管理學(xué)之組 織

1、第七章 組織,組織的含義組織設(shè)計(jì)人員配備組織力量的整合,第一節(jié)組織概述,組織含義1名詞：一個(gè)實(shí)體，即組織機(jī)構(gòu)，是資源的集合體組織必須具有目標(biāo)組織內(nèi)部必須有分工與協(xié)作 組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度 2動(dòng)詞：組織活動(dòng)，是管理活動(dòng)的一項(xiàng)職能設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) 整合組織力量 人力資源管理 組織文化建設(shè),第二節(jié)組織設(shè)計(jì),組織設(shè)計(jì)的必要性： 個(gè)人活動(dòng)和集體活動(dòng) 委托關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的必要性與重要性隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜

2、和人員數(shù)量的增加而不斷提高組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)：　是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向與縱向的分工。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)(確定組織中需要設(shè)立哪些崗位和部門，并規(guī)定崗位和部門間的相互關(guān)系)、編制職務(wù)說(shuō)明書(shū) 職務(wù)說(shuō)明書(shū)要求簡(jiǎn)單而明確的指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問(wèn)題的能力等條件。,,一、組織設(shè)計(jì)的基本原則,１分工明晰原則　

3、　分工　明晰２指揮統(tǒng)一原則３權(quán)責(zé)對(duì)稱原則　　責(zé)、權(quán)、利４層幅適當(dāng)原則　　層次　管理幅度（管理者個(gè)性、信息技術(shù)）５人職結(jié)合原則　人盡其能　職盡其效６部門化原則　分解成基本管理單位　將專家歸并到一個(gè)部門中去 職能、產(chǎn)品、過(guò)程、區(qū)域部門化,二、組織設(shè)計(jì)的影響因素１戰(zhàn)略因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)追隨戰(zhàn)略目標(biāo)，保證其實(shí)現(xiàn)。２規(guī)模因素 規(guī)模與組織復(fù)雜性成正比，但邊際相關(guān)性遞減(企業(yè)發(fā)展階段)實(shí)體規(guī)模與虛擬規(guī)模 虛擬企業(yè)，是當(dāng)

4、市場(chǎng)出現(xiàn)新機(jī)遇時(shí)，具有不同資源與優(yōu)勢(shì)的企業(yè)為了共同開(kāi)拓市場(chǎng)，共同對(duì)付其他的競(jìng)爭(zhēng)者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的共享技術(shù)與信息，分擔(dān)費(fèi)用，聯(lián)合開(kāi)發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體，一旦目的達(dá)到，就可立即解散。 虛擬企業(yè)可以看作是一個(gè)企業(yè)網(wǎng)絡(luò) 。 耐克、銳步（Reebok ）,３技術(shù)因素４環(huán)境因素外部環(huán)境穩(wěn)定：機(jī)械式外部環(huán)境動(dòng)蕩：有機(jī)式三、組織設(shè)計(jì)根本任務(wù)就是設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，包括管理層次的確定、部門的劃分和崗位的設(shè)置。管理

5、層次的確定1.管理層次的產(chǎn)生組織的最高主管由于受到時(shí)間和精力的限制，能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。管理者直接管理的下屬人數(shù)被稱作管理幅度。當(dāng)管理幅度超過(guò)某個(gè)數(shù)量后，管理效率就會(huì)降低，這時(shí)可以增加管理層次，通過(guò)委派工作給下一層主管人員而減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)，下層主管人員也可委派工作給下下層主管形成了組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。,2.管理層次的劃分上層-最高經(jīng)營(yíng)管理層或戰(zhàn)略決策層中層與下層-組

6、織目標(biāo)和大政方針中層-經(jīng)營(yíng)管理層-制定具體的管理目標(biāo)，擬定和選擇計(jì)劃、分配資源等下層-執(zhí)行管理層-協(xié)調(diào)基層組織的各項(xiàng)工作3.管理層次的影響因素組織規(guī)模-正比和管理幅度-反比管理層次與管理幅度的反比關(guān)系-扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu),四、組織結(jié)構(gòu)類型1．直線制組織結(jié)構(gòu)2．職能制3．直線職能制 4．事業(yè)部制5．矩陣制,CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變,Gerry,Lilo Leeds,一對(duì)夫婦，經(jīng)營(yíng)CMP出版公司。 1971年建

