領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展6階段—拉姆查蘭

1、階段1,階段3,階段5,階段2,階段4,階段6,個(gè)人貢獻(xiàn)者（管理自我）,一線經(jīng)理人（管理他人）,部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）,事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）,事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）,集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)群組）,首席執(zhí)行官（管理全集團(tuán)）,領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型,領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型,初任經(jīng)理的三項(xiàng)重要工作,6,從管理自我到管理他人,轉(zhuǎn)型的三個(gè)方面,7,從管理自我到管理他人,界定和布置工作包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃、組織

2、架構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán),提高下屬的勝任能力通過(guò)監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問(wèn)題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高校開(kāi)展工作,建立人際關(guān)系 建立與下屬、上司和相關(guān)部門（甚至包含供應(yīng)商和客戶）坦率交流與相互信任和合作關(guān)系,疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)1：準(zhǔn)備,8,從管理自我到管理他人,讓初任經(jīng)理清楚地指導(dǎo)他們的崗位要求，包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念，并為他們實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供必要的培訓(xùn),低,高,高,工作成果,價(jià)值觀,人材,人財(cái),人裁,人才,“人

3、才”和“人裁”是堅(jiān)決要剔除的,“人材”可以通過(guò)相應(yīng)的培訓(xùn)提升,疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)2：監(jiān)督,9,從管理自我到管理他人,觀察：旁聽(tīng)或與初任經(jīng)理溝通，來(lái)檢查是否具備相關(guān)技能,確認(rèn)初任經(jīng)理在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中是否遇到了困難，困難是什么？,抽樣調(diào)查：通過(guò)360度評(píng)估，了解大家對(duì)初任經(jīng)理的看法,差距分析：詢問(wèn)初任經(jīng)理對(duì)三項(xiàng)重要能力的看法，并進(jìn)行比較分析,疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)3：干預(yù),10,從管理自我到管理他人,定期提供反饋和教練輔導(dǎo)，幫助初任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。如果遇到困難

4、，就采取措施幫助解決,教練輔導(dǎo)與反饋：上司與初任經(jīng)理直接溝通，聽(tīng)取問(wèn)題并給予意見(jiàn) 上司應(yīng)該把初任經(jīng)理的能力提升作為績(jī)效的一部分,向同事學(xué)習(xí)，增強(qiáng)合作：彼此交換工作思路和感受，探討共同關(guān)注的問(wèn)題,會(huì)議、讀書和旅行：初任經(jīng)理選擇自己合適的學(xué)習(xí)方式,工作調(diào)整：沒(méi)有做好準(zhǔn)備的，重返員工崗位繼續(xù)鍛煉，不適合的安排適宜的工作,部門總監(jiān)錯(cuò)位的五種現(xiàn)象（一）,11,從管理他人到管理經(jīng)

5、理人員,授權(quán)問(wèn)題由于對(duì)權(quán)力分散的挫折感，使決策變得集中且緩慢,績(jī)效管理問(wèn)題不能正確指出下屬問(wèn)題，指明努力的方向，下屬會(huì)失去目標(biāo),團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題僅僅把下屬當(dāng)作單獨(dú)的個(gè)人，助長(zhǎng)個(gè)人主義，影響團(tuán)隊(duì)信息共享和協(xié)同支持,選拔“自己人”缺乏選拔人才的訓(xùn)練，傾向于與自己相似的人，影響團(tuán)隊(duì)的多元化,僅僅局限于完成任務(wù)的思維模式不能充當(dāng)下屬導(dǎo)師的角色，忽略戰(zhàn)略文化方面的問(wèn)題,部門總監(jiān)錯(cuò)位的五種現(xiàn)象（二）,12,從管理他人到管理經(jīng)理人員,選拔和培養(yǎng)

6、有能力的一線經(jīng)理他們不僅僅是選拔自己的團(tuán)隊(duì)人員，而且也是為組織選拔未來(lái)的人才,讓一線經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)并提高一線經(jīng)理的工作能力，并且調(diào)整不能勝任的一線經(jīng)理,在部門內(nèi)部配置各種資源通過(guò)資金調(diào)配，技術(shù)資源調(diào)配，以及人員配置，來(lái)提高工作效益,有效協(xié)調(diào)各部門工作在經(jīng)理和員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門見(jiàn)順暢的流通,幫助部門總監(jiān)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和指標(biāo),13,從管理他人到管理經(jīng)理人員,工作效率提高的程度工作質(zhì)量提高的幅度教練輔導(dǎo)

