縱向一不致案例總經(jīng)理和采購經(jīng)理

1、本文件放在第五頁本文件放在第五頁P(yáng)PT后縱向一不致案例：總經(jīng)理和采購經(jīng)理縱向一不致案例：總經(jīng)理和采購經(jīng)理某一大型某一大型OEM生產(chǎn)廠家的供貨商的總經(jīng)理自信自己對公司的成功戰(zhàn)略理解清晰。該生產(chǎn)廠家的供貨商的總經(jīng)理自信自己對公司的成功戰(zhàn)略理解清晰。該公司的成功戰(zhàn)略是不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，并準(zhǔn)時(shí)把產(chǎn)品交付給公司的成功戰(zhàn)略是不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，并準(zhǔn)時(shí)把產(chǎn)品交付給OEM客戶。如果這一戰(zhàn)略得客戶。如果這一戰(zhàn)略得到了成功實(shí)施，那么該供應(yīng)商可以成為大多數(shù)到了

2、成功實(shí)施，那么該供應(yīng)商可以成為大多數(shù)OEM生產(chǎn)廠家所喜愛的一個(gè)合作伙伴，可生產(chǎn)廠家所喜愛的一個(gè)合作伙伴，可以大幅提高銷售額及利潤。以大幅提高銷售額及利潤。總經(jīng)理認(rèn)為：更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品需要更優(yōu)質(zhì)的原材料，更準(zhǔn)時(shí)地交貨需要更有效的生產(chǎn)計(jì)總經(jīng)理認(rèn)為：更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品需要更優(yōu)質(zhì)的原材料，更準(zhǔn)時(shí)地交貨需要更有效的生產(chǎn)計(jì)劃和效率。他在不同場合把這種思想灌輸給了公司的管理層。劃和效率。他在不同場合把這種思想灌輸給了公司的管理層。公司的采購經(jīng)理已有公司的采購經(jīng)

3、理已有15年的采購經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為他最重要的職責(zé)是為公司節(jié)省成本，年的采購經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為他最重要的職責(zé)是為公司節(jié)省成本，所以他通常向價(jià)格低但不甚可靠的供應(yīng)商采購質(zhì)量較差的原料，這種行為致使交貨延誤。所以他通常向價(jià)格低但不甚可靠的供應(yīng)商采購質(zhì)量較差的原料，這種行為致使交貨延誤。但他并不是很擔(dān)心，因?yàn)樗嘈抛约旱年P(guān)鍵工作目標(biāo)是購買最便宜的原料。但他并不是很擔(dān)心，因?yàn)樗嘈抛约旱年P(guān)鍵工作目標(biāo)是購買最便宜的原料。采購經(jīng)理的想法與公司改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提高

4、利潤的戰(zhàn)略目標(biāo)顯然不一致的。這種縱向采購經(jīng)理的想法與公司改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提高利潤的戰(zhàn)略目標(biāo)顯然不一致的。這種縱向不一致的狀況將阻礙公司順利地達(dá)到既定目標(biāo)。不一致的狀況將阻礙公司順利地達(dá)到既定目標(biāo)。橫向失衡案例：銷售、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)橫向失衡案例：銷售、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)某家電公司的銷售副總近來很不開心。他花了很大力氣才說服了幾個(gè)大客戶和分銷商某家電公司的銷售副總近來很不開心。他花了很大力氣才說服了幾個(gè)大客戶和分銷商從他公司大批量購買公司的新型空調(diào)。這批

5、訂貨必須在炎熱天氣到來之前抵達(dá)那些主要城從他公司大批量購買公司的新型空調(diào)。這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前抵達(dá)那些主要城市。但是生產(chǎn)線這幾個(gè)月仍處于調(diào)試階段。如果不能在市。但是生產(chǎn)線這幾個(gè)月仍處于調(diào)試階段。如果不能在5月15日前發(fā)貨，這些客戶就有日前發(fā)貨，這些客戶就有權(quán)取消訂單。如果真是這樣，不僅公司的銷售業(yè)績會(huì)大幅下降，而且新生產(chǎn)線的投資也會(huì)權(quán)取消訂單。如果真是這樣，不僅公司的銷售業(yè)績會(huì)大幅下降，而且新生產(chǎn)線的投資也會(huì)遭受很大損失。他已

