li 第四章 計劃

1、第四章 計劃,李福荔 西安交通大學管理學院,本章結(jié)構(gòu),4.1 計劃的概念及其性質(zhì)4.2 計劃的類型4.3 計劃編制過程4.4 計劃的組織實施4.5 思考題,,何謂計劃？你是否制定計劃？你是如何制定計劃的？計劃工作對你的學習、工作乃至人生產(chǎn)生了什么樣的影響？,課堂討論,案例,趙先生是一家大電子廠的制造經(jīng)理。該公司的管理部門最近安裝了一些新機器，實行了一呼簡化的工作系統(tǒng)，使每一個人包括自己在內(nèi)感到驚訝的是，提高生產(chǎn)

2、率的期望并未實現(xiàn)。實際上，生產(chǎn)開始下降，質(zhì)量降低，離職的雇員數(shù)目增加。 他認為機器沒有任何故障。有使用這種機器的其他公司的報告，這些報告堅定了他的想法。他也曾要求制造這種機器的公司的一些代表對機器進行過仔細檢查，他們報告說，機器運轉(zhuǎn)正處于最高效率。,案例,趙先生懷疑，問題可能出在新的工作系統(tǒng)上。但是，他的直接下屬并非都持有這種看法，他們是四個基層主管人，每人負責一個科組，還有一個是他的物資供應經(jīng)理。他們對生產(chǎn)率下降的原因看法不同，分

3、別認為是操作工訓練差、缺乏適當?shù)慕?jīng)濟刺激體制和士氣低落。顯然，對這一問題各人有各人的想法，下屬中存在著潛在的分歧。這天早晨，趙先生接到分部經(jīng)理的一個電話，他剛剛得到近6個月的生產(chǎn)數(shù)字，打電話表示他的關切。他指示說，應以趙先生認為的最好方式解決這一問題，他很想在一周內(nèi)知道計劃采取什么步驟。趙先生和部門經(jīng)理同樣關心生產(chǎn)率的下降。問題在于采取什么步驟扭轉(zhuǎn)這種情況。,問題：,1.請對造成生產(chǎn)率下降的原因進行分析。2.分析這位制造經(jīng)理所面

4、臨的問題，并猜測他將采取怎樣的步驟或程序（有幾種可能方案），請?zhí)岢瞿愕膶Σ呓ㄗh。,分析問題1,生產(chǎn)效率降低，存在3個潛在的可能性： 1，新機器帶來的新工作系統(tǒng)可能反倒降低工作效率，或者不適合本企業(yè)的狀況?？傊?，就是這個系統(tǒng)有問題，是不應該采用的； 2，員工出于某些原因（需深入調(diào)查具體是何原因），因為采用新機器新系統(tǒng)導致工作態(tài)度變差。即：新系統(tǒng)是沒問題的，問題發(fā)生在員工的工作態(tài)度上； 3，系統(tǒng)和員工都沒問題，在于熟悉程度不夠，需進行

5、磨合，或進行適當?shù)呐嘤栆詭椭M快提高生產(chǎn)率。,分析問題2,制造經(jīng)理應該先從潛在可能2，即員工工作態(tài)度問題著手，先深入基層了解員工們?yōu)槭裁从械钟|情緒，找到原因以后針對性解決；員工抵觸情緒解決以后，還需要考慮潛在可能性3，是否需要進行適當?shù)呐嘤?，以幫助員工盡快熟悉新系統(tǒng)，以發(fā)揮潛在的生產(chǎn)潛力；如果最終員工工作態(tài)度、熟練度問題全部解決后，生產(chǎn)率還是提高不了，那么不得不懷疑這套系統(tǒng)是否有問題，或者是否適合本公司了。,4.1計劃的概念及其性質(zhì)

6、,人們平時所講的計劃,實際上有兩種含義第一種含義是指計劃工作,即如何確定未來的目標和實現(xiàn)目標的方案的工作過程。第二種含義是指計劃方案，即計劃工作的結(jié)果。本章中主要使用計劃的第二種含義，它的內(nèi)容常用“5W1H”來表示： What——做什么? Why——為什么做? When——何時做？Where——何地做? Who——誰去做? How——怎么做?,4.1計劃的概念及其性質(zhì),決策與計劃是兩個既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念。區(qū)別：

7、決策是關于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和成員在該時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。聯(lián)系：第一，決策是計劃的前提，計劃則為決策的邏輯延續(xù)。第二，在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。,4.1計劃的概念及其性質(zhì),計劃工作的性質(zhì)可以概括為五個方面：目的性:實現(xiàn)組織目標的方法和手段，對決策工作的細化首位性：計劃的結(jié)果可能導致沒有必要采取進一步行動；其他職能只能在計劃工作

