高效領(lǐng)導(dǎo)和部下一起成正果

1、1高效領(lǐng)導(dǎo)：和部下一起成正果高效領(lǐng)導(dǎo)：和部下一起成正果領(lǐng)導(dǎo)力更多的應(yīng)源于“非職位權(quán)威”，如知識、人格、創(chuàng)新感情管理，就是要做到不僅爭人還得爭“人心”李嘉誠的領(lǐng)導(dǎo)理念“德、信、剛、柔、和、變”值得借鑒中高層經(jīng)理的工作積極性和工作狀態(tài)，直接影響到企業(yè)的成敗和興衰。他們是企業(yè)能否正確貫徹實(shí)施其決策的關(guān)鍵，他們也是上層領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)一線員工的紐帶與橋梁。但培養(yǎng)一名出色的中高層經(jīng)理人也并非易事。在上壓下頂?shù)睦Ь持校殬I(yè)經(jīng)理人如何脫穎而出？如何成為上級

2、賞識、下屬愛戴的高效經(jīng)理人？在沙龍上，林鴻榮教授將傳統(tǒng)文化精髓、最新管理智慧和現(xiàn)代經(jīng)營管理加以結(jié)合，剖析了領(lǐng)導(dǎo)力的奧秘。領(lǐng)導(dǎo)須創(chuàng)造共同價(jià)值林鴻榮強(qiáng)調(diào)，企業(yè)競爭力=領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行力學(xué)習(xí)力同心力。企業(yè)競爭力是這幾個(gè)力相乘、而不是相加的結(jié)果。因?yàn)槿绻窍嗉?，其中一個(gè)值為零影響不大，但是如果相乘的話，就不容許其中有零的存在。領(lǐng)導(dǎo)力是指以最高效能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的能力。對決策來說，做得對不對是領(lǐng)導(dǎo)力的問題。因此，領(lǐng)導(dǎo)只能做對的，他關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。值

3、得注意的是，領(lǐng)導(dǎo)力不但是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力，而是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)及核心骨干隊(duì)伍的能力，它必須獲得越來越多的，而且是心甘情愿的追隨者，善于利用各人的長處，包括自己的長處，上司的長處、同事的長處和下屬的長處。就像漢高祖劉邦，他本身并非能人，但他卻善于用人，發(fā)揮了其他能人的才能，與張良、蕭何、韓信一同構(gòu)成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，這就是他的領(lǐng)導(dǎo)力。此外，領(lǐng)導(dǎo)力還必須具備創(chuàng)造共同價(jià)值的能力?！段饔斡洝分械奶粕褪莿?chuàng)造共同價(jià)值觀的高手。《西游記》中的4人一開始絕對

4、沒有共同價(jià)值，他們根本不是“一路人”。林鴻榮表示，唐僧西天取經(jīng)之所以能夠取得成功，是因?yàn)樗邆淞顺晒Φ念I(lǐng)導(dǎo)力：首先是他有明確的目標(biāo)———到西天，其次，他的目標(biāo)很清晰，就是為了取得佛經(jīng)，再次，他的意志堅(jiān)定，能夠抵御種種誘惑，另外，他還善于協(xié)調(diào)各方的關(guān)系，調(diào)和了頑劣的孫悟空和懶惰的豬八戒之間的矛盾。而有錯(cuò)必改也是他的一個(gè)優(yōu)勢，讓孫悟空服服帖帖。最后一點(diǎn)是他能夠與部下一起修成正果。另外，領(lǐng)導(dǎo)力并非全部來源于“職位權(quán)威”，而更多的是應(yīng)該源于“非

5、職位權(quán)威”。職位權(quán)威一般是由于觀念、職權(quán)和資歷等因素形成的，而非職位權(quán)威對于領(lǐng)導(dǎo)力有著更大的影響：知識因素使人敬佩，才干因素使人敬服，感情因素使人敬愛，而人格因素使人敬仰。最后，領(lǐng)導(dǎo)力還要與“冒險(xiǎn)”“創(chuàng)新”相輔相成，相伴相生，才能適應(yīng)形勢的發(fā)展?！胺边€是“從”要分清領(lǐng)導(dǎo)既是科學(xué)，更是一門藝術(shù)。林鴻榮表示，人類歷史的開始便是管理的開始，中國傳統(tǒng)文化博大精深，對管理的認(rèn)識，已形成了一套較為全面的理論，“它主張領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該經(jīng)歷管人、理人、安人、

