論銀行教練文化的構(gòu)建

1、論銀行教練文化的構(gòu)建論銀行教練文化的構(gòu)建3對(duì)中國商業(yè)銀行推行教練文化的建議執(zhí)行力不強(qiáng)向來是阻礙企業(yè)變革的短肋。中國銀行業(yè)正在發(fā)生巨大變化，銀行若想抓住變化的機(jī)遇，不僅要有戰(zhàn)略藍(lán)圖、也需要具備強(qiáng)有力的執(zhí)行力來使之落地。構(gòu)建教練機(jī)制，通過逐級(jí)管理者以其“言傳身教”的力量帶領(lǐng)好隊(duì)伍、不折不扣地完成戰(zhàn)略目標(biāo)，是中國銀行業(yè)可以從類似CIBC的北美銀行業(yè)的教練實(shí)踐中借鑒的。3.1深入認(rèn)識(shí)教練文化的作用機(jī)理“看法決定做法”，所以，正確認(rèn)識(shí)教練的機(jī)理并

2、合宜地“本土化”，是成功構(gòu)建教練文化的第一步。教練之所以能夠在北美銀行業(yè)盛行源于其獨(dú)特的作用機(jī)理：第一，以人為本。教練的核心理念是“fthebestofthecoachee（以被教練者為中心）”，而這符合銀行對(duì)知識(shí)型員工“人本管理”的需求。教練文化是建基于團(tuán)隊(duì)成員的相互信任和關(guān)愛基礎(chǔ)上的，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，它滿足了員工在“歸屬關(guān)愛”“尊重”“成長”這三個(gè)較高層次的需求；第二，成果導(dǎo)向。一方面，教練文化通過一種逐級(jí)帶領(lǐng)好隊(duì)伍的方式，

3、確保執(zhí)行的一致性和穩(wěn)定性，另一方面，每一次的教練活動(dòng)都會(huì)落實(shí)到具體的行動(dòng)計(jì)劃、并進(jìn)行后續(xù)跟進(jìn)以獲得實(shí)實(shí)在在的業(yè)績改進(jìn)，最終確保完成銀行整體的績效目標(biāo)；第三，實(shí)現(xiàn)多贏。教練可以同時(shí)提升員工的能力和意愿，并兼顧業(yè)績的達(dá)成和人的成長，最終實(shí)現(xiàn)績效達(dá)成、員工發(fā)展、管理者成長與銀行發(fā)展的多贏局面。3.2著力培養(yǎng)一支“播種者”隊(duì)伍最后，也是最重要的一點(diǎn)，“Nopain，nogain（只有艱苦耕耘才有收獲）”，這是永恒的自然法則。要推行教練文化，需要

4、“從頭開始”。高層領(lǐng)導(dǎo)需要給予足夠的重視與身體力行、并保證相關(guān)資源的投入。教練最初是從美國銀行業(yè)傳到加拿大的，在短短幾年內(nèi)，加拿大所有的主流銀行，包括TD（道明銀行）、CIBC（加拿大帝國商業(yè)銀行）、BMO（蒙特利爾銀行）等都已成功地把教練機(jī)制融合到銀行管理中，形成了行之有效的教練文化。北美銀行業(yè)的成功實(shí)踐說明“教練文化”是銀行管理變革的必然趨勢(shì)，相信若中國的商業(yè)銀行能腳踏實(shí)地地實(shí)踐和逐步構(gòu)建教練管理制度，“教練文化”必能生根發(fā)芽，成為