選煤廠特色企業(yè)文化建設(shè)匯報(bào)材料

1、選煤廠特色企業(yè)文化建設(shè)匯報(bào)材料選煤廠特色企業(yè)文化建設(shè)匯報(bào)材料推行“三工”并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換建設(shè)務(wù)實(shí)管用的管理文化選煤廠年入洗能力630萬噸，是國(guó)家煉焦煤重點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)。近兩年，我廠把推行“三工”并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換（以下稱稱“三工”考核）作為特色企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成立“三工”考核領(lǐng)導(dǎo)小組和企業(yè)文化辦公室，經(jīng)過兩個(gè)多月的總體策劃，在廣泛深入的思想發(fā)動(dòng)基礎(chǔ)上，分三個(gè)階段進(jìn)行推進(jìn)，取得了良好效果。一、從行為規(guī)范起步，奠定“三工”考核的運(yùn)作基礎(chǔ)“三工

2、”考核的主要目的是評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效和行為規(guī)范，通過考核把員工評(píng)定為優(yōu)秀、合格、試用三個(gè)層次，形成有效的激勵(lì)與約束。推行“三工”考核，是對(duì)我廠傳統(tǒng)管理的一次改造，必須考慮員工的接受程度問題。推行之初，我們沒有急于把績(jī)效考核完全納入，而是先從“5s”行為規(guī)范入手，制訂管理細(xì)則和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（a卡），在七個(gè)主體車間和廠機(jī)關(guān)試點(diǎn)，而后在全廠除兩個(gè)多經(jīng)公司以外的18個(gè)單位推開。根據(jù)各單位、各工種的特點(diǎn)，由企業(yè)文化辦公室進(jìn)行分類指導(dǎo)，經(jīng)過合并歸類，全

3、廠共確定21類“5s”考核標(biāo)準(zhǔn)，然后制訂班組考核日卡（b卡）和考核匯總卡（c卡），每月按照a卡標(biāo)準(zhǔn)，在b卡上形成日考核記錄，c卡為全月綜合排序?？己顺绦虼_定之后，我們又認(rèn)真研究考核的范圍。以前我廠也搞過雙文明、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等方面的考核，但效果不夠理想，究其原因，在于只考核基層單位和普通員工，廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層沒有真正接受考核。的是根據(jù)各工種、各崗位實(shí)際，逐一制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，并確定相應(yīng)的考核分值?？?jī)效考核細(xì)則的制訂過程非常繁瑣，制訂后又經(jīng)過上下反

4、復(fù)推敲、論證、修訂，才得以最后確定，基本上達(dá)到了崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求，具有較可靠的嚴(yán)密性。為防止考核流于形式及防止不公正現(xiàn)象的發(fā)生，廠“三工”考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)了監(jiān)督檢查組，隨時(shí)檢查全廠考核情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正。在一次檢查中發(fā)現(xiàn)一個(gè)生產(chǎn)班長(zhǎng)對(duì)全班二十幾名員工的考核記錄都是簡(jiǎn)單的“正常”、“無事”幾個(gè)字，每名員工的分值也都一樣，就馬上對(duì)其進(jìn)行了批評(píng)教育，并按照規(guī)定給予這名班長(zhǎng)直接轉(zhuǎn)為當(dāng)月試用員工的處罰，然后針對(duì)這種現(xiàn)象對(duì)生產(chǎn)一線班組長(zhǎng)進(jìn)行了培

5、訓(xùn)，做到亡羊補(bǔ)牢，及時(shí)防范。對(duì)考核中認(rèn)真負(fù)責(zé)、扎實(shí)有效的單位、班組和個(gè)人則給予表?yè)P(yáng)，推廣典型經(jīng)驗(yàn)，以先進(jìn)帶整體，促進(jìn)全廠規(guī)范考核。以前我廠對(duì)基層單位實(shí)行的是按人數(shù)定指標(biāo)的工資政策，“三工”考核推行后，一些車間對(duì)連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為試用員工的，不愿交到培訓(xùn)中心待崗學(xué)習(xí)，因?yàn)槿ゴ龒従鸵獛ё吖べY指標(biāo)，而且人少了車間活不好干，因此就發(fā)生了人為控制連續(xù)三個(gè)月評(píng)為試用員工的現(xiàn)象，影響了正常的考核秩序。針對(duì)這一情況，我們?cè)谥匦聦?duì)全廠進(jìn)行定編定員基礎(chǔ)上，定