6、利人和達(dá)人這五個(gè)臺階?！绷著櫂s解釋說，“管”在古漢語中意為：鑰匙。所以“管”顧名思義承擔(dān)著開與關(guān)的角色，應(yīng)做到該開則開，該關(guān)則關(guān)。意思是管要管得社會化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、無特殊化。2林鴻榮指出，目前中國企業(yè)尤其是中國民營企業(yè)普遍存在著四大通?。旱谝环N是親情型，一代傳一代，且企業(yè)里面的重要人員都是同一家族的人；第二種是，元老型，常常會出現(xiàn)這樣的情況，因?yàn)槟橙耸瞧髽I(yè)的元老，當(dāng)他犯了錯(cuò)誤的時(shí)候，又或是企業(yè)的改革會有損他們的利益時(shí)，往往會因?yàn)樗麄?/p>

7、是元老而使得管理者無所作為；第三種是離心型，這類人與企業(yè)的價(jià)值認(rèn)同度不高，他們甚至有一種抗拒心理；第四種是碎片型，指企業(yè)中的一類人沒有一個(gè)核心、一個(gè)目標(biāo)，游離在企業(yè)之外。這些弊病的存在，使企業(yè)“管人”的規(guī)范性大打折扣。如果說傳統(tǒng)文化的概括著重于領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)管理，那么當(dāng)代管理理論就以管理的方式為切入口。林鴻榮指出，哈佛大學(xué)曾提出當(dāng)代“以人為本”的管理主張的五個(gè)臺階，分別是感情管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。“所謂感情管理，就是

8、要做到不僅爭‘人’還得爭‘人心’，現(xiàn)在不是倡導(dǎo)服務(wù)戰(zhàn)略嗎？服務(wù)本身就是感情式的勞動(dòng)，就是要做到以情動(dòng)人?！薄熬拖袷俏覀兤綍r(shí)逛商場，有時(shí)候并沒有打算要買東西，只是想隨便看看，但是遇到了一個(gè)很熱心的服務(wù)員，搬凳子給你坐，又有端茶倒水，跟我們聊家常，并詳細(xì)地向我們介紹產(chǎn)品，很多時(shí)候我們不知不覺就會買很多東西，因?yàn)槿绻毁I的話，就覺得好像對不起人家。當(dāng)我們從商場走出來的時(shí)候，不僅僅拿著我們買的東西，還帶走了真情、深情、激情、人情、友情、親情、熱

9、情、溫情、柔情，甚至是恩情?！币龅矫裰骰墓芾砭鸵匾暼藱?quán)，以民為本。何為真正的民主？林鴻榮打了個(gè)比喻，如果領(lǐng)導(dǎo)說的話下屬100%服從，這就代表企業(yè)做到了民主管理嗎？林鴻榮認(rèn)為并不是。他提醒企業(yè)家們，不要只看那些表面的服從，因?yàn)檫@僅僅是“從”而非“服”，其實(shí)，要令下屬信服才是最終目的，此謂口服心服。對于下屬的“從”，領(lǐng)導(dǎo)者要小心區(qū)分這到底是遵從？還是信從？有否盲從、隨從、屈從甚至抗從，來避免錯(cuò)誤路線的執(zhí)行。核心型人才應(yīng)占兩成韋爾奇離開

10、通用公司的時(shí)候曾經(jīng)說過，自己的最大貢獻(xiàn)就是為公司培養(yǎng)了人才。他同時(shí)提出了才能表現(xiàn)和價(jià)值認(rèn)同兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。林鴻榮指出，通常一個(gè)企業(yè)有四類員工：第一種是既有才能，而公司的價(jià)值認(rèn)同度又高，此為賢人，也稱為核心型人才；如果僅有才能而沒有價(jià)值認(rèn)同度是能人，是特殊型人才；只有價(jià)值認(rèn)同度而沒有能力的是好人是通用型人才；至于既沒有才能也沒有價(jià)值認(rèn)同度的人則是庸人屬于搭配型人才。林鴻榮表示，企業(yè)的核心型人才應(yīng)該具備以下幾種素質(zhì)：第一，要有較好的人格修養(yǎng)和職業(yè)

11、道德；第二，要有比較出色的才能，具備核心競爭力；第三，對公司理念、價(jià)值有比較高的認(rèn)同度，能夠起到模范作用；第四，要關(guān)注公司未來的發(fā)展，投入真情。在一個(gè)公司里面，核心型才人必須占有20%左右，正是這20%的人推動(dòng)著公司另外80%的人前進(jìn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)必須重視對核心型人才的培養(yǎng)和保護(hù)，最好打造一副“金手銬”以留住他們。這副“金手銬”除了薪酬福利等物質(zhì)條件外，還有領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力，包括他對這個(gè)企業(yè)的理念、精神和態(tài)度。林鴻榮認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)，辦企業(yè)既