8、確定目標之后才能進行普遍性：高中低層管理者都要從事計劃工作效率性：制定計劃與執(zhí)行計劃的投入產(chǎn)出比創(chuàng)新性：針對新機遇或調(diào)整，必須有創(chuàng)新的計劃,計劃的作用,計劃是組織活動的指南，是管理者實現(xiàn)有效指揮的依據(jù) 計劃是管理者實現(xiàn)有效控制的標準 計劃是減少浪費、提高效益的方法 計劃是降低風險、掌握主動的手段,4.2計劃的類型,4.2.1 長期計劃、中期計劃和短期計劃4.2.2 業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃4.2.3 戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)

9、術性計劃4.2.4 具體性計劃與指導性計劃4.2.5 程序性計劃與非程序性計劃,4.2計劃的類型,4.2.1 依據(jù)計劃的時間長短:長期計劃——通常是指五年以上的計劃 中期計劃——一年以上到五年左右的計劃短期計劃——一般指一年或一年以內(nèi)的計劃 在制定各期計劃時，應根據(jù)各自組織的特點來確定，但一般應遵循以下三個原則： 許諾原則彈性原則協(xié)調(diào)原則,制定計劃的原則,許諾原則 任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾。許

10、諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小 即計劃的時間不可太長彈性原則 計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來 意外事件引起損失的危險性就越小。 說明制訂計劃要留有余地,制定計劃的原則,協(xié)調(diào)原則 制定中期計劃時，應考慮長期計劃；制定短期計劃時，應考慮中期計劃 說明計劃要有協(xié)調(diào)能力,4.2計劃的類型,4.2.2 從職能空間分類: 業(yè)務計劃——“物、產(chǎn)、供、銷” 財務計劃——“

11、財”人事計劃——“人”業(yè)務計劃：產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以 及銷售促進等內(nèi)容；財務計劃：經(jīng)營的好壞程度、所需流動資金數(shù)量，資本如 何利用人事計劃：確定長短期計劃所需要的各類人員，招聘人員,4.2計劃的類型,4.2.3 根據(jù)涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度標準：戰(zhàn)略性計劃——是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃,是關于企

12、業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃。 戰(zhàn)術性計劃——是指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。,戰(zhàn)略性計劃的特點,它由組織的最高層的管理者負責制訂；它是確定和實現(xiàn)組織長遠目標的計劃；它突出了組織對未來發(fā)展的機會的把握和對風險的估計；它著重于對組織未來的行動做出總的概括性的規(guī)定；它指明了組織發(fā)展的方向。,戰(zhàn)術性計劃的特點,戰(zhàn)術性計劃所涉及的時間跨度比較短，覆蓋的范圍較窄

13、；戰(zhàn)術性計劃內(nèi)容具體、明確，并通常要求具有可操作性；戰(zhàn)術性計劃的任務主要是規(guī)定如何在已知條件下實現(xiàn)根據(jù)企業(yè)總體目標分解而提出的具體行動目標，這樣計劃制訂的依據(jù)就比較明確；戰(zhàn)術性計劃的風險程度也低于戰(zhàn)略性計劃。,4.2計劃的類型,4.2.4 根據(jù)計劃內(nèi)容的明確性標準：具體性計劃 優(yōu)點：具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可，沒有容易 引起誤解的問題 缺點：要求的明確性和可預見性條件不一定都能夠

14、滿足 指導性計劃優(yōu)點：具有內(nèi)在的靈活性 缺點：喪失具體計劃的明確性,4.2計劃的類型,4.2.5 西蒙把組織活動分為兩類：例行活動→程序化決策→程序性計劃如：訂貨、材料入庫等非例行活動→非程序化決策→非程序性計劃 如：新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的擴大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào) 整、工資制度的改變等,4.2計劃的類型,4.2.6 孔茨和韋里克的計劃層次體系,孔茨和韋里克的計劃層次體系,1.使命：基本職能和任務2.目標：

15、各時期和各部門目標3.戰(zhàn)略：規(guī)劃公司前景，未來發(fā)展方向4.政策：規(guī)定決策的范圍，保證決策與目標的 一致，指導決策5.程序：如何按照要求去做6.規(guī)則：明文規(guī)定允許或不允許某種特定行為，不允許 有自由處置權(quán)7.方案：綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、 任務分配、要采取的步驟、要使用的資源等8.預算：“數(shù)字化”的計劃,1.組織的使命,組織選擇的服務領域或事業(yè)。一所學校和一

