現(xiàn)代集團化財務(wù)管理特征及管理體系構(gòu)建

1、一集團化財務(wù)管理特征現(xiàn)代集團化財務(wù)管理特征及管理體系構(gòu)建jjjjjjj1企業(yè)集團及集團模式1.1企業(yè)集團企業(yè)集團是以資本為紐帶，通過全資持股、控股、參股、生產(chǎn)經(jīng)營合作等方式，形成的核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)等多層級企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，著特征。是當(dāng)代市場經(jīng)濟社會的顯判斷一個企業(yè)集團是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團，主要不是看其在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠“實現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)”，并

2、確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。為此，作為集團管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等，為集團整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為規(guī)范與準(zhǔn)則。1.2企業(yè)集團的兩種模式特征目前，關(guān)于企業(yè)集團整體與核心企業(yè)的關(guān)系，有兩種模式：一是集團總部與核心企業(yè)的關(guān)系實際上是資產(chǎn)一體化的經(jīng)濟關(guān)系，核心企業(yè)就是集團的母公司，既行使作為集團母公司的職能，又行使企業(yè)集團的職能。即核心企業(yè)（母公司）對內(nèi)行使管理

3、職能，對外代表企業(yè)集團整體。我國的企業(yè)集團基本上都是在原有核心企業(yè)基礎(chǔ)上設(shè)立的，往往是一套機構(gòu)，兩塊牌子；二是集團總部與核心企業(yè)實現(xiàn)了資產(chǎn)分離，集團就是母公司，而核心企業(yè)是集團的一個子公司，集團和核心企業(yè)的關(guān)系是母子公司的關(guān)系，集團實行資產(chǎn)經(jīng)營，而子公司實行生產(chǎn)經(jīng)營，二者實際上是股東和企業(yè)的關(guān)系。2集團化財務(wù)管理――實現(xiàn)集團化管理的核心職能2.1財務(wù)管理是集團化管理的核心對于一個管理多層級、經(jīng)營多元化的集團企業(yè)來講，如何進(jìn)行集團化運作，

4、并實現(xiàn)和加強對集團內(nèi)部各個組織層級的管理，是當(dāng)前亟需關(guān)注和不斷研究完善的新課題。而加強集團內(nèi)部財務(wù)監(jiān)管，特別是加強集團母子公司之間的財務(wù)管理和控制問題，管理的核心環(huán)節(jié)。則更是重中之重，因為財務(wù)管理是集團化集團化的財務(wù)管理是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證集團整體利益和財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動和手段。這種集團化財務(wù)管理的宗旨，是為了更好地整合和發(fā)揮集團整體的資源優(yōu)勢，并保證集團整體利益最大化以及集團整體發(fā)展戰(zhàn)略

5、目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，構(gòu)建一個規(guī)范的企業(yè)集團母子公司財務(wù)管理體系，是有效實現(xiàn)企業(yè)集團管理目標(biāo)的前提和基礎(chǔ)，該體系是由母子公司財務(wù)管理體制和財務(wù)控制方式所組成。更多從集團整體性戰(zhàn)略的高度進(jìn)行財務(wù)管理?！趔w現(xiàn)為財務(wù)管理方法的復(fù)雜性。由于企業(yè)集團各成員企業(yè)經(jīng)營行業(yè)和產(chǎn)品的差異性特征，集團化財務(wù)管理不得不面對不同的核算辦法、不同的計量單位及不同的稅務(wù)政策等，就復(fù)雜得多?！趔w現(xiàn)為財務(wù)資源調(diào)配的復(fù)雜性。需要采取的財務(wù)政策、財務(wù)手段和財務(wù)管理方式也由于企

6、業(yè)集團各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)周期和行業(yè)性質(zhì)不同，導(dǎo)致資金使用和資金調(diào)劑的難度加大。隨著集團所屬成員的不斷增加，集團產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴張和多元化發(fā)展，可支配的資源數(shù)量增加和相應(yīng)的處置權(quán)擴大，資源調(diào)配和資金籌措等財務(wù)管理工作也更加復(fù)雜?！趔w現(xiàn)為財務(wù)政策和制度的趨同性。為了實現(xiàn)集團整體利益目標(biāo)、財務(wù)資源共享和財務(wù)內(nèi)部協(xié)同，集團化的財務(wù)管理在財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理和會計核算制度等方面，都越來越體現(xiàn)出高度的趨同性和一致性。二集團化財務(wù)管理的模式1現(xiàn)

7、代企業(yè)的集團化控制與財務(wù)控制1.1企業(yè)集團中的代理成本及資本控制現(xiàn)代企業(yè)制度中委托代理關(guān)系的出現(xiàn)，使得在單體企業(yè)中產(chǎn)生了委托代理問題，導(dǎo)致代理理論成為現(xiàn)代經(jīng)濟社會永恒的研究課題。由于企業(yè)集團是一個多層級的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法人聯(lián)合體，在本質(zhì)上是多重的契約關(guān)系，因此其委托代理關(guān)系表現(xiàn)出多重性的特征。具體體現(xiàn)為：集團母公司的股東作為原始出資人，與母公司的經(jīng)營者有委托代理關(guān)系；集團母公司作為子公司的出資人，與子公司的經(jīng)營者也有委托代理關(guān)系，依此類

8、推。由于集團內(nèi)部的層層資本控制關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)集團具有多級委托代理關(guān)系。由于多重委托代理關(guān)系的存在，企業(yè)集團中管理者違背所有者的目標(biāo)，而追求個人目標(biāo)效用最大化的傾向就更為突出，使所有者的資本權(quán)益面臨的風(fēng)險進(jìn)一步加大。企業(yè)集團的所有者為了降低、減少這種風(fēng)險或損失，實現(xiàn)其資本保值增值目標(biāo)，就要通過資本控制的方式控制代理成本。1.2企業(yè)集團控制的兩個層面企業(yè)集團的控制有兩個層面：一是對集團中成員企業(yè)的定位控制，即在企業(yè)自身定位問題上有決定權(quán)，最