司并購黯合失敗的原間，主要是并購決策失誤反雙方企業(yè)文化、思想觀念的沖突和被并購企業(yè)人員安策不~所致。并購黯合失敗是導(dǎo)致公司井購失敗的敢要誘因。(2)就有債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?；蛴袀鶆?wù)是拍被購企業(yè)問

7、各種原因承擔(dān)的將來可能要以資產(chǎn)或勞務(wù)償還的債務(wù)。由于借息不對(duì)稱(財(cái)務(wù)制度不規(guī)甜、目標(biāo)公司隱瞞或并購公叫審查不深入等所致)，在井購時(shí)米予披露發(fā)現(xiàn)或雖予以披露、有所察覺，但米引起足夠重視?；蛴袀鶆?wù)可能對(duì)并購整合政整合后的正常運(yùn)營產(chǎn)生嚴(yán)撞影響，使并購公司背上沉重的債務(wù)包袱而一跚不振。常見的或有債務(wù)有:為其他企業(yè)提供債務(wù)擔(dān)保、民事糾紛賠償責(zé)任、養(yǎng)老金計(jì)劃等。豆、上市公管理排躪的風(fēng)險(xiǎn)防拖對(duì)策文／姜明發(fā)揮上市公司并購的積極效應(yīng)，盡可能抑制上市公司并

8、購可能帶來的負(fù)效應(yīng)，是上市公司并購研究的初衷和歸宿。一般情況下，可采取以下措施控制和防范上市公司并購所隱含的風(fēng)險(xiǎn)。1科學(xué)評(píng)估候選目標(biāo)企業(yè)。并購公司應(yīng)遵循合理的路徑、運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ瑢ふ也㈠噙x候選目標(biāo)企業(yè)，必要時(shí)請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)交易所等社會(huì)中介組織協(xié)助或委托其代理進(jìn)行。然后，從以下幾個(gè)方面對(duì)候選目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行考察和評(píng)估。(1)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度。若候選目標(biāo)企業(yè)與并購企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)品相同或相近，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度較高，并具有較強(qiáng)的互補(bǔ)性，則并購后易產(chǎn)生規(guī)模

9、經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)，能增強(qiáng)并購后的企業(yè)實(shí)力。(2)經(jīng)營狀況及持續(xù)經(jīng)營能力。若候選目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營設(shè)備較先進(jìn)，產(chǎn)品有一定的市場，職工素質(zhì)尚好，只因管理松弛導(dǎo)致經(jīng)營狀況不佳，持續(xù)經(jīng)營能力受到懷疑。此種目標(biāo)企業(yè)類似于“休克魚”，并購后易產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造協(xié)同價(jià)值。(3)財(cái)務(wù)狀況。若候選目標(biāo)企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)較重、現(xiàn)金不足，或有負(fù)債清楚、具體目不會(huì)導(dǎo)致沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，注入資金后即可在短期內(nèi)恢復(fù)正常運(yùn)營，并購后易產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造協(xié)同價(jià)值。(4

10、)地域(區(qū)位)狀況。候選日標(biāo)企業(yè)與并購公司處于同一區(qū)域或相距較近時(shí)，易于整合并產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；尤其是對(duì)于擬縱向并購的上市公司而言，若候選目標(biāo)公司所處經(jīng)濟(jì)區(qū)位較好，處于并購公司意欲開拓的區(qū)域市場，亦能產(chǎn)生顯著經(jīng)營協(xié)I司效應(yīng)。(5)法律條款。若候選目標(biāo)企業(yè)屬于國家鼓勵(lì)的并購對(duì)象，主營業(yè)務(wù)有較好的發(fā)展前景，另辟蹊徑進(jìn)入該經(jīng)營領(lǐng)域的門檻較高(法律上有較為嚴(yán)格的準(zhǔn)入條款)；或候選目標(biāo)企業(yè)擁有政府依法授予的某種專營權(quán)、擁有可利用價(jià)值較高的土地使用