6、經(jīng)連續(xù)奔波了好幾個(gè)月拜訪主要客戶和經(jīng)銷商才獲得這些訂單?，F(xiàn)在遭受很大損失。他已經(jīng)連續(xù)奔波了好幾個(gè)月拜訪主要客戶和經(jīng)銷商才獲得這些訂單。現(xiàn)在是4月中旬，他剛剛得知第一批新品很有可能要到月中旬，他剛剛得知第一批新品很有可能要到5月15日之后才能發(fā)貨。日之后才能發(fā)貨。此時(shí)，該公司的生產(chǎn)副總卻相當(dāng)高興，因?yàn)檠劭唇衲暌堰^了將近一半，他的兩項(xiàng)主要此時(shí)，該公司的生產(chǎn)副總卻相當(dāng)高興，因?yàn)檠劭唇衲暌堰^了將近一半，他的兩項(xiàng)主要工作指標(biāo)工作指標(biāo)——質(zhì)量和生產(chǎn)

7、率質(zhì)量和生產(chǎn)率——看上去完成得非常出色，次品率已降低了看上去完成得非常出色，次品率已降低了50%。他的一個(gè)。他的一個(gè)主要生產(chǎn)率目標(biāo)是讓車間滿負(fù)荷運(yùn)作，這就要求他在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品型號(hào)時(shí)把機(jī)器停工時(shí)間降至主要生產(chǎn)率目標(biāo)是讓車間滿負(fù)荷運(yùn)作，這就要求他在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品型號(hào)時(shí)把機(jī)器停工時(shí)間降至最低。新產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)標(biāo)是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力但效率很低的過程，因此他擅自減少了本應(yīng)最低。新產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)標(biāo)是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力但效率很低的過程，因此他擅自減少了本應(yīng)配給新產(chǎn)品生

8、產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。他認(rèn)為新產(chǎn)品的生產(chǎn)會(huì)影響部門的績效，所以就把新產(chǎn)品配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。他認(rèn)為新產(chǎn)品的生產(chǎn)會(huì)影響部門的績效，所以就把新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)延遲到年中考核以后才開始。銷售不是他考慮的問題，反正他份內(nèi)的工作只是的生產(chǎn)任務(wù)延遲到年中考核以后才開始。銷售不是他考慮的問題，反正他份內(nèi)的工作只是保證產(chǎn)品質(zhì)量和完成生產(chǎn)任務(wù)，這也是他今年被考核的績效目標(biāo)。保證產(chǎn)品質(zhì)量和完成生產(chǎn)任務(wù)，這也是他今年被考核的績效目標(biāo)。財(cái)務(wù)兼行政副總的日子也很

9、不錯(cuò)。他的績效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的周期。他財(cái)務(wù)兼行政副總的日子也很不錯(cuò)。他的績效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的周期。他認(rèn)為縮短應(yīng)收賬款的捷徑是降低客戶的付款期限。原來的付款期限為認(rèn)為縮短應(yīng)收賬款的捷徑是降低客戶的付款期限。原來的付款期限為60天，現(xiàn)在他自作天，現(xiàn)在他自作主張減少到主張減少到30天。另外，他還發(fā)出通知，對違反新定期限的客戶取消任何放款條件。其天。另外，他還發(fā)出通知，對違反新定期限的客戶取消任何放款條件。其實(shí)他也知道這

10、種方法對銷售不利，但銷售不是他需要考慮的問題。他所要關(guān)心的只是為公實(shí)他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他需要考慮的問題。他所要關(guān)心的只是為公司盡快收回應(yīng)付款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目冃гu估系統(tǒng)中這才是對他的關(guān)鍵考核目司盡快收回應(yīng)付款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目冃гu估系統(tǒng)中這才是對他的關(guān)鍵考核目標(biāo)。標(biāo)。新的目標(biāo)管理評估系統(tǒng)：公司最近采用了新的目標(biāo)管理（新的目標(biāo)管理評估系統(tǒng)：公司最近采用了新的目標(biāo)管理（MBO）系統(tǒng)。每一個(gè)副總）系統(tǒng)。

