it預算

1、IT預算預算您認為一個企業(yè)的信息化資金預算主要取決于哪些因素呢？您認為一個企業(yè)的信息化資金預算主要取決于哪些因素呢？信息化預算投資率主要取決于企業(yè)的規(guī)模和它所處的行業(yè)，這兩點確定了IT投資的總體框架。尤其是行業(yè)特點。供應鏈比較長的快速消費品，如化妝品、洗滌用品等，銷售通常采用分銷方式這類企業(yè)信息化投資不是特別高。因為企業(yè)控制權主要在分銷商，而最前端的企業(yè)對零售店的控制能力比較弱。從全球范圍來看也一樣，類似企業(yè)的IT投資通常不會超過銷售額

2、的千分之三。而光明乳業(yè)這樣的生鮮食品企業(yè)，信息化費用是非常高的。我們對產品采用直銷的銷售方式，直接管理經營店。光明的經營店很多，我們每天要向各個經營店進行配送，如果要實現(xiàn)有效實現(xiàn)及時配送，高額的IT投資就成為必然。從國際上來看，這一類的信息化費用絕大多數(shù)都會超過銷售額的3%，我們光明基本上保持低于1%的水平，這可能和我們的規(guī)模也有關系。當然同一行業(yè)中不同企業(yè)對產品的配送方式和時間不同，隨著配送時間的加長，企業(yè)的銷售模式逐漸向分銷的方式發(fā)

3、展，IT投資也會出現(xiàn)由3%到3‰的過渡，同時也會根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和站點的多少而變化。這是行業(yè)里一個普遍的規(guī)律。我也曾經問過類似于我們這樣的快速消費品企業(yè)，特別是食品行業(yè)的企業(yè)，大家信息投資預算不外乎這個范圍。IT建設資金越多越好嗎？建設資金越多越好嗎？IT建設資金不能夠過高，也不能過低，它應該有一個比較合理的范圍。特別是對中國文化，我們講的是一個平衡。一定是要與你的企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、環(huán)境和規(guī)模緊密結合。不同的企業(yè)不同的人選擇的平衡點是不一樣

4、的。如果你把資金放的高一點兒，信息系統(tǒng)就可能逼著你的業(yè)務發(fā)展；但是如果在這方面投入太少的話，就會明顯感覺到力量支持不足，企業(yè)就需要壓縮，或者溝通不方便。我個人感覺這個中間的幅度還是很寬的，彈性度足夠大，不大會有像走鋼絲一樣的緊迫和危險。特別是在中國文化是一個彈性非常大的一種文化。中間的彈性區(qū)間足夠你施展的。當然，這也要看管理者把握能力如何，包括對IT的發(fā)展、IT的企業(yè)應用平衡能力如何。企業(yè)應該認真審視自己的實際情況理智的選擇。對于“光明

5、乳業(yè)租來信息化”的舉措，外界一直都給予很高的評價。當時租用信息化的背對于“光明乳業(yè)租來信息化”的舉措，外界一直都給予很高的評價。當時租用信息化的背景是怎樣的？這與光明的景是怎樣的？這與光明的IT資金的規(guī)劃使用有著怎樣的關系？資金的規(guī)劃使用有著怎樣的關系？光明乳業(yè)從1997年開始加強信息系統(tǒng)投資，2000年做ERP。但到2001年在擴展實施中發(fā)現(xiàn)光明的發(fā)展勢頭特別強，有將近50%的增長速度，站點發(fā)展的速度也非?？欤虾．敃r就增加了六、七千

6、個站點。原有系統(tǒng)的計算能力已經難以勝任。所以第二年，我們就采取了租賃的方式，租來使用權。這一年我們的一次性投資是非常大的，相當于我們未來兩年至三年的運作能力基礎的總額。再一年，我們再適當?shù)淖赓U一點，就相當于升級。這樣就將未來三到五年的發(fā)展基礎一次性租到了。租賃信息化給光明帶來很多方便和好處。首先，通過租賃可以擴大資金來源，突破當年IT投資預算規(guī)模的限制。一次性購買上千萬的IT設備，必然給光明乳業(yè)信息中心的資金運用造成一定的壓力，而分三年