11、權(quán)等，并購后易產(chǎn)生顯著協(xié)同效應(yīng)。2縮短并購談判時(shí)間，減少并購交易費(fèi)用。并購協(xié)同價(jià)值(并購效益)V協(xié)=Vfi￡一V一VLF空屠精在并購過程中的搜尋、遴選、評(píng)估、審計(jì)、咨詢等費(fèi)用一定的情況下，縮短談判時(shí)間、減少并購談判費(fèi)用，盡快達(dá)成并購協(xié)議，爭取并購時(shí)間是提高換股并購經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。為實(shí)現(xiàn)此日標(biāo)，在初步選好候選目標(biāo)企業(yè)的基礎(chǔ)上要盡快與候選目標(biāo)接觸，r解候選日標(biāo)企業(yè)的誠意，擬定初步并購方案，包括并購程序、并購方式和確定并購價(jià)格的原J!|f

12、等，為縮短談判進(jìn)程創(chuàng)造條件。著名網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商思科公司以72億美元的高價(jià)收購光纖設(shè)備cerentH寸，只用r三天零兩個(gè)半小時(shí)，接管后的整合運(yùn)營卻非常平穩(wěn)成功。其秘決在于思科公司在收購前專門組織一個(gè)工作小組，研究同化的每一個(gè)細(xì)節(jié)。3多管齊下做好并購整合工作。搞好并購整合工作，是提高上市公司并購效益的關(guān)鍵和實(shí)質(zhì)所在。為此，應(yīng)扎扎實(shí)實(shí)做好以下工作，提高公司并購整合的成功率。(1)系統(tǒng)規(guī)劃并購后的整合工作。企業(yè)并購整合工作是一項(xiàng)涉及面廣、任務(wù)艱

13、巨的系統(tǒng)工程，某一方面的疏忽與失誤都會(huì)降低并購整合的效益，甚至導(dǎo)致并購整合的失敗。所以在并購全過程都應(yīng)貫穿系統(tǒng)的思想，統(tǒng)籌規(guī)劃并購整合工作，分階段、分步驟地協(xié)同推進(jìn)包括資產(chǎn)債務(wù)整合、組織制度整合、生產(chǎn)經(jīng)營整合和人力資產(chǎn)整合在內(nèi)的整合工作，為具體實(shí)施提供指導(dǎo)。(2)精心操作并購后的整合工作。科學(xué)規(guī)劃是做好企業(yè)并購整合工作的基礎(chǔ)，精心操作是做好企業(yè)并購整合工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要深入細(xì)致地做好企業(yè)并購每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)方面的具體工作，尤其是人員的

14、去留安排，應(yīng)具體到每個(gè)人，充分給其提供內(nèi)部公平競爭和施展才能的機(jī)會(huì)。要盡量多換思想少換人，對(duì)確需分流和下崗的人員，要給予關(guān)心和幫助，解決其基本生活費(fèi)用，減輕精神壓力，促使其主動(dòng)尋找新的就業(yè)機(jī)會(huì)。尤其應(yīng)做好企業(yè)文化滲透、管理制度移植和創(chuàng)新工作，達(dá)到標(biāo)本兼治的目的。(3)把握好并購整合的度。企業(yè)并購整合并非把目標(biāo)企業(yè)分拆完全融合到并購公司中，而是根據(jù)并購類型、并購雙方的具體情況，如雙方產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度、地域重合性、人力資源狀況和市場狀況等，做到宜

15、合則合、宜分則分，方能鞏固和提高并購整合的成效。一般情況下，若為縱向并購或并購公司為開拓新的區(qū)域市場進(jìn)行異地并購，則并購整合度宜深不宜淺。如海信并購山東青州無線電變壓器廠時(shí)，只派出主要負(fù)責(zé)人和技術(shù)、財(cái)務(wù)主管，著重做好建章立制、內(nèi)控管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督和新技術(shù)應(yīng)用等項(xiàng)工作，而對(duì)其資產(chǎn)、債務(wù)、人員基本未動(dòng)，并購整合度淺，由于對(duì)癥下藥，并購當(dāng)年扭虧為盈。浙江金義集團(tuán)在重慶市涪陵并購5家三峽庫區(qū)企業(yè)，主要是為了拓展西南地區(qū)的食品、飲料市場。但所并購的

