案例探討領(lǐng)導(dǎo)者 小心反激勵(lì)

1、1案例探討：領(lǐng)導(dǎo)者案例探討：領(lǐng)導(dǎo)者小心反激勵(lì)小心反激勵(lì)一家公司為了表?yè)P(yáng)獲得「CEO獎(jiǎng)」的年度最佳員工，準(zhǔn)備贈(zèng)送雙人美國(guó)來回機(jī)票。頒獎(jiǎng)當(dāng)天早晨，這位「最佳員工」并沒有名符其實(shí)地看見CEO，甚至他的部門經(jīng)理也沒出現(xiàn)，頒獎(jiǎng)給他的是他的直接主管，他期待已久的獎(jiǎng)品，是快遞剛剛送到的……。在工作或生活中，我們都遇到過上述這種令人沮喪的例子。主管想獎(jiǎng)勵(lì)部屬、父親想獎(jiǎng)勵(lì)兒子，出發(fā)點(diǎn)是正確的，卻因?yàn)楹雎粤艘恍┦虑槎斐煞葱Ч?。在親屬關(guān)系里，或許能靠相處的

2、默契而一笑置之，但在工作中，一位優(yōu)秀的員工，卻可能因此遭受打擊而失去工作熱忱，甚至選擇離開。很多時(shí)候，激勵(lì)（Motivate）與「反激勵(lì)」（Demotivate）只是一線之隔。很多人都曾為了主管弄巧成拙的反激勵(lì)感到難過，但更危險(xiǎn)的是，身為主管卻沒有發(fā)現(xiàn)自己正在「激勵(lì)不成反變成打擊」。◎多贊美少批評(píng)，找出具體事情多贊美少批評(píng)，找出具體事情有些管理者認(rèn)為，贊美和批評(píng)員工的比例應(yīng)該平衡，1比1聽起來是個(gè)公平的數(shù)字。但下面的例子卻清楚指出，在工

3、作上，贊美與批評(píng)1比1的比例可能行不通。美國(guó)德州一家醫(yī)療機(jī)構(gòu)曾有個(gè)激勵(lì)點(diǎn)子：每年年初，員工會(huì)得到一枚代幣，之后如果員工在工作上表現(xiàn)優(yōu)秀，就可以贏取更多代幣；到了年底，員工可用手上的代幣和主管換取獎(jiǎng)品。這個(gè)看似不錯(cuò)的激勵(lì)方法，卻敗在公司規(guī)定員工只要每犯錯(cuò)一次，就必須歸還一枚代幣?？雌饋硎悄米咭幻洞鷰?，但對(duì)于員工的心理打擊，主管得再說多少句贊美的話才能恢復(fù)員工的信心？因此一位管理學(xué)者AdrianGostick提出，贊美與批評(píng)應(yīng)該為5：1的原

4、則。贊美也有技巧，贊美的內(nèi)容要具體，籠統(tǒng)的贊許往往讓人覺得缺乏誠(chéng)意，就算是感謝團(tuán)隊(duì)「流血流汗地付出」，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員來說，都是不痛不癢。千萬別讓自己成為只會(huì)大搖大擺的巡視，偶爾豎起大拇指、隨口丟出一句「干得好」的主管，空洞的贊美不但無法感動(dòng)任何人，反而帶有瞧不起人的感覺，會(huì)讓聽的人覺得：「那家伙真的知道我在這里做什么嗎？」要是主管能站在同事面前，花十分鐘滔滔不絕地介紹一位員工的工作表現(xiàn)，而且內(nèi)容具體、明確，員工必定會(huì)感到自己是如此受到注意與

5、賞識(shí)。身為主管，在表?yè)P(yáng)員工前，撥出一段不受打擾的時(shí)間，好好想想對(duì)方的具體成就、自己該說什么，就能為當(dāng)事人創(chuàng)造一次感人的難忘回憶?！蚣皶r(shí)送上量身訂做的激勵(lì)及時(shí)送上量身訂做的激勵(lì)逢年過節(jié)，手機(jī)里總是充滿朋友傳來的祝福短信。多半人會(huì)把一看就是網(wǎng)絡(luò)上copy來的短信立即刪除。把一樣的激勵(lì)話語(yǔ)傳給員工；不問員工的喜好，一律用禮品當(dāng)做獎(jiǎng)品；在每個(gè)項(xiàng)目的加班期之后發(fā)固定金額的獎(jiǎng)金；這些激勵(lì)方式，也不會(huì)被員工記得。2激勵(lì)絕對(duì)沒有一體通用的道理，必須依照