7、支付租金就可以分散這種購買的壓力，還可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)金流狀況來定制付款方式，做到合理利用資金?？傊甀T預算和戰(zhàn)略是密不可分的。我們每年有兩件重要的事要圍繞著這一點做，一個是戰(zhàn)略意義上的會議，主要是確定未來至少3年內的企業(yè)發(fā)展方向。另一個是年度計劃會議，即預算會議，來確定明年我們打算如何做。光明的信息部門已經發(fā)展的相當成熟，在信息化方面是否還有一些外包的部分？光明的信息部門已經發(fā)展的相當成熟，在信息化方面是否還有一些外包的部分？我們的打印

8、機和局域網(wǎng)采取外包的形式。是否選擇外包？這就要看成本和質量。如果外包的成本和內部自己做成本差不多，外包的形式就可以提高企業(yè)的勞動生產率。光明的PC機很多對這些服務商來說是個大客戶，他會把你服務的很好。人員的問題也不用擔心了。外包最核心的作用就是相同質量下的成本降低，否則就沒有必要。在以往的在以往的IT建設資金使用的過程中，有沒有出現(xiàn)過意想不到的狀況？建設資金使用的過程中，有沒有出現(xiàn)過意想不到的狀況？這樣的情況是有的，但是控制的好的話，這

9、種狀況發(fā)生的機率是非常低的。大概有5%左右，而且是能夠控制的。但如果您對企業(yè)不了解，經驗比較少，那么這種狀況發(fā)生的概率就很多了。這種意外狀況的發(fā)生不光是經驗不足的原因，還與企業(yè)的發(fā)展有關，與戰(zhàn)略的轉換也有關系，比如說SARS，這是不可預測的。所以如果對企業(yè)戰(zhàn)略理解越深、對市場了解越深，這種異常發(fā)生的概率會非常的小。無論如何都不會超過10%的。IT建設側重點幾年以來有沒有變化？建設側重點幾年以來有沒有變化？光明的做法相對于其他企業(yè)來說是比

10、較激進的。2000年之前，我們最早是主要是面對銷售的，當時的IT投資也非常小。2000年，光明就先進性的做了ERP，ERP是面向全企業(yè)資源的一個系統(tǒng)。我們當時下大力氣，在那一年內就把它做成了。當時，光明的ERP重點有兩個，一個是銷售，一個是財務，其他東西都是后來陸陸續(xù)續(xù)補充上去的。00、01和02年，我們最主要是面向流程，這三年是光明關注流程的三年。03年04年到現(xiàn)在是關注運營決策的，所以我們要提供數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)分析。從今年開始到未來幾

11、年，我們主要是面向知識管理。知識管理說簡單一點兒主要是兩項內容，一個是面向實時的數(shù)據(jù)管理，就是所謂的信息集成，我們通過ERP將外部市場的數(shù)據(jù)集成起來為公司決策提供依據(jù)；另一個就是非實時數(shù)據(jù)的收集，這包括公司內部管理體系的知識化，大部分是文檔性質的。我們的知識管理還不太成熟，需要持續(xù)相當長的時間來成長和完善。因為它需要改變公司的企業(yè)文化，改變企業(yè)文化沒有三五年的時間是很難做成的。實際實際IT資金的使用過程中與最初的資金的使用過程中與最初的

12、IT預算還是有很大出入嗎？預算還是有很大出入嗎？在實際IT資金的使用過程中與最初的IT預算還是有很大出入的。有時候項目會取消，有時候會臨時增加項目，這些狀況都會發(fā)生。但是總體上來講，戰(zhàn)略意義上的或者大的項目不太會臨時出現(xiàn)大的問題，而偏小的項目可能更容易出現(xiàn)問題，像國家突然推出了一個政策，或者一件事情突然取消。一些經過很多階段制定出的項目通常是很難取消的，因為它是與企業(yè)戰(zhàn)略相關的，它代表了一個方向，取消了這個項目，相當于這個戰(zhàn)略都取消了。