留人用薪不如用升

1、留人用薪不如用升留人用薪不如用升人才作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉已經(jīng)獲得了社會(huì)的普遍認(rèn)可，但如何吸引人才、培育人才和留住人才，卻成為企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程中的困境。作為企業(yè)的人力資源部，最常用的方式就是以高薪來(lái)吸引人才，以科學(xué)的薪酬管理體系、福利制度來(lái)留住人才，但實(shí)際證明這種效果并沒(méi)有想象的那么大。更多人選擇跳槽的原因并不在于從新的單位可以領(lǐng)到更多的薪水，而是希望可以獲得更大的個(gè)人發(fā)展，一種基于對(duì)個(gè)人專業(yè)技術(shù)、知識(shí)和能力的提升。事實(shí)上，全球

2、知名企業(yè)都建有系統(tǒng)的、完善的培訓(xùn)體系。在中國(guó)，外資跨國(guó)企業(yè)就是以其科學(xué)的、成熟的、量身定制的培訓(xùn)體系在人才市場(chǎng)馳騁縱橫?；仡檱?guó)內(nèi)企業(yè)，即使是中字頭企業(yè)，也很少見(jiàn)到有科學(xué)的、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，因此，我們可以看到，在面對(duì)同等薪酬水平的條件下，人才的流向是：外資跨國(guó)巨頭（中國(guó)）公司－中小型外資跨國(guó)公司－國(guó)內(nèi)中字頭企業(yè)－國(guó)有大型企業(yè)著名大型民營(yíng)企業(yè)－民營(yíng)企業(yè)。比如寶潔、強(qiáng)生、微軟、麥肯錫、普華永道等等，都建有全球性的培訓(xùn)體系，新員工在確定進(jìn)入公司

3、之前，公司就已經(jīng)依據(jù)招聘時(shí)對(duì)其能力、素質(zhì)的了解，為其制定了綜合性的培訓(xùn)計(jì)劃。比如麥肯錫公司，就將顧問(wèn)接收內(nèi)部培訓(xùn)作為制度固定下來(lái)。麥肯錫在倫敦和新加坡設(shè)有培訓(xùn)中心。每一位顧問(wèn)都必須參加公司至少兩次的內(nèi)部學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，無(wú)論新老顧問(wèn)。其中包括：每年一次全力、獨(dú)特的作業(yè)模式和工作方法等；在掌握了企業(yè)獨(dú)特的作業(yè)模式和方法之后，可以進(jìn)一步提升員工的綜合技能和素質(zhì)，提高工作、服務(wù)質(zhì)量和水平，從而在滿足個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)上增強(qiáng)對(duì)公司的認(rèn)同感。這是薪酬、福利

4、所無(wú)法起到的功效。（3）培訓(xùn)可以為員工提供一個(gè)多向交流的機(jī)會(huì)與場(chǎng)合，來(lái)改善員工、部門(mén)、分子公司之間的關(guān)系，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層與管理層、管理層與基層、領(lǐng)導(dǎo)層與基層員工之間的溝通和交流，培育團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)、協(xié)作氛圍，營(yíng)造家的感覺(jué)，在學(xué)習(xí)提升的過(guò)程中自然感受企業(yè)對(duì)員工、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的關(guān)懷。這是在現(xiàn)代社會(huì)，人們滿足了基本物質(zhì)需求之后更希望可以獲得歸屬、尊重的需求，增加其跳槽的轉(zhuǎn)換成本。以科學(xué)、系統(tǒng)、完善的培訓(xùn)體系吸引、留住人才，將是未來(lái)企業(yè)之間進(jìn)行人才爭(zhēng)奪的