11、每一個(gè)副總的考核指標(biāo)僅與他自己的部門職責(zé)有關(guān)，如果僅考核單個(gè)部門，似乎都合情合理。但從公的考核指標(biāo)僅與他自己的部門職責(zé)有關(guān)，如果僅考核單個(gè)部門，似乎都合情合理。但從公司的戰(zhàn)略發(fā)展考慮，卻是一場災(zāi)難，公司正處于巨額虧損的邊緣。各位副總的目標(biāo)相互之司的戰(zhàn)略發(fā)展考慮，卻是一場災(zāi)難，公司正處于巨額虧損的邊緣。各位副總的目標(biāo)相互之間又存在橫向失衡，嚴(yán)重阻礙了公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。間又存在橫向失衡，嚴(yán)重阻礙了公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文件放在第五頁本文件放在第五

12、頁P(yáng)PT后縱向一不致案例：總經(jīng)理和采購經(jīng)理縱向一不致案例：總經(jīng)理和采購經(jīng)理某一大型某一大型OEM生產(chǎn)廠家的供貨商的總經(jīng)理自信自己對公司的成功戰(zhàn)略理解清晰。該生產(chǎn)廠家的供貨商的總經(jīng)理自信自己對公司的成功戰(zhàn)略理解清晰。該公司的成功戰(zhàn)略是不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，并準(zhǔn)時(shí)把產(chǎn)品交付給公司的成功戰(zhàn)略是不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，并準(zhǔn)時(shí)把產(chǎn)品交付給OEM客戶。如果這一戰(zhàn)略得客戶。如果這一戰(zhàn)略得到了成功實(shí)施，那么該供應(yīng)商可以成為大多數(shù)到了成功實(shí)施，那么該供應(yīng)商可以成為

13、大多數(shù)OEM生產(chǎn)廠家所喜愛的一個(gè)合作伙伴，可生產(chǎn)廠家所喜愛的一個(gè)合作伙伴，可以大幅提高銷售額及利潤。以大幅提高銷售額及利潤?？偨?jīng)理認(rèn)為：更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品需要更優(yōu)質(zhì)的原材料，更準(zhǔn)時(shí)地交貨需要更有效的生產(chǎn)計(jì)總經(jīng)理認(rèn)為：更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品需要更優(yōu)質(zhì)的原材料，更準(zhǔn)時(shí)地交貨需要更有效的生產(chǎn)計(jì)劃和效率。他在不同場合把這種思想灌輸給了公司的管理層。劃和效率。他在不同場合把這種思想灌輸給了公司的管理層。公司的采購經(jīng)理已有公司的采購經(jīng)理已有15年的采購經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為

14、他最重要的職責(zé)是為公司節(jié)省成本，年的采購經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為他最重要的職責(zé)是為公司節(jié)省成本，所以他通常向價(jià)格低但不甚可靠的供應(yīng)商采購質(zhì)量較差的原料，這種行為致使交貨延誤。所以他通常向價(jià)格低但不甚可靠的供應(yīng)商采購質(zhì)量較差的原料，這種行為致使交貨延誤。但他并不是很擔(dān)心，因?yàn)樗嘈抛约旱年P(guān)鍵工作目標(biāo)是購買最便宜的原料。但他并不是很擔(dān)心，因?yàn)樗嘈抛约旱年P(guān)鍵工作目標(biāo)是購買最便宜的原料。采購經(jīng)理的想法與公司改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提高利潤的戰(zhàn)略目標(biāo)顯然不一致的。這

15、種縱向采購經(jīng)理的想法與公司改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提高利潤的戰(zhàn)略目標(biāo)顯然不一致的。這種縱向不一致的狀況將阻礙公司順利地達(dá)到既定目標(biāo)。不一致的狀況將阻礙公司順利地達(dá)到既定目標(biāo)。橫向失衡案例：銷售、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)橫向失衡案例：銷售、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)某家電公司的銷售副總近來很不開心。他花了很大力氣才說服了幾個(gè)大客戶和分銷商某家電公司的銷售副總近來很不開心。他花了很大力氣才說服了幾個(gè)大客戶和分銷商從他公司大批量購買公司的新型空調(diào)。這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前抵達(dá)

16、那些主要城從他公司大批量購買公司的新型空調(diào)。這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前抵達(dá)那些主要城市。但是生產(chǎn)線這幾個(gè)月仍處于調(diào)試階段。如果不能在市。但是生產(chǎn)線這幾個(gè)月仍處于調(diào)試階段。如果不能在5月15日前發(fā)貨，這些客戶就有日前發(fā)貨，這些客戶就有權(quán)取消訂單。如果真是這樣，不僅公司的銷售業(yè)績會(huì)大幅下降，而且新生產(chǎn)線的投資也會(huì)權(quán)取消訂單。如果真是這樣，不僅公司的銷售業(yè)績會(huì)大幅下降，而且新生產(chǎn)線的投資也會(huì)遭受很大損失。他已經(jīng)連續(xù)奔波了好幾個(gè)月拜訪主要客

