肯德基經(jīng)營策略

1、從肯德基的經(jīng)營看速食業(yè)後行者的賽局策略,指導(dǎo)老師 巫和懋教授指導(dǎo)老師 江炯聰教授第2組 吳美君 王伯松 張安佐 張偉昌 陳建宏 蔡宏明 蔡崇祺 2006.1.8,Agenda,肯德基介紹及行銷策略分析　賽局理論之應(yīng)用：麥當(dāng)勞的阻絕策略及肯德基的對應(yīng)速食業(yè)動態(tài)賽局下的子賽局完美均衡與多次重複賽局後的合作解. 其他廠商的競爭攻防策略禽流感的可能影響-檸檬車買賣的困境?影響肯德基未來發(fā)展的幾項因素不完全訊

2、息下麥當(dāng)勞的阻絕進(jìn)入策略肯德基急起直追的最佳策略,臺灣肯德基歷史,1985第一家肯德基在臺開幕1986~95以統(tǒng)一為加盟商，九年內(nèi)只開到29家1996~2000加盟轉(zhuǎn)由桑德斯公司經(jīng)營，五年內(nèi)開至77家 同時,百勝旗下直營店開至50家2001整合加盟和直營店，成立臺灣百勝肯德基，共127家2005目前133家(含三家加盟店),臺灣肯德基與麥當(dāng)勞比較—開店數(shù),中國肯德

3、基的成功,自1987進(jìn)入中國市場以來，至2005年總共開出了1,565家肯德基!!,中國肯德基與麥當(dāng)勞的比較,總店數(shù): 肯德基 麥當(dāng)勞,總店數(shù): 肯德基 麥當(dāng)勞,,,臺灣肯德基與麥當(dāng)勞比較—品牌經(jīng)營策略,,Flat,Improve,KFC,McD’s,,KFC,,McD’s,Flat,,GRP,KFC,McD’s,,KFC,,McD’s,Improve,Brand Strength -

4、Awareness,Continuous improvement in both TOM and Ad awareness while McD’s declines in TOM,,KFC,McD’s,%,,%,,KFC,,McD’s,KFC,McD’s,KFC in good shape, narrowing gap from McD’s.,Brand Strength - Usage,這麼多的肯定與掌聲之餘，消費(fèi)者卻對肯德基有一個

5、很大的抱怨~~~,店數(shù)太少，很難找到!!,Strong Momentum going forward:Winning marketing calendar + operation execution excellence = mid teens UC in 2005Store economics can meet CA hurdle more easilyMore & more new site opportunitie

6、s come in.,2005 Implications,We are ready for store expansion once we build Development team capability,2006 KFC Opportunities,I. Competitors are not doing well:McDonalds’ “I’m lovin’ it!” campaign, NPD and low price p

7、romotion are not affecting KFC’s strategy and momentumNo other strong chicken QSR players.No more strong meal promotion from 7-11 and other CVS. II. KFC has Strong Competitive Uniqueness created by:New product deve

8、lopment & execution capabilitiesClear Brand positioning & insight driven TV commercial HWWT culture develops strong team spirit and ownershipKFC is the most aggressive brand on brand building in QSR,Brand Visi

9、on: “Real Food, Real Life”,,Take good care of one’s self with quality productsRewardingAccessibleExploring fun,Best-in-class food range (Leadership in different categories, e.g. COB, ET)AffordableFun/ CreativeLoca

10、l insight,Real Food, Real Life!,Why can only KFC provide “Real Food, Real Life” to consumers?,Several unique reasonsKFC dominates the QSR chicken market and consumers fully agree that we are the best and only choiceK

11、FC is the most aggressive player in new product development – consumers strongly recognize our products being innovative and deliciousWe know local consumers better and would like to share the same life experience and

12、passion with themWe do the food, TVC, and daily operations in a “fun” spirit that spreads powerfully in all aspects,肯德基品牌行銷策略,賽局理論之應(yīng)用,麥當(dāng)勞的阻絕進(jìn)入策略及肯德基的對應(yīng)速食業(yè)動態(tài)賽局下的子賽局完美均衡與多次 重複賽局後的合作解. 與其他廠商的競爭攻防策略禽流感的因應(yīng)策略不完全訊息下麥當(dāng)勞的