7、立了該公司，所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運(yùn)作得非常好。,到1987年，公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場(chǎng)也為公司成長(zhǎng)提供了充分的機(jī)會(huì)。,1987年情況發(fā)生的變化：想約見(jiàn)戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來(lái)越難以得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。 當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)這個(gè)成長(zhǎng)中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。,認(rèn)

8、識(shí)這一問(wèn)題后，他們立即對(duì)公司組織進(jìn)行了重組： 1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個(gè)分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。 2.設(shè)立出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。,分部經(jīng)理向委員會(huì)匯報(bào)工作，委員會(huì)負(fù)責(zé)確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運(yùn)作。 組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元，公司收益按公司設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。 CMP出版公司的例子說(shuō)明了什么呢？

9、在組織演進(jìn)過(guò)程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。,1、直線制組織結(jié)構(gòu),組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡(jiǎn)單，命令與指揮統(tǒng)一，解決問(wèn)題迅速，業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低缺點(diǎn)：沒(méi)有專業(yè)管理分工，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實(shí)務(wù)主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問(wèn)題。適應(yīng)對(duì)象：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶,直線制結(jié)構(gòu)圖,2、職能制,概念：職能制是一種以職能分工為基礎(chǔ)的分級(jí)管理結(jié)構(gòu)，即將管理按專業(yè)進(jìn)行劃分，由職能

10、管理機(jī)構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質(zhì)技能與管理任務(wù)不相適應(yīng)的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力思考重大問(wèn)題，提高管理成效。缺點(diǎn)：破壞了命令統(tǒng)一的原則適應(yīng)對(duì)象：無(wú),職能制結(jié)構(gòu)圖,經(jīng)理,職能部門1,職能部門2,基層單位,基層單位,基層單位,,,,,,,,,,,,3、直線職能制,特點(diǎn)：在經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)： 一套是實(shí)現(xiàn)直線式領(lǐng)導(dǎo)的管理系統(tǒng)； 另一套是協(xié)助

11、經(jīng)理指導(dǎo)和監(jiān)督的職能管理系統(tǒng)。缺點(diǎn)：多部門協(xié)作，效率低下；高層管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重。適應(yīng)對(duì)象：小、中型企業(yè)，產(chǎn)品簡(jiǎn)單，工藝穩(wěn)定,直線職能制結(jié)構(gòu)圖,4、事業(yè)部制,事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品或地區(qū)劃分的進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的半獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)事業(yè)部就是一個(gè)利潤(rùn)中心。 1924年美通用汽車公司副總裁小阿爾弗雷德.斯隆創(chuàng)造。優(yōu)點(diǎn)：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性，提高組織

12、經(jīng)營(yíng)的靈活性和適應(yīng)能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。缺點(diǎn)：整體性不強(qiáng)，內(nèi)部溝通與交流不暢適應(yīng)對(duì)象：大型企業(yè)、跨國(guó)公司、多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè),事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖,,5、矩陣制,在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目工作。優(yōu)點(diǎn)：集中優(yōu)勢(shì)解決問(wèn)題；資源共享，交流暢通。缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙頭領(lǐng)導(dǎo)。適應(yīng)對(duì)象：重大工程與項(xiàng)目、單項(xiàng)重大

13、事務(wù)的臨時(shí)性組織,矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖,克洛蒂芬公司，為了提高組織效率，于1987年對(duì)其原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)作了較大的調(diào)整，原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)基本上是直線職能制的，因?yàn)楦鞣止镜臉I(yè)務(wù)增加以及總公司規(guī)模的擴(kuò)大，采用這種形式不利于總公司處理重大事務(wù)，各分公司的積極性也不高，所以調(diào)整為事業(yè)部形式。然而，到1989年初，企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成為重點(diǎn)，為了解決這一難題，其組織結(jié)構(gòu)又作了調(diào)整。在運(yùn)行到1992年，他們又對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。而且每一次調(diào)整，組織效率與企