7、的頻率和效果提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)新任一線經(jīng)理的成功率工作中的團(tuán)隊(duì)合作在新的領(lǐng)域中團(tuán)隊(duì)合作,所有指標(biāo)中，最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理，使他們對(duì)新的崗位做好準(zhǔn)備,缺乏經(jīng)驗(yàn)的一線經(jīng)理，可塑性很強(qiáng)，他們會(huì)模仿上司的一言一行，上司需要做好榜樣,部門總監(jiān)必須要向一線經(jīng)理傳達(dá)正確信息，教練輔導(dǎo)是一種更加互動(dòng)的方式,部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。他們?cè)谙蛳聦賯鬟_(dá)公司發(fā)展目標(biāo)時(shí)發(fā)揮重要的作用,領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號(hào),14,從管理職能部門到事

8、業(yè)部總經(jīng)理,缺乏激勵(lì)的溝通：以前他們與只能部門使用共同的語(yǔ)言，現(xiàn)在卻要找到合適各個(gè)職能部門的語(yǔ)言問(wèn)題的根源在于他們沒(méi)有學(xué)會(huì)從不同的角度來(lái)考慮業(yè)務(wù)，因此也沒(méi)有一個(gè)全新的、令人激動(dòng)的方式來(lái)講述它,沒(méi)有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)：首先是部門偏見(jiàn)，對(duì)某個(gè)部門的偏愛(ài)，對(duì)其他部門的疏遠(yuǎn)其次是他們通過(guò)處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問(wèn)題，而不是依靠管理團(tuán)隊(duì)去解決問(wèn)題,沒(méi)有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧：不能認(rèn)清盈利的來(lái)源，主要是缺乏對(duì)業(yè)務(wù)核心流程的理解事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該有

9、足夠的自信承認(rèn)自己在某些方面的欠缺，并樂(lè)意將這類工作交流適合的人去做,時(shí)間管理問(wèn)：他們還受到先前工作崗位的思維影響，總是希望做更多的事情他們熱衷于事必躬親，而不是打造高效的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)授權(quán)來(lái)解決問(wèn)題,忽視“軟環(huán)境”：事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該是文化的監(jiān)護(hù)人，但他們常常忽視或者將其放到次要崗位他們沒(méi)有意識(shí)到價(jià)值觀反饋和組織信仰的重要性,自我提升的方法,15,從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理,,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先性客戶,組織能力：

10、組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計(jì)工作流程權(quán)利配置人員配置組織文化,人員能力：經(jīng)驗(yàn)技能思維模式視角,集團(tuán)高管的崗位職責(zé),16,從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,高管的崗位職責(zé)要求是模糊的、間接的,高管的工作：充分調(diào)動(dòng)資源重整衰落的業(yè)務(wù)，以恰當(dāng)?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，設(shè)計(jì)一項(xiàng)合理的業(yè)務(wù)組合來(lái)協(xié)同各個(gè)業(yè)務(wù)單元濱海姑且開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù),在一些大公司里，集團(tuán)高管被簡(jiǎn)單地當(dāng)成了聯(lián)系人集團(tuán)高管的職責(zé)就是協(xié)助首席執(zhí)行官，減少直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)的人數(shù),集團(tuán)高管必

11、須放棄自己喜歡做的工作，而且這些工作他們做得非常成功，他們必須放棄親歷親為、在短期內(nèi)產(chǎn)生成就的工作,間接的成功,17,從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功是絕對(duì)必要的。集團(tuán)高管的工作有效性，在很大程度上依賴于他們幫助下屬極其業(yè)務(wù)取得成功,判斷集團(tuán)高管工作理念是否轉(zhuǎn)變的三個(gè)問(wèn)題,問(wèn)題一：集團(tuán)高管能否做出正確的決策，區(qū)分不同業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的不同結(jié)果？集團(tuán)高管的目標(biāo)不再是親自發(fā)展業(yè)務(wù)，而是創(chuàng)造合理的投資組合,問(wèn)題二：集團(tuán)高管

12、能否在與直接下屬的公事中把他們培養(yǎng)成真正的事業(yè)部總經(jīng)理？,問(wèn)題三：集團(tuán)高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略？,培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理,18,從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,集團(tuán)高管必須學(xué)會(huì)評(píng)估事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定規(guī)劃。他們必須控制把一個(gè)有效的戰(zhàn)略交給下屬去執(zhí)行的沖動(dòng)，取之以詢問(wèn)和教練指導(dǎo)，讓下屬自主設(shè)計(jì)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。,集團(tuán)高管必須學(xué)會(huì)超越財(cái)務(wù)結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)他們?cè)谶@些問(wèn)題中遇到麻煩時(shí)，要注意他們的表現(xiàn)，辨識(shí)他們的