13、阻絕進(jìn)入策略影響肯德基未來發(fā)展的因素,麥當(dāng)勞的阻絕進(jìn)入策略(Entry Deterrence)及肯德基的對應(yīng),店面擴(kuò)充戰(zhàn)爭-麥當(dāng)勞策略,麥當(dāng)勞在全臺擁有340家店的優(yōu)勢,肯德基只有133家,面對3倍的店數(shù),肯德基如何因應(yīng),店面擴(kuò)充戰(zhàn)爭-肯德基的對應(yīng),過去四年來觀察Mcd‘s關(guān)的店比開的店多,顯示 麥當(dāng)勞的店面數(shù),己經(jīng)超出市場需求。從2001-2005 合併的頭五年,肯德基的重點不在店面的擴(kuò)充,而在肯德基品牌價值的經(jīng)營及單點店面營運(yùn)績

14、效的追求,是對的策略?？系禄?005年的平均單店營業(yè)績利潤已達(dá)可以繼續(xù)展店的規(guī)模經(jīng)濟(jì),2006年以後應(yīng)該可以開始加速展店。經(jīng)肯德基開發(fā)部網(wǎng)路規(guī)劃判斷,全省最適規(guī)模大約在250家店面左右, 中國肯德基甚至已調(diào)派大將虞國偉(浙江人)到臺灣來,期望在2010年前達(dá)成任務(wù),打敗麥當(dāng)勞,成為第一品牌,這個任務(wù),稱之為問鼎計畫,並已於年初發(fā)表記者會,展現(xiàn)加碼投資臺灣的決心 。未來擴(kuò)充店面,將會再度與麥當(dāng)勞短兵相接。,店面擴(kuò)充戰(zhàn)爭-肯德基的對

15、應(yīng),全省多家麥當(dāng)勞店面,肯德必須多少代價才能突破重圍建立類似規(guī)模？,產(chǎn)品戰(zhàn)爭－麥當(dāng)勞策略,為增加產(chǎn)品競爭優(yōu)勢,麥當(dāng)勞1997年起,也推出了麥脆雞及勁辣雞腿堡等與肯德基極為類似之產(chǎn)品?。ǖ系禄?004-2005年推出這不是肯德基系列廣告後,已經(jīng)使麥當(dāng)勞等copy cat 無法與之競爭?。橐驊?yīng)消費(fèi)者喜新厭舊之需求，及競爭者不斷推陳出新，臺灣麥當(dāng)勞也ㄧ直努力研發(fā)新產(chǎn)品?。ǖ紱]有造成風(fēng)潮，因其全球化策略限制，新產(chǎn)品及新風(fēng)格廣告都不易

16、快速通過總部的核可！臺灣麥當(dāng)勞在本土化策略上較沒有彈性. ）,產(chǎn)品戰(zhàn)爭-肯德基的對應(yīng),以炸雞為主軸,區(qū)隔了麥當(dāng)勞以漢堡為主軸的競爭模式在臺灣設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊, 相較於麥當(dāng)勞的亞洲研發(fā)團(tuán)隊,肯德基的產(chǎn)品可以更接近本土口味,並且大幅縮短新產(chǎn)品推出的時間每六週即推出新產(chǎn)品, 且配合有趣的廣告！產(chǎn)品變化速度快過麥當(dāng)勞,可以滿足顧客的口味新鮮感。使用Low Tech 技術(shù),相較於麥當(dāng)勞的High Tech 技術(shù),肯德基可以降低材料成本來對抗

17、麥當(dāng)勞的規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本優(yōu)勢,臺灣肯德基 Menu,產(chǎn)品戰(zhàn)爭-肯德基的對應(yīng),漢堡為主軸的速食店競爭,麥當(dāng)勞是老大,肯德基競爭機(jī)會非常小。,價格戰(zhàn)爭－麥當(dāng)勞策略,在２００１－２００３年間，麥當(dāng)勞曾經(jīng)數(shù)度採用掠奪式定價策略，試圖在當(dāng)時７－１１等推出低價國民便當(dāng)時，引起消費(fèi)者青睞，同時也嚴(yán)重打擊到當(dāng)時新產(chǎn)品開發(fā)尚未非常順利的肯德基的生意,價格戰(zhàn)爭-肯德基的對應(yīng),２００２年麥當(dāng)勞推出3個50元的超低價策略, 在第一波的攻勢中搶走大約15％的肯德基客