16、造紙廠、制革廠、皮件廠、五金廠、針織手套廠與金義集團(tuán)的主業(yè)及初衷相距甚遠(yuǎn)。于是，集團(tuán)便派人組建浙江金義集團(tuán)涪陵有限責(zé)任公司，統(tǒng)一管理5家企業(yè)，另派技術(shù)骨干與并購企業(yè)職工同吃、同住、同勞動(dòng)，更換其主營業(yè)務(wù)，進(jìn)行深度并購整合，獲得成功。作者單位：山東建筑工程學(xué)院(責(zé)任編輯：廣大)中國農(nóng)業(yè)會(huì)計(jì)2002年第9期q萬方數(shù)據(jù)文姜明發(fā)揮上市公司并購的積極放應(yīng)，盡可能抑制上市公司并購司能帶來的負(fù)放應(yīng)，是上市公司并購研究的初衷和歸宿。一般情況下，口iJ采

17、取以下措施控制和防班上市公司并購所隱含的風(fēng)險(xiǎn)。l手中學(xué)評(píng)估候選目標(biāo)企業(yè)。并購公司應(yīng)遵循合理的路徑、運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒?，尋找并j接班候選目標(biāo)企業(yè)，必要時(shí)請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)、產(chǎn)儀交易所等社會(huì)中介組織協(xié)助或委托其代理進(jìn)行。然后，從以下幾個(gè)方面對(duì)候選目標(biāo)i位進(jìn)行考察和評(píng)估。(1)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)股。若候選目標(biāo)企業(yè)與并購企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)品相同戎相近，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度較高，并具有較強(qiáng)的互補(bǔ)除，則并購后易產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和管理協(xié)問放應(yīng)，能增強(qiáng)并購店的企業(yè)實(shí)力。(2)經(jīng)常狀況及

18、持續(xù)經(jīng)營能力。若候選目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營設(shè)備較先肢，產(chǎn)品有d定的市場，職工索質(zhì)尚好，只因管理松他導(dǎo)致經(jīng)宵狀況不佳，持續(xù)經(jīng)營能力受到懷疑。此種H標(biāo)企業(yè)類似于μ休克魚(3川)財(cái)務(wù)狀況O若f候咬選曰標(biāo)企)業(yè)監(jiān)f債責(zé)務(wù)負(fù)扭扭.較重、現(xiàn)金不足，戚有負(fù)債肅清青楚、具體本目不會(huì)導(dǎo)致沉重的債務(wù)負(fù)扭，注入資金后即可在短期內(nèi)恢復(fù)正常運(yùn)霄，并購后易產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造協(xié)間價(jià)值。(4)地域(院校)狀況。候選H標(biāo)企業(yè)與并購公司處于同一區(qū)域戎相距較近時(shí)，扇子整合并產(chǎn)生規(guī)

19、模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)尤其是對(duì)于擬縱向#購的上市公司而言，若候選目標(biāo)公司所處經(jīng)濟(jì)服位較好，處于并購公i:iJ意欲開拓的阻城市場，亦能產(chǎn)生顯著結(jié)背協(xié)問效應(yīng)。(5)法律條款。若候選目標(biāo)企業(yè)屬于國家鼓勵(lì)的并購對(duì)象，主營業(yè)務(wù)有較好的發(fā)展前景，另辟蹊徑進(jìn)入i真經(jīng)營領(lǐng)域的門欖較高(法律t有較為嚴(yán)格的準(zhǔn)入條款)或候選目標(biāo)企業(yè)擁有政府依法授予的某種專營權(quán)、擁有可利用價(jià)值較高的土地使用權(quán)等，并購眉易產(chǎn)生顯辛苦協(xié)同嗷版。2.縮短并購談判時(shí)間，瞄少并購交易費(fèi)用。并購協(xié)問