13、才能，這些辨識(shí)能力是高管必須掌握的。,時(shí)間管理方面，集團(tuán)高管必須投入大量時(shí)間與事業(yè)部班子成員交流。通過(guò)賦予下屬管理和協(xié)調(diào)跨部門的工作，觀察他們的表現(xiàn)，并與其深入溝通。,將業(yè)務(wù)部門與整個(gè)公司聯(lián)系起來(lái),19,從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,保護(hù)公司的品牌，一旦品牌受損，整個(gè)公司都會(huì)遭殃集團(tuán)高管必須確保各個(gè)事業(yè)部門在追逐利潤(rùn)時(shí)遵守法律和公司政策，維護(hù)和提升公司的品牌形象他們的任務(wù)不僅僅是通過(guò)做正確的事賺錢，而且還必須采用正確的方式賺錢。,另一

14、項(xiàng)工作涉及資金調(diào)撥。集團(tuán)高管不得不保持一個(gè)更加寬廣和客觀的視角。他們需要對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)成功的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，他們必須判斷哪些產(chǎn)品增長(zhǎng)潛力巨大。,區(qū)分業(yè)務(wù)優(yōu)先次序領(lǐng)導(dǎo)者必須在對(duì)公司最有利的事情和支持自己的主管部門之間進(jìn)行合理平衡,將業(yè)務(wù)部門與整個(gè)公司聯(lián)系起來(lái),20,從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理工作，改變產(chǎn)品和服務(wù),維持一種與集團(tuán)公司對(duì)立的關(guān)系高管的1/3時(shí)間應(yīng)該放在處理公司層

15、面的事情上，一些高管回避公司層面的工作,忽視新的機(jī)會(huì)那些只關(guān)心現(xiàn)有業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，很可能會(huì)失敗但是熟悉新的領(lǐng)域需要時(shí)間和精力，不要馬上就對(duì)集團(tuán)高管做出評(píng)價(jià),放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會(huì)如果集團(tuán)高管像家長(zhǎng)管孩子一樣指使事業(yè)部總經(jīng)理，這是一種典型的一線經(jīng)理的水平,首席執(zhí)行官面臨的五個(gè)挑戰(zhàn),21,從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官,挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長(zhǎng)期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司的發(fā)展方向,挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實(shí)力,挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位，他們

16、必須讓公司的戰(zhàn)略執(zhí)行到位,挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司,工作理念的改變,22,從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官,耐心地等待公司循序漸進(jìn)的轉(zhuǎn)型是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)在完全充分實(shí)施和產(chǎn)生量化結(jié)果之前就放棄一個(gè)周期長(zhǎng)的項(xiàng)目是CEO們經(jīng)常犯的錯(cuò)誤,CEO要學(xué)會(huì)聽(tīng)取董事會(huì)的意見(jiàn)雖然董事會(huì)的意見(jiàn)有時(shí)候是片面的，缺乏根據(jù)的，或者是膚淺的,CEO要善于想各種各樣的人提出問(wèn)題，并聽(tīng)取他們的意見(jiàn)真正有影響力的CEO通過(guò)各方面人員分享自己的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)來(lái)激發(fā)他們的興趣,

17、為什么處在錯(cuò)誤層級(jí)也能完成工作,24,原因一：即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作有些人做的很多事情雖然短期業(yè)績(jī)看起來(lái)很不錯(cuò)，但對(duì)于可持續(xù)發(fā)展卻沒(méi)有任何幫助,原因二：每一筆業(yè)務(wù)交易的成本都在增加總是在上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都被拉下來(lái)填補(bǔ)下一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)空缺的模式上,原因三：?jiǎn)T工沒(méi)有得到正常的職業(yè)發(fā)展如果你的上級(jí)在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“邊角”,診斷的步驟,25,個(gè)體視角通過(guò)個(gè)體觀察和談話識(shí)別個(gè)體的行為和工作成效了解對(duì)其他人

18、的影響，上級(jí)下級(jí)和同事把這些信息與領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型相對(duì)應(yīng)判定某人所處領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)與他應(yīng)該的之間的匹配建立一個(gè)以理念為中心的培訓(xùn)計(jì)劃,團(tuán)隊(duì)視角對(duì)被評(píng)估團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行個(gè)人評(píng)價(jià)持續(xù)關(guān)注個(gè)體評(píng)價(jià)是否符合所處的層級(jí)如果他們不符合，那么他們的差距在哪里假如你在查看整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，要分析每個(gè)層級(jí)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng),層級(jí)躍遷,26,最難察覺(jué)的是那些不適合擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者所謂的企業(yè)“明星”,這些人的潛力似乎很高，他們是新進(jìn)的明星，通常在某些重要領(lǐng)域技巧嫻熟，