18、戶, 肯德基不得不跟進(jìn)推出BOGO( Buy One Get One )對應(yīng),肯德基利潤劇減,在半年後重新檢討策略,退出價格戰(zhàn) ２００４年，麥當(dāng)勞再度推出優(yōu)質(zhì)選低價策略,,肯德基根據(jù)過去經(jīng)驗選擇不跟, 而且順利推出ㄧ檔檔新產(chǎn)品廣告，繼續(xù)執(zhí)行價值區(qū)隔策略！,價格戰(zhàn)爭-完全訊息靜態(tài)賽局分析,假設(shè)同時出招,一次賽局, 市場規(guī)模1,000人(不含其他品牌),假設(shè)大約有15%的比例對低價資訊較為敏感,會選擇較低的價格廠商,假設(shè)每一件商品的成本

19、是10元,商品的單一售價每件是35元,麥當(dāng)勞及肯德基分別擁有65%及 35%的市場佔有率,雙方的Pay off 可以計算如下:,雙方都不降價: 麥當(dāng)勞:(35-10)x 650=16,250 肯德基:(35-10)x 350=8,750 麥當(dāng)勞降價,肯德基不降價: 麥當(dāng)勞:(50-30)x (650+15

20、0)/3=5,333 肯德基 (35-10)x (350-150)=5,000 肯德基降價, 麥當(dāng)勞不降價: 麥當(dāng)勞:(35-10)x(650-150)=12,500 肯德基:(35-20)x(350+150)/2=3,750 雙方都降價:

21、 麥當(dāng)勞:(50-30)x 650/3=4,333 肯德基:(35-20) x 350/2=2,625,價格戰(zhàn)爭-完全訊息靜態(tài)賽局分析,肯德基,降,不降價,,降價,麥當(dāng)勞,不降價,降價,價格戰(zhàn)爭-完全訊息靜態(tài)賽局分析,雙方並沒有囚犯困境,也就是為了爭奪市場而必須都選擇降價的困惑, 納許均衡落在(不降價,不降價), 麥當(dāng)勞因為市場佔有率較高,不降價是他的優(yōu)勢策略肯德基屬新進(jìn)者,不降價是他

22、的最佳選擇。麥當(dāng)勞採取低價策略,並不是他的均衡策略, 其目的很明顯在阻絕其他競爭者的生存肯德基選擇在最初半年跟進(jìn)降價,雙方競爭的結(jié)果落入右下角的最差報酬。半年後重新檢討策略, 改採用產(chǎn)品價值區(qū)隔策略來吸引顧客,擺脫麥當(dāng)勞的壓迫價格,結(jié)果反而獲得舒緩,利潤回復(fù)原有水準(zhǔn)。,速食業(yè)動態(tài)賽局下的子賽局完美均衡與多次重複賽局後的合作解?,速食業(yè)動態(tài)賽局下的子賽局完美均衡,麥當(dāng)勞先出招,肯德基後出招樹狀圖,速食業(yè)動態(tài)賽局下的子賽局完美均衡,肯

23、德基先出招,麥當(dāng)勞後出招樹狀圖,麥,速食業(yè)動態(tài)賽局下的子賽局完美均衡,子賽局的納許均衡會落在(不降價,不降價) 這一條子賽局樹上, 麥當(dāng)勞預(yù)估不管他降價或不降價,肯德基都會選擇不降價,如果麥當(dāng)勞也不降價,可以得到最大的報酬。麥當(dāng)勞考慮阻絕進(jìn)入,選擇降價可以置肯德基於痛苦的抉擇(降價、降價),肯德基如果在產(chǎn)品上無法區(qū)隔,必須用價錢回應(yīng),有可能被麥當(dāng)勞的策略趕出速食業(yè)的市場,這是最差的結(jié)局根據(jù)連鎖店的矛盾定理, 麥當(dāng)勞必須讓競爭者相信他

24、的決心(代價),否則無法成功肯德基初期相信麥當(dāng)勞的決心而陷入經(jīng)營的壓力退出價格戰(zhàn)後麥當(dāng)勞也暫時收兵,雙方暫時達(dá)到子賽局的完美均衡,重複賽局下的均衡,麥當(dāng)勞的低價阻絕進(jìn)入策略對某些廠商而言是成功的, 大部份的廠商包括溫娣等都相信麥當(dāng)勞會無限次的實施低價策略, 在他們無法承受的財力負(fù)擔(dān)下都選擇退出這個市場.對肯德基而言,阻絕進(jìn)入策略並未完全成功, 重複賽局下的均衡對麥當(dāng)勞和肯德基而言,仍舊回到(不降價,不降價)的局面。 (麥當(dāng)勞的價位回