16、家醫(yī)院，宗旨同樣服務于社會，前者的使命是教書育人，后者的使命是救死扶傷。,2.組織的目標,目標是組織在一定時期內(nèi)所要達到的預期的具體成果。每個組織都有一個層層分解、互相聯(lián)系的目標體系。,案例分析,《西游記》這部古典小說在中國是家喻戶曉的。主人公：唐僧、孫悟空、豬八戒和沙僧。故事情節(jié)：徒弟三人保護唐僧西天取經(jīng)。在保護唐僧去西天取經(jīng)的路上，孫悟空能72般變化，降妖除魔；豬八戒貪吃貪睡，但打起仗來也能上天入海，助猴哥一臂之力；沙僧憨厚老實

17、，任勞任怨，一路挑行李到西天；唐僧最舒服，有馬騎、有飯吃，而且降妖也不用動其一根指頭，自有徒兒奮勇上陣。在他們四個當中，誰最重要？,,唐僧 因為唐僧心里清楚的知道自己為什么要去西天——他要去西天取回真經(jīng)普渡眾生。他知道自己要做什么。而三個徒弟，他們只知道好好保護唐僧取到真經(jīng)就好。 最后唐僧不僅取回了真經(jīng)，而且還使曾經(jīng)被稱為妖精的三個徒弟，最終功德圓滿而成佛。,凱燦公司的目標體系,使命：為交通設施提供照明服務

18、戰(zhàn)略目標：從公路設施照明到鐵路再到航空照明,,,,,,戰(zhàn)術目標1：盡快提高公路設施照明市場占有率,戰(zhàn)術目標2：進行鐵路設施照明產(chǎn)品的技術開發(fā),戰(zhàn)術目標3：提升企業(yè)作為照明設備廠商的整體形象和一體化經(jīng)營能力,,,,,支持目標1產(chǎn)品質(zhì)量,支持目標2生產(chǎn)效率,支持目標3市場占有率,,,,,執(zhí)行目標1產(chǎn)品服務,執(zhí)行目標2銷售流程改進,執(zhí)行目標3銷售人員培訓,3.組織的戰(zhàn)略,主要包括組織的發(fā)展方向、行動方針和資源分配方案。戰(zhàn)略計劃

19、 目標 戰(zhàn)略方案 經(jīng)營領域 競爭策略 資源分配,,,聯(lián)想案例,聯(lián)想于1988年制定的戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略目標 ：“爭取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計算機企業(yè)，為國民經(jīng)濟做出更多的貢獻?！?戰(zhàn)略方案： 主要包括“三步曲”和“三

20、個發(fā)展策略”。,三步曲（1993年實現(xiàn)）,第一步，在海外建立一個貿(mào)易公司，進入國際流通領域，目的是了解海外市場行情，摸索商業(yè)規(guī)律，積累資金，特別是尋找開發(fā)外向型產(chǎn)品的突破口。1988年4月，聯(lián)想電腦有限公司在香港成立，開業(yè)時僅投資90萬港幣，3個月就收回全部投資，第一年營業(yè)額高達1。2億港幣。第二步，建立一個有研究開發(fā)中心，有生產(chǎn)基地，有國際經(jīng)銷網(wǎng)點的跨國集團公司。這是整個外向型事業(yè)的重心所在，是關鍵的一步。1989年11月14日，

21、北京聯(lián)想電腦集團公司正式宣告成立，是實現(xiàn)這一步的重要標志。第三步，在海外股票市場上市，形成規(guī)模經(jīng)濟，努力躋身於發(fā)達國家電腦產(chǎn)業(yè)之中,聯(lián)想案例,“瞎子背瘸子”（優(yōu)勢互補戰(zhàn)略）,香港聯(lián)想公司是由3家各有優(yōu)勢的公司合資而成，其中，香港導遠公司熟悉當?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易經(jīng)驗。另一家中國技術轉(zhuǎn)讓公司能提供可行的法律保證和緊實的貸款來源。北京聯(lián)想公司的優(yōu)勢在於技術和人才實力在香港無與倫比。在海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，聯(lián)想也運用了互補原理。香

22、港是國際貿(mào)易視窗，資訊靈敏，渠道暢通，適合於搞開發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地則需要建在內(nèi)地，因香港地皮、勞動力昂貴。同時香港移民傾向嚴重，缺少高技術人才。基於這種情況，公司決定派一批高技術人員在香港成立研究開發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地主要放在國內(nèi)。,聯(lián)想案例,“田忌賽馬”的研究開發(fā)策略,戰(zhàn)國時代齊國有個田忌與齊威王賽馬，以上馬對中馬，以中馬對下馬，最後三局兩勝?，F(xiàn)在聯(lián)想的做法是，摸準市場需求，選準突破點，集中優(yōu)勢兵力，斷其一指。當時286微機在歐

