豐田式生產(chǎn)方式tps在生產(chǎn)操作層面的核心

1、豐田式生產(chǎn)方式豐田式生產(chǎn)方式TPSTPS在生產(chǎn)操作層面的核心在生產(chǎn)操作層面的核心二戰(zhàn)之后，日本正在進行戰(zhàn)后重建，它的汽車工業(yè)也是如同一個牙牙學語的嬰兒，所面臨的巨大困境是今天的公司很難想象的。1950年，豐田的老板豐田英二從美國考察汽車工廠回到日本國內(nèi)，把當時的豐田總經(jīng)理大野耐一叫到自己的辦公室，極其自然并且非常冷靜地交給大野耐一一項新的工作，就是要設法改進豐田的制造流程，以福特的生產(chǎn)力為目標，提升豐田的生產(chǎn)力水平。與福特相比，豐田面臨

2、很多困難：福特T型車的市場需求非常大，所以福特為了滿足市場需要實施大規(guī)模生產(chǎn)。但是豐田面臨的市場不同，它必須用一條裝配線制造出低產(chǎn)量的許多車款，才能維持對市場的吸引力。福特公司有充足的資金來保證他們實施大規(guī)模生產(chǎn)，豐田當時可是窮得見鍋底，為了保證資金鏈不發(fā)生悲慘的斷裂，豐田必須能快速周轉(zhuǎn)資金。福特公司財大氣粗，可以建立自己龐大的倉庫和車間，而豐田不可能投入大量資金用于建倉庫和廠房。這幾乎是一個難以想象的任務，幾乎就是螳臂擋車，自不量力。

3、但事實并非如此，豐田英二在做出這個決定之前恐怕是早就已經(jīng)成竹在胸，運籌帷幄。在前往美國實地考察之后，豐田英二驚訝地發(fā)現(xiàn)美國這種大規(guī)模的生產(chǎn)方式從30年代到50年代根本沒有太大變化，而且這種方式本身存在許多缺點。豐田英二看到生產(chǎn)設備制造了大量的在制品，并堆放在一起，等到一個批次滿了之后再被送到另一個部門；然后又堆放一陣子，再送到下個流程。大規(guī)模生產(chǎn)導致了一個個相互間斷的流程，極大地延遲了交貨期和占據(jù)大量的空間。而所謂降低單位平均成本的唯一

4、做法就是使那些高昂的設備不停地生產(chǎn)，員工不停地勞作。企業(yè)獎勵那些生產(chǎn)更多在制品、使機器和員工不停忙于生產(chǎn)的部門經(jīng)理，而大批量生產(chǎn)出來的東西中隱藏著成批次的瑕疵品卻數(shù)周之內(nèi)都不能被察覺。豐田英二把這一切都看在眼里，同時也看到了他們迎頭趕上并超越的機會。大野耐一接到豐田英二的指令之后，再度走訪了美國，同時研讀了亨利福特的著作《現(xiàn)在和未來》，正是福特建立連續(xù)的無間斷流程的概念和思想讓大野耐一找到了克敵制勝的法寶，同時大野耐一也深化了福特的思想

5、：1流程不僅是需要連續(xù)的不間斷的，同時流動的應該是可能的最小批量，最好是能單件流動（單件流）。2.必須使員工擅長對流程進行持續(xù)改進，使其更流暢，更省時省力，更少的發(fā)生質(zhì)量問題。綜合以上兩點，大野耐一終于成功設計出既能根據(jù)顧客需要而靈活變化，且同時能夠提高效率的單件流的生產(chǎn)方式，并將其完善和付諸實踐，即單件流。從而奠定了豐田成為汽車業(yè)新的霸主的基礎(chǔ)，也創(chuàng)造了改變世界的制造模式。所以說，TPS最初的本質(zhì)以及它最精髓的部分就是建立連續(xù)的不間斷

6、的流程，在操作層面上，單件流毫無疑問地成為核心的原則。而精益生產(chǎn)的其他工具，例如快速切換、工作標準化、拉動式生產(chǎn)方式全都是為了創(chuàng)造無間斷操作流程而開發(fā)出來的為其服務的。豐田式生產(chǎn)方式豐田式生產(chǎn)方式TPSTPS在生產(chǎn)操作層面的核心在生產(chǎn)操作層面的核心二戰(zhàn)之后，日本正在進行戰(zhàn)后重建，它的汽車工業(yè)也是如同一個牙牙學語的嬰兒，所面臨的巨大困境是今天的公司很難想象的。1950年，豐田的老板豐田英二從美國考察汽車工廠回到日本國內(nèi)，把當時的豐田總經(jīng)理

7、大野耐一叫到自己的辦公室，極其自然并且非常冷靜地交給大野耐一一項新的工作，就是要設法改進豐田的制造流程，以福特的生產(chǎn)力為目標，提升豐田的生產(chǎn)力水平。與福特相比，豐田面臨很多困難：福特T型車的市場需求非常大，所以福特為了滿足市場需要實施大規(guī)模生產(chǎn)。但是豐田面臨的市場不同，它必須用一條裝配線制造出低產(chǎn)量的許多車款，才能維持對市場的吸引力。福特公司有充足的資金來保證他們實施大規(guī)模生產(chǎn)，豐田當時可是窮得見鍋底，為了保證資金鏈不發(fā)生悲慘的斷裂，豐

8、田必須能快速周轉(zhuǎn)資金。福特公司財大氣粗，可以建立自己龐大的倉庫和車間，而豐田不可能投入大量資金用于建倉庫和廠房。這幾乎是一個難以想象的任務，幾乎就是螳臂擋車，自不量力。但事實并非如此，豐田英二在做出這個決定之前恐怕是早就已經(jīng)成竹在胸，運籌帷幄。在前往美國實地考察之后，豐田英二驚訝地發(fā)現(xiàn)美國這種大規(guī)模的生產(chǎn)方式從30年代到50年代根本沒有太大變化，而且這種方式本身存在許多缺點。豐田英二看到生產(chǎn)設備制造了大量的在制品，并堆放在一起，等到一個

9、批次滿了之后再被送到另一個部門；然后又堆放一陣子，再送到下個流程。大規(guī)模生產(chǎn)導致了一個個相互間斷的流程，極大地延遲了交貨期和占據(jù)大量的空間。而所謂降低單位平均成本的唯一做法就是使那些高昂的設備不停地生產(chǎn)，員工不停地勞作。企業(yè)獎勵那些生產(chǎn)更多在制品、使機器和員工不停忙于生產(chǎn)的部門經(jīng)理，而大批量生產(chǎn)出來的東西中隱藏著成批次的瑕疵品卻數(shù)周之內(nèi)都不能被察覺。豐田英二把這一切都看在眼里，同時也看到了他們迎頭趕上并超越的機會。大野耐一接到豐田英二的

10、指令之后，再度走訪了美國，同時研讀了亨利福特的著作《現(xiàn)在和未來》，正是福特建立連續(xù)的無間斷流程的概念和思想讓大野耐一找到了克敵制勝的法寶，同時大野耐一也深化了福特的思想：1流程不僅是需要連續(xù)的不間斷的，同時流動的應該是可能的最小批量，最好是能單件流動（單件流）。2.必須使員工擅長對流程進行持續(xù)改進，使其更流暢，更省時省力，更少的發(fā)生質(zhì)量問題。綜合以上兩點，大野耐一終于成功設計出既能根據(jù)顧客需要而靈活變化，且同時能夠提高效率的單件流的生產(chǎn)