25、歸正常, 目前的價格略低於肯德基是市場定位問題,構(gòu)不上掠奪式定價的條件)雙方暫時達(dá)到子賽局均衡,有隱性勾結(jié)的現(xiàn)象。,多次重複賽局下的合作解,麥當(dāng)勞與肯德基之間的價錢戰(zhàn),只發(fā)生過一、兩次 , 根據(jù)無名式定理,在多次重複賽局之後,雙方會趨向一個合作解！肯德基與麥當(dāng)勞之間在臺灣速食產(chǎn)業(yè)的賽局,是否己經(jīng)達(dá)到多次重複賽局的合作解,其實尚難以界定.肯德基在未來幾年大力擴(kuò)展店面之時,麥當(dāng)勞必然會再度以低價促銷回?fù)簦?其他廠商的競爭攻防策略,競爭

26、者只剩下摩斯、漢堡王。摩斯的主力產(chǎn)品在米漢堡,店面開在巷子內(nèi)或二級戰(zhàn)區(qū), 漢堡王採取大份量及特定地點策略,店面選擇在醫(yī)院、學(xué)校附近,兩家廠商的店面家數(shù)都有限, 尚不足以對麥當(dāng)勞及肯德基造成威脅, 各家形成一個暫態(tài)性的均衡。根據(jù) Three Way Duel 的理論推算,如果分開出手,任何新進(jìn)者(較弱者)都會以麥當(dāng)勞為目標(biāo)攻擊的對象, 若是同時出招,不論新進(jìn)者或市場現(xiàn)存者,都會以最強(qiáng)者為目標(biāo), 對肯德基及其他市場上的競爭者而言,競爭對

27、手只有一個,就是麥當(dāng)勞, 因此肯德基不容易以其他廠商作為攻擊對象,其他廠商也不會以肯德基作為攻擊對象 肯德基的目標(biāo)策略非常清楚: 與其他廠商和平共處,既不需要勾結(jié),也不必刻意競爭,全心全力經(jīng)營品牌形象的建立,面對麥當(dāng)勞。,禽流感的可能影響-,禽流感對肯德基臺灣的賽局是個變數(shù)?禽流感的威脅日趨嚴(yán)重之際,肯德基中國的業(yè)績也一度比預(yù)期的成長落後百分之二十 ,客戶陷入檸檬車買賣的困境?。ㄓ嵪⒉煌暾?肯德基中國因應(yīng)禽流感的作法,大力宣導(dǎo)

28、雞肉來源的衛(wèi)生保證,全力消除消費(fèi)者的疑慮, -肯德基如果無法做到這一點,就會陷入二手車買賣的困境,當(dāng)消費(fèi)對產(chǎn)品資訊不清楚而產(chǎn)生疑慮時,就會有拒絕購買的動機(jī), 因此如何保證品質(zhì)的安全性,是肯德基必須全力以赴的重點工作 採用促銷價吸引買氣 -促銷降價活動,則必須小心使用,以免顧客誤認(rèn)為降價是因為產(chǎn)品的問題而不得不為的動作,一旦顧客產(chǎn)生這樣的懷疑,肯德基有可能陷入困境。,禽流感的可能影響-檸檬車買賣的困境?,為了消除資訊不清

29、楚所引起的檸檬車買賣危機(jī),肯德基必須考慮幾點作法: 1, 盡力公開雞肉的採購來源和品質(zhì)說明,建立一套透明的資訊傳播和監(jiān)督制度以去除顧客的疑慮 2, 善用品牌的優(yōu)點,區(qū)隔肯德基雞肉和傳統(tǒng)雞肉之間的不同,甚至和麥當(dāng)勞炸雞之間的不同, 以肯德基的品牌價值來塑造客戶的信心, 讓肯德基雞肉成為客戶的資產(chǎn),而非負(fù)債或危機(jī)。 3, 小心防止任何可能發(fā)生的瑕疵以免淪為對手攻擊的弱點, 如果瑕疵來自肯德基自身的流程缺失

30、所造成的非系統(tǒng)風(fēng)險, 對於以賣漢堡為主軸兼賣少量炸雞的麥當(dāng)勞而言,將是一項利多 4, 小心低價促銷所引發(fā)的不必要信心危機(jī),任何促銷活動必須有配套措施,並且要儘量避免禽流感所產(chǎn)生的連想,影響肯德基未來發(fā)展的幾項因素,肯德基未來5年計劃大力擴(kuò)充店面到250家，且大部份均為自營店的架構(gòu)下,勢必牽動市場的平衡,造成另一次的賽局競爭。,影響肯德基未來發(fā)展的幾項因素,市場胃納量及人口變動因素肯德基品牌及產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢財務(wù)結(jié)構(gòu)禽流感