23、美有極廣闊的市場，而充斥這個市場的主要是臺灣和韓國的產(chǎn)品，聯(lián)想微機可以與他們較量。從技術上說，在國際市場上286屬於中馬、下馬的范圍，聯(lián)想決定拿出上馬來和他們對陣。於是公司投入較為充裕的資金，調(diào)動一流技術人才，在認真分析了國際上各種類型的286之後，運用先進的設計思想，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件，使設計出來的機器成為上乘產(chǎn)品，性能遠遠優(yōu)勝于臺灣、韓國和香港當?shù)氐漠a(chǎn)品。,聯(lián)想案例,“汾酒與二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營策略,

24、公司領導幾次去歐美電腦展覽會，幾乎沒有看到中國的產(chǎn)品。由此他們認識到，要想躋身國際市場就必須優(yōu)質(zhì)低價。由於公司技術和人才實力強，國內(nèi)勞動力便宜，生產(chǎn)成本低，完全可以做到這一點。聯(lián)想286可以說達到了汾酒的質(zhì)量，但賣的是二鍋頭的價格。這使聯(lián)想產(chǎn)品擠進了國際市場。,聯(lián)想案例,4.組織的政策,是人們進行決策時思考和行動的指南，明確處理各種問題的一般規(guī)定。例如：一個企業(yè)的用人政策規(guī)定“今后五年內(nèi)企業(yè)管理者要求受教育的程度達到大專以上?！?

25、5.組織的程序,它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法和步驟。 程序是一種經(jīng)過優(yōu)化的計劃，是通過大量經(jīng)驗事實的總結(jié)而形成的規(guī)范化的日常工作過程和方法，并以此來提高工作的效果和效率。,教學活動流程圖,6.組織的規(guī)則,規(guī)章制度 強制性的行為規(guī)則。規(guī)章是一種最簡單的計劃，它規(guī)定了某種情況下采取或不能采取某種具體行動。例如“上班不允許遲到”，“銷售人員規(guī)定范圍外的費用開支需由副總經(jīng)理核準”等等,7.組織的方案,組織的方案是一份綜合性的、粗

26、線條的、綱要性的計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要采取的步驟等。方案有大有小，為實現(xiàn)我國社會經(jīng)濟發(fā)展的大目標，國家制訂了一個個五年方案，而一個大學校園里的小零售店為實現(xiàn)向小型超市發(fā)展的目標也可以制訂一個改變貨架的方案。,8.組織的預算,預算是一種“數(shù)字化”的計劃， 預算作為一種計劃，勾勒出未來一段時期的現(xiàn)金流量、費用收入、資本支出等的具體安排。,有人說：“計劃總是趕不上變化，因此制定長期計劃是無用的?！?你同意嗎？,

27、課堂討論,不對，因為長期計劃能使人們高瞻遠矚，及時察覺環(huán)境中的機會與威脅。遠大的目標能激勵員工的工作積極性。針對環(huán)境變化快的因素，我們可以使自己的長期計劃制定得比較概略，富于彈性，使之適應環(huán)境的變化。,評 論,4.3計劃編制過程,雖然可以用不同標準把計劃分成不同類型，計劃的形也多種多樣，但管理人員在編制任何完整的計劃時，實質(zhì)上都遵循相同的邏輯和步驟。4.3.1 確定目標 4.3.2 認清現(xiàn)在 4.3.3 研究過去 4.3

28、.4 預測并有效地確定計劃重要前提條件 4.3.5 擬定和選擇可行性行動計劃 4.3.6 制定主要計劃 4.3.7 制定派生計劃4.3.8 制定預算，用預算使計劃數(shù)字化,過去③研究過去,現(xiàn)在②認清現(xiàn)在,未來①確定目標,,,,,③研究過去，從過去找出一些規(guī)律,,,,,,,④預測并有效地確定計劃的重要前提條件,⑥制訂主要計劃,⑦制訂派生計劃,⑧制訂預算,⑤擬訂和選擇可行性行動計劃,,,,,,,,,,,,,4.3計劃編制過程,

29、4.3.1 確定目標階段的任務包括：尋找目標：確定總目標，進而推導出從屬目標準確地表達目標：各目標的內(nèi)容、特性、日期、承擔者和界限確立目標結(jié)構(gòu)：將目標分等級進行排列和整理檢驗目標的可行性：目標是否相容目標選擇：選出最有能力或最令人滿意地實現(xiàn)主導目標的目標體系,4.3計劃編制過程,4.3.2 認清現(xiàn)在認識現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的實現(xiàn)目標的途徑。認清現(xiàn)在不僅需要有開放的精神，將組織、部門置于更大的系統(tǒng)中，而且要有動態(tài)的精神