14、業(yè)的利潤(rùn)水平，都獲得了較大的發(fā)展。其變化過(guò)程如下模式圖表示：,第三節(jié)人員配備,一、人員配備的任務(wù)從組織需要角度考察：1通過(guò)人員配備是組織系統(tǒng)開(kāi)動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)（基本任務(wù)）2為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量3維持成員對(duì)組織的忠誠(chéng)從組織成員角度考察：1通過(guò)人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)、能力得到公正評(píng)價(jià)、承認(rèn)與運(yùn)用2通過(guò)人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和能力不斷提高,二、人員配備的工作內(nèi)容和程序1確定人員需要量人員需要量以設(shè)計(jì)出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)，職務(wù)

15、類型指出需要什么樣的人，職務(wù)數(shù)量指出每種類型需要多少人。2選配人員 企業(yè)內(nèi)外3制定并實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃三、人員配備原則1因事?lián)袢嗽瓌t2因材器使原則3人事動(dòng)態(tài)平衡原則,第四節(jié)組織力量的整合,一、直線與參謀直線關(guān)系：指揮與命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；參謀關(guān)系：服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。1直線與參謀的矛盾 導(dǎo)致缺乏效率直線問(wèn)題：不尊重參謀的意見(jiàn)參謀問(wèn)題：越權(quán)２正確發(fā)揮

16、參謀作用明確職權(quán)關(guān)系　直線：了解參謀工作，充分考慮參謀意見(jiàn)；參謀：不越權(quán)爭(zhēng)權(quán)，提供意見(jiàn)。授予必要的職能權(quán)力　由直線授與參謀一定權(quán)力向參謀人員提供必要條件　讓其了解相關(guān)信息,二、集權(quán)與分權(quán)１內(nèi)涵：集權(quán)：較低管理層很少擁有或不擁有決策權(quán)。分權(quán)：較低管理層擁有較多決策權(quán)。2組織中的集權(quán)傾向組織的歷史領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性政策的統(tǒng)一與行政效率3過(guò)分集權(quán)的弊端降低決策質(zhì)量、組織適應(yīng)能力、組織成員的工作熱情,4分權(quán)標(biāo)志及實(shí)現(xiàn)途徑分權(quán)標(biāo)志

17、：決策權(quán)下放，下層的決策受到上級(jí)較少的檢查。實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配；主管人員的授權(quán)三、授權(quán)含義：上級(jí)給予下級(jí)一定的權(quán)力責(zé)任，使下屬在一定監(jiān)督下，具有一定自主權(quán)。作用：高層管理者解脫，負(fù)責(zé)重大決策；下層提高積極性，發(fā)揮專長(zhǎng)，提高效率。過(guò)程：分派任務(wù)、授予權(quán)力、明確責(zé)任、確立監(jiān)控權(quán),四、正式組織和非正式組織1含義：正式組織，組織設(shè)計(jì)形成，目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能及成員間責(zé)權(quán)關(guān)系明確，對(duì)個(gè)人具有強(qiáng)制性。非正式組織伴

18、隨正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)形成２區(qū)別：是否程序化及各自目的不同維系正式組織的是理性原則，維系非正式組織的是，接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。,,,,３非正式組織的影響：（１）積極影響： 滿足員工需要；加強(qiáng)合作精神；對(duì)正式組織起培訓(xùn)作用；規(guī)范成員行為；正式信息通道的補(bǔ)充（２）消極影響目標(biāo)沖突，會(huì)導(dǎo)致擴(kuò)大抵抗情緒非正式組織要求成員一致性的壓力，束縛成員的個(gè)人發(fā)展非正式組織的壓力會(huì)影響正式組織的變革（３）充分發(fā)揮非正式組織

19、的積極作用　注意非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)人物的工作,五、委員會(huì)1存在形式：專項(xiàng)問(wèn)題、長(zhǎng)期存在；專門職能、綜合性質(zhì)；執(zhí)行型、決策性；高層次、中低層次2運(yùn)用委員會(huì)的理由綜合各種意見(jiàn)，提高決策正確性；協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間合作；代表各方利益，誘導(dǎo)成員貢獻(xiàn)；參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行積極性3委員會(huì)缺陷時(shí)間延誤；決策折中；權(quán)力與責(zé)任分離4提高委員會(huì)工作效率的途徑審慎使用委員會(huì)工作形式 日常、繁雜、瑣碎 不宜；重大、長(zhǎng)遠(yuǎn) 宜用；涉及多部門宜用