31、的威脅競爭對手麥當(dāng)勞阻絕進(jìn)入策略的決心。,不完全訊息下麥當(dāng)勞的阻絕進(jìn)入策略,不完全資訊下的阻絕進(jìn)入造成連鎖店的矛盾,麥當(dāng)勞的決心與信譽(yù)將是影響賽局勝負(fù)的關(guān)鍵,不完全訊息下麥當(dāng)勞的阻絕進(jìn)入,假設(shè)市場規(guī)模成長到1,500人(市場成長50%, 不含其他品牌),假設(shè)大約有30%的比例對低價資訊較為敏感,會選擇較低的價格廠商,假設(shè)每一件商品的成本是10元,商品的單一售價每件是35元,麥當(dāng)勞及肯德基分別擁有55%及 45%的市場佔有率(擴(kuò)店狀況

32、下),雙方的Pay off 可以計算如下:,肯德基擴(kuò)店雙方都不降價: 麥當(dāng)勞:(35-10)x 1,500x55%=20,625 肯德基:(35-10)x 1,500x45%=16,875麥當(dāng)勞降價,肯德基不降價: 麥當(dāng)勞:(50-30)x (825+450)/3=8,500 肯德基 (35-10)x

33、(675-450)=5,625肯德基降價, 麥當(dāng)勞不降價: 麥當(dāng)勞:(35-10)x(825-450)=9,375 肯德基:(35-20)x(675+450)/2=8,437雙方都降價: 麥當(dāng)勞:(50-30)x 875/3=5,833

34、 肯德基:(35-20) x 675/2=5,062 肯德基不擴(kuò)店:麥當(dāng)勞:(35-10)x1500x65%=24,375 肯德基:(35-10)x1,500x35%=13,125,麥當(dāng)勞阻絕策略的決心與信譽(yù),P, 強(qiáng)悍,1-p, 軟弱,擴(kuò)店250家,不擴(kuò)店,擴(kuò)店250家,合作,價格戰(zhàn),不擴(kuò)店,合作,價格戰(zhàn),(16,875, 20,625),(5,062, 5,833+extra),(13,125

35、, 24,375),(16,875, 20,625),(5,062, 5,833+extra),(13,125, 24,375),肯,,,麥當(dāng)勞的決心與信譽(yù),雙方如果繼續(xù)合作勾結(jié),對彼此的利益報酬最好。勾結(jié)的情況下,肯德基的報酬將會有92%的成長,而麥當(dāng)勞只有 27% 的成長此消彼長的情況下,麥當(dāng)勞採用掠奪式價格的決心機(jī)率(P)會增強(qiáng)在掠奪式價格的逼迫之下,肯德基不管降不降價都會陷入困境, 無法應(yīng)付250家店面的營運(yùn)成本假設(shè)市場

36、規(guī)模只增加10%,那麼肯德基的擴(kuò)店計劃將更危險, 即使在勾結(jié)下,肯德基的成長只有40%左右,不足以應(yīng)付增加一倍的店面營運(yùn)成本。如果麥當(dāng)勞的價格戰(zhàn)吸引更多的客戶轉(zhuǎn)移品牌,例如35%,那麼肯德基的擴(kuò)店計劃將更加危險,肯德基急起直追的最佳策略,大幅擴(kuò)展店面的宣示可能招致麥當(dāng)勞的阻絕決心（如大打低價產(chǎn)品廣告）,顧客可能選擇麥當(dāng)勞，肯德基因此可能要付出極大的代價來超越麥當(dāng)勞。,結(jié)語：肯德基急起直追的最佳策略.,肯德基必需有更多的優(yōu)勢才能降低麥當(dāng)

37、勞的決心走向隱性勾結(jié)的局面。。以大中華區(qū)整體營運(yùn)策略來看,肯德基有較佳的戰(zhàn)略位置(1565+250 v.s.727+340)目前仍有許多消費(fèi)者找不到肯德基的店,而不得不選擇麥當(dāng)勞甚或其他本土炸雞店扣除麥當(dāng)勞及肯德基以外的市場,仍有40%左右的市場空間讓肯德基成長,包括本土炸雞店在內(nèi)。雖然己經(jīng)明確宣示擴(kuò)展店面計劃, 考慮人口成長因素,緩步追趕,逐漸縮小第一名和第二名的差距,是可以考慮的務(wù)實方向。且要視市場狀況適度調(diào)整, 避免麥當(dāng)勞