30、，考察環(huán)境、對手與組織自身隨時間的變化及相互間的動態(tài)反應。,4.3計劃編制過程,4.3.3 研究過去 不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是從過去發(fā)生的事件中探求事物發(fā)展的一般規(guī)律 ?；痉椒ㄓ袃煞N：演繹法：將某一大前提應用到個別情況，并從中引出結(jié)論歸納法：從個別情況發(fā)現(xiàn)結(jié)論，并推論出具普遍原則意義的大前提,4.3計劃編制過程,4.3.4 預測并有效地確定計劃前提條件的重要性 對前提條件認識越清楚、越深刻，

31、計劃工作越有效，而且，組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計劃前提條件，企業(yè)計劃工作就越加協(xié)調(diào)。 由于將來是極其復雜的，要把一個計劃的將來環(huán)境的每個細節(jié)都做出假設，不僅不切合實際甚至無利可圖，是不必要的。 因此前提條件是限于那些對計劃來說是關鍵性的，或具有重要意義的假設條件，限于那些最影響計劃貫徹實施的假設條件。,4.3計劃編制過程,4.3.5 擬訂和選擇行動計劃包括三個內(nèi)容：擬訂可行性計劃：發(fā)揚民主，利用專家，擬盡可能多

32、的計劃 三項原則：定向（對準目標）；可行；差異（所提各種計劃間應有原則差別）評估計劃：考察制約因素和隱患；衡量計劃的總體效益；數(shù)量因素和不能用數(shù)量表現(xiàn)出的因素；計劃的潛在利益和損失選定計劃4.3.6 擬訂主要計劃 將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，擬寫計劃要清楚地確定和描述5W1H的內(nèi)容。,4.3計劃編制過程,4.3.7 制定派生計劃完成選擇之后，計劃工作并沒有結(jié)束，還必須幫助涉及計劃內(nèi)容的各個下屬部門

33、制訂支持總計劃的派生計劃。幾乎所有的總計劃都需要派生計劃的支持和保證，完成派生計劃是實施總計劃的基礎。如：年初制定“當年銷售額比上年增長15%”，派生計劃包括：生產(chǎn)計劃、銷售計劃、促銷計劃等,4.3計劃編制過程,4.3.8 制定預算 預算是用收益和費用來表示的計劃，是對資金分配的描述。 編制預算的目的：為了計劃的指標體系更加明確使企業(yè)更易于對計劃進行控制,4.3計劃編制過程,4.3.9 計劃制定應考慮的因素1、組

34、織的層次2、組織的生命周期 3、組織文化4、環(huán)境的波動性,1、組織的層次,在大多數(shù)情況下，基層的管理者主要制訂活動的具體計劃，重點在可操作性上。高層管理者主要制訂具有方向性的計劃，其重點在計劃的戰(zhàn)略內(nèi)容上。中層管理者制訂的計劃內(nèi)容介于高層與基層管理者制訂的計劃之間。,2、組織的生命周期,每個組織都經(jīng)歷一定的生命周期：起初是形成期，然后是成長期，接著進入成熟期，最后是衰退期。組織處于生命周期的不同階段，其計劃內(nèi)容的重點也不一樣。,圖

35、 組織生命周期與計劃,3、組織文化,在強文化的背景下，組織成員所共有的價值體系也會對計劃內(nèi)容的重點產(chǎn)生影響。在手段傾向型的組織文化中，組織的計劃更側(cè)重于具體的操作性內(nèi)容；而在結(jié)果傾向型的組織文化中，組織的計劃則會側(cè)重于目標性和指導性內(nèi)容。,4、環(huán)境的波動性,如下圖所示，若環(huán)境波動的頻率高，即變化較多，則組織的計劃重點應放在短期內(nèi)容上，反之計劃的重點則可偏向于長遠的規(guī)劃上；另一方面，若環(huán)境變化的幅度大，計劃的內(nèi)容重點則應放在指導性的內(nèi)

36、容上，反之組織的計劃則可側(cè)重于操作性的具體內(nèi)容方面。,4.4計劃的組織實施方法,4.4.1 目標管理4.4.2 滾動計劃法 4.4.3 網(wǎng)絡計劃技術,1.目標管理概述,（1）目標管理概念Management by Objective,簡稱MBO,它是美國當代管理大師彼得·德魯克在1954年在《管理實踐》中首先提出來的。目標管理是一種將組織目標轉(zhuǎn)換成各個部門乃至個人崗位目標并以此為行動指南和考核標準的管理方法。,管

37、理藝術大師彼得·德魯克,傳統(tǒng)的目標設定與分解方法,先制定一個總的目標，再向下層層分解。傳統(tǒng)的目標設定方法的缺陷目標的模糊與扭曲下屬對目標不負責任,,目標管理采用上下結(jié)合的方法設定目標,,,,,,,,,,,,,,,,組織整體目標,事業(yè)部目標,部門目標,個人目標,,,,優(yōu)點：下級參與設定目標，不會出現(xiàn)目標的模糊與扭曲及下屬對目標不負責任。有利于于調(diào)動員工的積極性。員工往往會為自己制定一些挑戰(zhàn)性的目標。,（1）目標管理特點,具