17、戶和經(jīng)銷商才獲得這些訂單?，F(xiàn)在遭受很大損失。他已經(jīng)連續(xù)奔波了好幾個(gè)月拜訪主要客戶和經(jīng)銷商才獲得這些訂單。現(xiàn)在是4月中旬，他剛剛得知第一批新品很有可能要到月中旬，他剛剛得知第一批新品很有可能要到5月15日之后才能發(fā)貨。日之后才能發(fā)貨。此時(shí)，該公司的生產(chǎn)副總卻相當(dāng)高興，因?yàn)檠劭唇衲暌堰^了將近一半，他的兩項(xiàng)主要此時(shí)，該公司的生產(chǎn)副總卻相當(dāng)高興，因?yàn)檠劭唇衲暌堰^了將近一半，他的兩項(xiàng)主要工作指標(biāo)工作指標(biāo)——質(zhì)量和生產(chǎn)率質(zhì)量和生產(chǎn)率——看上去完成得

18、非常出色，次品率已降低了看上去完成得非常出色，次品率已降低了50%。他的一個(gè)。他的一個(gè)主要生產(chǎn)率目標(biāo)是讓車間滿負(fù)荷運(yùn)作，這就要求他在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品型號(hào)時(shí)把機(jī)器停工時(shí)間降至主要生產(chǎn)率目標(biāo)是讓車間滿負(fù)荷運(yùn)作，這就要求他在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品型號(hào)時(shí)把機(jī)器停工時(shí)間降至最低。新產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)標(biāo)是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力但效率很低的過程，因此他擅自減少了本應(yīng)最低。新產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)標(biāo)是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力但效率很低的過程，因此他擅自減少了本應(yīng)配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。他認(rèn)為新產(chǎn)品的

19、生產(chǎn)會(huì)影響部門的績效，所以就把新產(chǎn)品配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。他認(rèn)為新產(chǎn)品的生產(chǎn)會(huì)影響部門的績效，所以就把新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)延遲到年中考核以后才開始。銷售不是他考慮的問題，反正他份內(nèi)的工作只是的生產(chǎn)任務(wù)延遲到年中考核以后才開始。銷售不是他考慮的問題，反正他份內(nèi)的工作只是保證產(chǎn)品質(zhì)量和完成生產(chǎn)任務(wù)，這也是他今年被考核的績效目標(biāo)。保證產(chǎn)品質(zhì)量和完成生產(chǎn)任務(wù)，這也是他今年被考核的績效目標(biāo)。財(cái)務(wù)兼行政副總的日子也很不錯(cuò)。他的績效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮

20、短應(yīng)收賬款的周期。他財(cái)務(wù)兼行政副總的日子也很不錯(cuò)。他的績效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的周期。他認(rèn)為縮短應(yīng)收賬款的捷徑是降低客戶的付款期限。原來的付款期限為認(rèn)為縮短應(yīng)收賬款的捷徑是降低客戶的付款期限。原來的付款期限為60天，現(xiàn)在他自作天，現(xiàn)在他自作主張減少到主張減少到30天。另外，他還發(fā)出通知，對違反新定期限的客戶取消任何放款條件。其天。另外，他還發(fā)出通知，對違反新定期限的客戶取消任何放款條件。其實(shí)他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他

21、需要考慮的問題。他所要關(guān)心的只是為公實(shí)他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他需要考慮的問題。他所要關(guān)心的只是為公司盡快收回應(yīng)付款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目冃гu估系統(tǒng)中這才是對他的關(guān)鍵考核目司盡快收回應(yīng)付款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目冃гu估系統(tǒng)中這才是對他的關(guān)鍵考核目標(biāo)。標(biāo)。新的目標(biāo)管理評估系統(tǒng)：公司最近采用了新的目標(biāo)管理（新的目標(biāo)管理評估系統(tǒng)：公司最近采用了新的目標(biāo)管理（MBO）系統(tǒng)。每一個(gè)副總）系統(tǒng)。每一個(gè)副總的考核指標(biāo)僅與他自己