20、價(jià)值(并購效益)V協(xié):::VfJlLVjlVLF~!費(fèi)在并購過和中的攢哥、進(jìn)i搓、評(píng)估、審計(jì)、咨詢等費(fèi)用一定的情況下，縮姆:談判時(shí)間、減少并購談判費(fèi)用，盡快達(dá)成并購協(xié)議，爭取并購時(shí)間是提高換股并購經(jīng)濟(jì)效益的有放途徑。為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，在初步i挺好候選目標(biāo)企業(yè)的基礎(chǔ)上.黎恩快與候選自林接觸，r解候選目標(biāo)企業(yè)的誠意，擬定初步并購方案，Q括并購程序、并購方式和確定并購價(jià)格的原則等，為縮期談判i投穩(wěn)創(chuàng)造條件。著名網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商忠科公司以72億美元的

21、商價(jià)收購光纖設(shè)備cerent時(shí)，只用f三天等兩個(gè)中小時(shí)，接管后的黯合運(yùn)腎卻非常平穩(wěn)成功。其秘訣在于思科公司在收購部J專門組織」個(gè)工作小姐，研究問化的每一個(gè)細(xì)節(jié)υ3.多管齊下做好并購黯合E作。搞好并購糧合工作，是提高上市公時(shí)j并購效益的關(guān)鍵和實(shí)質(zhì)所在。為此，應(yīng)扎扎實(shí)實(shí)做好以下工作，提高公riJ并購整合的成功率。(1)系統(tǒng)規(guī)劃并購后的整合工作。企業(yè)并購整合工作是一項(xiàng)涉足面廣、任務(wù)艱巨的系統(tǒng)工程，某件降低并購整合的效益，甚至導(dǎo)致并購整合的失敗

22、。所以在并購全過程都應(yīng)貫穿系統(tǒng)的思想，饒籌規(guī)劃并購整合工作，分階段、分步驟地協(xié)同推進(jìn)包括資產(chǎn)債務(wù)整合、組織制度整合、生產(chǎn)經(jīng)營整介初人力資產(chǎn)整合在內(nèi)的整合工作.為具體實(shí)施提供指導(dǎo)3(2)精心操作并購后的靠靠什工作主科學(xué)規(guī)劃!是做好企業(yè)并購贅合工作的基礎(chǔ)，精心操作是做好企業(yè)并購穗合工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要深入細(xì)致地做好企業(yè)并購每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)方面的具體工作，尤其是人員的去留安排，應(yīng)具體到l每個(gè)人，充分給其提供內(nèi)部公平競爭和施牘才能的機(jī)會(huì)。事丟盡

23、最多換思想少換人，對(duì)確需分流和下崗的人員，姿給予關(guān)心和幫助，解決冀某月私生活費(fèi)用，減輕精神壓力，促使其主動(dòng)尋找新的就業(yè)機(jī)會(huì)3尤其成做好企業(yè)文化樓道、管用制度移梅和創(chuàng)新工作，達(dá)到標(biāo)本兼治的目的。(3)把握好并購整合的膛。企業(yè)并購整合并非把目標(biāo)企業(yè)分拆完全融合到并購公司中，而是根據(jù)并購樊建~、并購雙方的具體情況，如雙方產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度、地域重合性、人力資源狀況和市場狀況等，做到宜合則合、宜分則分，方能鞏固和提高并購整合的成放。一般情況下，若為縱向

24、并購或并購公司為開拓新的區(qū)域市場進(jìn)行異地并購，則并購整合度宜深不宜淺。如海信并購山東青州無錢電變厄器廠時(shí)，只派出主要負(fù)責(zé)人和技術(shù)、財(cái)務(wù)主管，著重做好建章立制、內(nèi)控管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督和新技術(shù)應(yīng)用等項(xiàng)工作，而對(duì)其資產(chǎn)、債務(wù)、人員基本未動(dòng)，并購整合度攏，由于對(duì)癥下藥，并購當(dāng)年扭虧為盈。浙江金義集團(tuán)在建慶市清陵并購5家三峽庫區(qū)企業(yè)，是為了拓展陽南地區(qū)的食品、飲料市場。ffl所并購的選報(bào)廣、制取廣、皮件廣、五金廣、針織手套廣與金義集團(tuán)的主業(yè)及初衷相距