38、有目標體系，明確目標：簡明扼要，量化目標實行參與管理，參與決策：上下級共同參與目標的選擇和共同擬定實施方案。（體現(xiàn)了民主管理的精神）實行自我控制，自覺管理：對照目標，實行自我管理重視管理實效，成果管理：對目標的實現(xiàn)和成果的評定，根據(jù)成果給予獎懲，作為晉升、提升的依據(jù),（2）目標管理的基本內(nèi)容,工作目標管理：工作目標的制定、展開、執(zhí)行、評估等領導授權(quán)管理：授權(quán)明確，按程序辦事，進行檔案式管理工作成果管理：對目標的評價標準、方

39、式方法管理，獎懲管理，對部門和個人的成果管理員工行為管理：重視精神需求，提高員工素質(zhì)，培養(yǎng)良好風氣，形成團隊精神,（3）目標管理的基本思想,企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標。一個管理人員的職務應該以達到公司目標所要完成的工作為依據(jù)。每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求。管理人員和工人是靠目標來管理，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。,（4）目標

40、管理評價,優(yōu)點： ①提高管理水平 ②提高管理效率 ③任務明確，目標清晰，不易扭曲 ④激勵員工不斷進取，調(diào)動積極性、主動性、創(chuàng)造性、 增強責任心 ⑤有利于促進組織中上下級之間的溝通和交流,目標管理的缺點,①恰當?shù)哪繕瞬灰诇蚀_確定②過分強調(diào)短期目標③缺乏靈活性④總目標與分目標有時不容易協(xié)調(diào)⑤對員工創(chuàng)造性的影響,2.目標的性質(zhì),層次性：層層剖析，一個比一個具體化（環(huán)境層、組織層、個人層）網(wǎng)絡性：目標和計劃是互相聯(lián)系

41、的網(wǎng)絡；每個部分相互協(xié)調(diào)多樣性：主要目標多樣化，各層次具體目標也是多種多樣的可考核性：目標需要是可量化的，明確的、可考核的目標可接受性：可完成的目標才具有激勵作用富有挑戰(zhàn)性：完成有一定難度的目標才會有成就感和動力伴隨信息反饋性：把目標的設置、實施情況反饋給參與者,3.目標管理的過程,,,最高管理者預定總目標,,,,,,,,上下聯(lián)動，分解目標,上下級共同擬定實施方案,實施目標,,,階段檢查 反饋 協(xié)助,總結(jié) 評價

42、獎懲,目標體系的建立,組織實施,檢查和評價,,制定新的目標管理,故事案例,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的。 　 黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。 每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問

43、量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。,棕熊與黑熊想的不一樣。它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。 于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。 它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的

44、蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵?！　∫荒赀^去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。問：為什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊與黑熊的管理方法有什么不同？這個故事對你有什么啟發(fā)？,案例分析,黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。 另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才

45、讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。,棕熊的績效評估是針對最終成果花蜜。而且它不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采

46、集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。 激勵是手段，激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工的團隊精神尤顯突出。 績效評估是專注于活動，還是專注于最終成果，管理者須細細思量。,案例分析,1、黑熊沒有告訴它的蜜蜂績效評估的目的是什么，導致它的蜜蜂目標不明確，不能調(diào)動積極性。棕熊明確地告訴了它的蜜蜂績效評估的目的是什么，它的蜜蜂目標明確。2、黑熊評估的是過程，

47、而不是最終的成果。導致它的蜜蜂只注重過程，忽視結(jié)果。所以產(chǎn)蜜少。棕熊的績效評估是針對最終成果花蜜，因而它的蜜蜂注重結(jié)果。所以產(chǎn)蜜多。3、黑熊沒有做到及時反饋績效，而棕熊能及時反饋績效，有利于調(diào)動積極性。4、黑熊只獎勵績效最好的蜜蜂，不能培養(yǎng)團隊精神，棕熊既獎勵績效最好的蜜蜂，也獎勵其他蜜蜂，因而有利于培養(yǎng)團隊精神。,啟示,應使員工目標明確重視最終成果的評估及時反饋績效注意培養(yǎng)團隊合作精神,4.4.2 滾動計劃法,滾動計劃法

48、是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來，盡可能避免未來不缺定性帶來的不良后果。,滾動計劃操作步驟,滾動計劃法的特點：“分段編制，近細遠粗”根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃,滾動計劃方法的特點：,計劃期分為若干個執(zhí)行期，近期計劃內(nèi)容制定得詳細、具體，是計劃的具體實施部分，具有指令性；遠期的內(nèi)容較粗略籠統(tǒng)，