6、員工的喜好和需求量身訂做。主管得走出辦公室，和你的員工聊聊天，說說話。不要只是待在隔間里，以自由放任的管理風(fēng)格自居，對(duì)部屬在工作以外的生活一無所知。只有透過近距離接觸，才能發(fā)現(xiàn)員工遭遇什么難題、對(duì)什么東西感興趣、什么事做得很棒。也才能在激勵(lì)員工的時(shí)候拿出「差別待遇」，而不只是讓員工感到自己和其它人沒有任何差別，被這種「一視同仁」的反激勵(lì)搞得心情沮喪。激勵(lì)也要來得準(zhǔn)時(shí)且及時(shí)。許多政府機(jī)關(guān)會(huì)頒發(fā)獎(jiǎng)?wù)禄蚋兄x狀，藉此感謝那些服務(wù)長(zhǎng)達(dá)10年、20

7、年的資深員工。雖然大部分的人對(duì)于這種「一視同仁」式的激勵(lì)方式，已經(jīng)麻痹而沒有太大的效果，但如果你在這個(gè)單位工作第12年的時(shí)候，才收到「服務(wù)滿10年」的獎(jiǎng)?wù)拢睦飼?huì)做何感想？也許你會(huì)因?yàn)閷?duì)獎(jiǎng)勵(lì)的期望原本就不高，造成的失望沒那么大。但當(dāng)你發(fā)現(xiàn)這份獎(jiǎng)勵(lì)之所以遲到了2年，竟然是因?yàn)槟愕闹鞴軕械萌?zhǔn)備相關(guān)文件，這份遲來的「激勵(lì)」，肯定會(huì)讓你倍感憤怒?！蚺e行公開儀式，表達(dá)真誠(chéng)謝意舉行公開儀式，表達(dá)真誠(chéng)謝意一個(gè)發(fā)生在美國(guó)的真實(shí)案例，而且還因?yàn)樘^經(jīng)典

8、，被《華爾街日?qǐng)?bào)》（WallStreetJournal）刊登在一篇探討激勵(lì)員工的文章中。故事的提供者，任職VNU媒體測(cè)量公司（VNUMediaMeasurement&Infmation）的高級(jí)主管EricLang.Eric當(dāng)時(shí)在某家貨運(yùn)公司工作，得到「董事長(zhǎng)獎(jiǎng)」的是他的同事。當(dāng)這位「年度最佳員工」獨(dú)自打開桌上的包裹（那支原本應(yīng)該讓他興奮萬分的勞力士金表）之時(shí)，沒有正式的頒獎(jiǎng)儀式，也沒有聽見上司鼓勵(lì)的話語(yǔ)，更沒有同事對(duì)他投以羨慕的眼光，或

9、是年度第二名眼紅的嫉妒，只有辦公室不時(shí)響起的電話鈴聲空洞的響著。Eric經(jīng)過這位同事的身邊，一問之下才發(fā)現(xiàn)原來箱子里是他的獎(jiǎng)品，看出同事眼神里的失望，Eric于是抓起勞力士金表，找了幾個(gè)同事過來，制造了一場(chǎng)小小的頒獎(jiǎng)儀式。大家熱烈鼓掌幾回合之后，這位杰出員工的心里似乎好受多了，眼尖的Eric發(fā)現(xiàn)在盒子后面有個(gè)信封，他心想，這肯定是董事長(zhǎng)寫的恭賀信，于是毫不猶豫撕開信封，準(zhǔn)備大聲朗讀一番。不料信封里不是什么董事長(zhǎng)的親筆感謝信，而是一張稅單

10、一一公司并沒有幫忙繳，反而讓這位第一名員工自行負(fù)擔(dān)這筆高達(dá)5000美元的稅金。一個(gè)月后，董事長(zhǎng)獎(jiǎng)的得主一次也沒戴上勞力士金表，因?yàn)樗冒阉u了繳稅，過了幾個(gè)月，他提出辭呈。業(yè)績(jī)第一名的員工之所以在短短幾個(gè)月內(nèi)萌生退意，不只是公司沒幫他繳稅，更重要的是這家公司竟然不肯用公開的方式，向他表達(dá)真誠(chéng)的謝意。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)眾多人才的公司，居然不了解盛大的頒獎(jiǎng)儀式，對(duì)優(yōu)秀人才而言有多大的意義。人們對(duì)于贊美的需求，此自己想象中更大。認(rèn)可與肯定帶來的正面效應(yīng)