19、這就打消了很多人對(duì)他們的懷疑,缺乏領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診斷的組織一般都會(huì)允許這些人迅速提拔至重要的領(lǐng)導(dǎo)職位，而在這個(gè)位置上，他們最終干不好，并導(dǎo)致其他崗位也出現(xiàn)問(wèn)題,,,四類績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),27,,,,績(jī)效缺口,,,,績(jī)效缺口,全面績(jī)效,非全面績(jī)效,卓越績(jī)效,不合適績(jī)效,7條線：運(yùn)營(yíng)績(jī)效、客戶績(jī)效、領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效、管理績(jī)效、關(guān)系拓展、社會(huì)責(zé)任和個(gè)人專業(yè)能力,當(dāng)你到了一個(gè)新的崗位時(shí)，你就已經(jīng)創(chuàng)造了一個(gè)績(jī)效缺口通過(guò)教練、培訓(xùn)和其他方式培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)而消除績(jī)效缺口

20、一旦獲得全面績(jī)效，要考察他們，看看能否承擔(dān)額外的職責(zé)為卓越績(jī)效的人分配更具挑戰(zhàn)性的工作，或提拔至高一級(jí),對(duì)全面績(jī)效進(jìn)行評(píng)估,28,,,績(jī)效缺口,績(jī)效缺口,卓越績(jī)效,非全面績(jī)效,不適合績(jī)效,當(dāng)被提升到新的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)時(shí)，總會(huì)出現(xiàn)績(jī)效缺口培養(yǎng)工作必須持續(xù)進(jìn)行，直到培養(yǎng)對(duì)象取得全面績(jī)效全面績(jī)效的完成人員應(yīng)該由此受到獎(jiǎng)勵(lì)全面績(jī)效的完成者應(yīng)該接受超常規(guī)能力的測(cè)試，如果具備這種能力就應(yīng)升職,A,或B,或C,額外工作,=,？,+,實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效的

21、策略,29,從上司而不是從下屬開(kāi)始上司對(duì)比反思自己是不是因?yàn)樽约鹤龅母缮娑绊懥讼聦俚臉I(yè)績(jī),尋找工作理念發(fā)生有利轉(zhuǎn)變的證據(jù)無(wú)論是成功和失敗，都要進(jìn)行有關(guān)“教訓(xùn)”的討論檢查經(jīng)理的日程表并傾聽(tīng)經(jīng)理如何評(píng)價(jià)他們的下屬查看經(jīng)理們站在某種理念立場(chǎng)所提交的計(jì)劃,以行為學(xué)習(xí)方法作為領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的基本手段行為學(xué)習(xí)法創(chuàng)造了一個(gè)“平行世界”環(huán)境，加速了學(xué)習(xí)進(jìn)程,立即處理績(jī)效缺口當(dāng)一個(gè)人被提升領(lǐng)導(dǎo)職位上，此時(shí)就會(huì)出現(xiàn)績(jī)效缺口,人的三類潛能,30,如何

22、執(zhí)行繼任計(jì)劃以充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)- 五步驟調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型以適應(yīng)組織的繼任需求用適合公司的話語(yǔ)闡釋績(jī)效和潛能標(biāo)準(zhǔn)（為各層級(jí)設(shè)計(jì)潛能、績(jī)效或勝任標(biāo)準(zhǔn)）在組織內(nèi)公示和討論這些標(biāo)準(zhǔn)用潛能-績(jī)效組合矩陣評(píng)估繼任候選人制定和實(shí)施計(jì)劃，同時(shí)經(jīng)常認(rèn)真審核整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的繼任計(jì)劃和實(shí)施進(jìn)展,績(jī)效和潛能的九宮格,31,持續(xù)績(jī)效水平,方格1：卓越/轉(zhuǎn)型,方格3：全面/轉(zhuǎn)型,方格6：非全面/轉(zhuǎn)型,方格3：卓越/成長(zhǎng),方格5：全面/成長(zhǎng),方格8：非全面/

23、成長(zhǎng),方格4：卓越/熟練,方格7：全面/熟練,方格9：非全面/熟練,造成缺陷得四種最常見(jiàn)的原因,32,1、選錯(cuò)人才預(yù)防措施：相相鄰兩個(gè)層級(jí)的總體要求可能相近，但在具體的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面則顯示出重大的差別。在一個(gè)層級(jí)上做出成績(jī)不應(yīng)成為選擇某人擔(dān)任更高層級(jí)職務(wù)的主要原因2、讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久，通過(guò)以下措施預(yù)防留任太久的缺陷：評(píng)定一位經(jīng)理是否依賴前一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念觀察經(jīng)理