49、是計劃的準備實施部分，具有指導性。計劃執(zhí)行一段固定的時期（例如一年或一個季度等，這段固定的時期被稱為滾動期），便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標出發(fā)對原計劃進行調(diào)整。每次調(diào)整時，保持原計劃期限不變，而將計劃期限順序向前推進一個滾動期。,2006 2007 2008 2009 2010,,,,,根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進，使短期計劃、中

50、期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來。,2007 2008 2009 2010 2011,2008 2009 2010 2011 2012,,,,,,,,,,,,,,,具體 較 細 較 粗,,,,,,具體 較 細 較 粗,,,,,,具體 較 細

51、 較 粗,滾動計劃法,滾動計劃法的舉例應用,例如，某公司在1999年底制定了2000年至2004年的五年計劃。采用滾動計劃法，到2000年底，就要根據(jù)2000年計劃的實際完成情況和客觀條件的變化，對原定的五年計劃進行必要的調(diào)整和修訂，在此基礎上編織2001年至2005年的五年計劃，其后以此類推，如下圖所示。,圖 某公司的5年計劃,滾動計劃方法的優(yōu)點：,計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際滾動計劃方法使長期計

52、劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接滾動計劃方法大大加強了計劃性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力,4.4.3 網(wǎng)絡計劃技術法,該技術最初是在1958年美國開發(fā)北極星潛艇系統(tǒng)中，為協(xié)調(diào)3000多個承包商和研究機構(gòu)而開發(fā)的。由于該技術的運用，使北極星潛艇項目提前2年完成。1961年，美國國防部和國家航空太空總署規(guī)定，凡承制軍用品必須用網(wǎng)絡計劃技術制定計劃上報。從那時起，網(wǎng)絡計劃技術就開始被

53、廣泛應用。,4.4.3 網(wǎng)絡計劃技術,通過網(wǎng)絡圖制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并根據(jù)網(wǎng)絡圖組織生產(chǎn)和指揮生產(chǎn)，從而使企業(yè)達成預期目標的一種科學的計劃管理方法。實踐中主要是指關鍵路線法（CPM）和計劃評審技術（PERT）這兩種二戰(zhàn)以后在工業(yè)管理領域發(fā)展起來的企業(yè)管理的實用技術。由于這種方法建立在網(wǎng)絡模型的基礎上，所以，又稱為網(wǎng)絡法。,網(wǎng)絡計劃技術的基本步驟,如圖所示：,網(wǎng)絡圖,是網(wǎng)絡計劃技術的基礎任何一項任務都可以分解成許多步驟的

54、工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡圖。網(wǎng)絡圖的構(gòu)成要素事件，又稱節(jié)點，指某項工作的開始或結(jié)束活動，又稱作業(yè)，指一項工作或一道工序路線：從網(wǎng)絡始點開始到結(jié)束,網(wǎng)絡圖,,,——節(jié)點，表示作業(yè)的開始點和終結(jié)點,,——作業(yè)，表示各項作業(yè)的名稱和時間,,——虛活動，不占時間，不消耗資源，活動間的邏輯順序,節(jié)點編號原則,網(wǎng)絡圖中的各節(jié)點,

55、應予與編號,以便于識別和計算。節(jié)點編號的原則是：按序箭頭節(jié)點編號大于箭尾節(jié)點編號平行自由：同時出現(xiàn)的節(jié)點可任意編號,路線,比較各路線的路長，可以找出一條或幾條最長的路線，這種路線被稱為關鍵路線。關鍵路線上的工序被稱為關鍵工序。關鍵路線的路長決定了整個計劃任務所需的時間。關鍵路線上各工序的完工時間提前或推遲都直接影響整個活動能否按時完工。確定關鍵路線，據(jù)此合理地安排各種資源，對各工序活動進行進度控制，是利用網(wǎng)絡計劃技術的主

56、要目的。,網(wǎng)絡圖,1,2,3,4,6,5,7,8,,,,,,,,,,。,1,2,2,1,4,1,2,1,A,B,C,D,E,F,G,H,,,,——節(jié)點，表示作業(yè)的開始點和終結(jié)點,,——作業(yè)，表示各項作業(yè)的名稱和時間,,——關鍵作業(yè)，表示必須按時開工和完成的作業(yè)，否則會影響整個工期,繪圖原則,不能出現(xiàn)循環(huán)回路。一對節(jié)點不能重復使用。一張網(wǎng)絡圖只能有一個始點，一個終點。箭線的首尾必須有節(jié)點，不能從一條箭線的中間引入另一條箭線。

57、圖形要求簡明、整齊、清晰，避免交叉。,網(wǎng)絡計劃的優(yōu)化,網(wǎng)絡計劃技術研究在資源（人力、財力、物力）一定的條件下縮短生產(chǎn)周期；或者在生產(chǎn)周期一定的條件下，節(jié)省人力、物力、財力的投入。有三種優(yōu)化方法：時間優(yōu)化：在關鍵路線上找出最有利的工序壓縮作業(yè)時間資源優(yōu)化：資源優(yōu)先分配給關鍵活動和時差較小的活動成本優(yōu)化：計算每縮短一個單位時間所需增加的成本 每縮短一個單位時間所需增加的成本=（趕工成本-正常成本）/（正常時間-趕工時間）,

58、網(wǎng)絡計劃技術法的優(yōu)點,1、制定計劃時可以統(tǒng)籌安排，突出重點，能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰地表明，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線。 2、可對工程任務的時間進度和資源利用實施優(yōu)化。 3、對工程任務的完成便于組織和控制。 4、技術操作簡便易懂。,網(wǎng)絡計劃技術的應用,例如：為建造住宅的活動分析表。 1、對工程項目任務進行具體分析，確定完成任務所需要的各項作業(yè)，明確各項作業(yè)之間的相互關系，估計作業(yè)完成所需時間，制作作

59、業(yè)分析表,某項目任務明細表,網(wǎng)絡圖,2、根據(jù)表中的數(shù)據(jù)，繪制網(wǎng)絡圖 。,網(wǎng)絡計劃技術操作的步驟,3、根據(jù)圖中確定的關鍵作業(yè)尋找關鍵路線。關鍵作業(yè)是指必須按時開工和完成的作業(yè)，否則將影響整個工期。4、優(yōu)化網(wǎng)絡。 即挖掘非關鍵路線上的潛力，重新平衡人力、物力，重新確定作業(yè)所需要的時間，以非關鍵作業(yè)的潛力支持關鍵作業(yè)，減少關鍵作業(yè)時間，從而縮短關鍵路線上的整個工期時間。,網(wǎng)絡圖,,美國通用汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種

60、顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。 問題： 這個故事對你有什么啟發(fā)？,故事案例,時間管理 （time management） 是指在同樣的時間消耗下，為提高時間的利用率和有效率而進行的一系列活動。它包括對時間進行的計劃和分配，以保證重要工作的順利完成，并留出足夠的余地處理那些

61、突發(fā)事件或緊急變化。,浪費時間的原因,,,浪費時間的原因,,明確目標，確立優(yōu)先順序和具體任務目標,去除不必要和不合適的事務,每天每周規(guī)劃時間使用計劃,安排利用最佳的個人時間,明確目標,ABC時間管理法,拒絕,尋求同事的協(xié)作,授權(quán),作延后處理,盡量減少或消除干擾因素,留出意外事件的處理時間,,,,,,,,,,,,ABC時間管理法,美國企業(yè)管理顧問 艾倫?萊金1.概念： 是管理者在工作中科學安排自己時間的方法。將每天

62、管理的事情分為三類，A類最重要，B類次之，C類可放一放，領導者把時間花在AB兩類工作上，如果有人打電話催問，就放入B或A類，叫“有計劃地拖延” 。,2.核心： 抓住主要問題解決主要矛盾，保證重點工作，兼顧全面，有效利用時間，提高工作效率。3.原理： “重要的少數(shù)與次要的多數(shù)，即80/20原理，即80％的價值是來自20％的因子”。,ABC事件分類特征及管理要點,4.步驟： ⑴ 列清單； ⑵ 工作分類； ⑶

63、工作排序：事件的特征、重要性、緊急程度 ⑷ 劃出分類表：工作項目、各項工作預計的時間安排、實際完成的時間記錄 ⑸ 實施： 首先集中精神全力投入A類工作，直到完成，一件事情完成之前不要開始做另一件事情，以免再回到前一件事情時，必須花費時間和精力重新進入工作狀態(tài)。取得效果在轉(zhuǎn)入B類工作，若有人催問C類工作時，可將其納入B類，大膽減少C類工作。 ⑹ 總結(jié),,工作項目,對目標成就有影響嗎？,拖一下時間影響后果嗎？

64、,必須自己親自做嗎？,,,,,,B 類,C 類,A 類,,,,否,是,否,否,,是,有,確定ABC事件流程圖,ABC工作分類卡,4.5 思考題,什么是計劃？計劃的性質(zhì)是什么？為什么說計劃與決策既是相互區(qū)別，又是相互聯(lián)系的？簡述各種類型的計劃及其作用。什么是目標？什么是短期計劃、中期計劃和長期計劃？它們有什么不同？它們之間的相互關系如何？計劃編制包括哪幾個階段的工作？何謂目標管理？其特點是什么？如何利用目標管理組織計劃的實施？