藍(lán)光深度研究報(bào)告

1、藍(lán)光企業(yè)深度研究匯報(bào)（精華版）,2013年8月,說(shuō)明：1、本報(bào)告所呈現(xiàn)的內(nèi)容完全脫離了之前銳理提供的《藍(lán)光深度研究報(bào)告》，是專門為最后一次高層匯報(bào)所準(zhǔn)備的，全部都是“干貨”沒(méi)有“水分”；2、之前銳理提供的《藍(lán)光深度研究報(bào)告》在后繼已做了補(bǔ)充完善，尤其是對(duì)貴司所關(guān)心的一些問(wèn)題做了大量的補(bǔ)充分析，本報(bào)告就不再另行補(bǔ)充。,帶著問(wèn)題看藍(lán)光：,帶著問(wèn)題看藍(lán)光：,藍(lán)光的核心競(jìng)爭(zhēng)力,藍(lán)光通過(guò)建立“三會(huì)制度”：“經(jīng)濟(jì)技術(shù)委員會(huì)、戰(zhàn)略管理委員會(huì)、財(cái)務(wù)

2、預(yù)算及投資管理委員會(huì)”對(duì)所有的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)及重大管理事務(wù)進(jìn)行評(píng)審和決策。,帶著問(wèn)題看藍(lán)光：,四川藍(lán)光實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司組織架構(gòu)圖（2012年12月版本）,,藍(lán)光集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)現(xiàn)由四大板塊構(gòu)成：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)板塊、資產(chǎn)管理板塊、綠色健康飲品板塊和生物藥業(yè)板塊。,,四川藍(lán)光和駿實(shí)業(yè)股份有線公司組織架構(gòu)圖（全圖）,,第一層級(jí),第二層級(jí),第三層級(jí),四川藍(lán)光和駿實(shí)業(yè)股份有線公司組織架構(gòu)圖（第一層級(jí)）,最高權(quán)利及決策機(jī)構(gòu)體系,四川藍(lán)光和駿實(shí)業(yè)股份有線公司組織

3、架構(gòu)圖（第二層級(jí)）,第二層級(jí)中，總裁下轄11個(gè)中心；藍(lán)光集團(tuán)的“中心制”將所有責(zé)、權(quán)、利高度集中，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行及目標(biāo)達(dá)成；這也是藍(lán)光集團(tuán)總部人員少，而工作高效的一個(gè)原因；,11個(gè)工作決策中心,四川藍(lán)光和駿實(shí)業(yè)股份有線公司組織架構(gòu)圖（第三層級(jí)）,第三層級(jí)為分公司層級(jí)；即使是分公司，也分為兩類：“區(qū)域公司”及“城市公司”；區(qū)域公司所管項(xiàng)目分布較為廣泛，根據(jù)項(xiàng)目所在區(qū)域及屬性進(jìn)行分類管理（如文旅公司）；城市公司只負(fù)責(zé)管理當(dāng)?shù)厮鶎夙?xiàng)目

4、，且項(xiàng)目個(gè)數(shù)較少，產(chǎn)品體系較為簡(jiǎn)單；所有分公司只負(fù)責(zé)項(xiàng)目后期具體的“執(zhí)行”，而無(wú)前期“決策”的職能及權(quán)利；,四川藍(lán)光實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司組織架構(gòu)圖（2012年12月版本）,,藍(lán)光集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)現(xiàn)由四大板塊構(gòu)成：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)板塊、資產(chǎn)管理板塊、綠色健康飲品板塊和生物藥業(yè)板塊。,,四川嘉寶資產(chǎn)管理集團(tuán)有限公司組織架構(gòu)圖（全圖）,藍(lán)光集團(tuán)總部,四川嘉寶資產(chǎn)管理集團(tuán)有限公司組織架構(gòu)圖（決策及權(quán)利層級(jí)）,嘉寶集團(tuán)負(fù)責(zé)藍(lán)光集團(tuán)物管、商管、高爾夫球會(huì)等三大

5、板塊的運(yùn)營(yíng)管理；第一層級(jí)是嘉寶集團(tuán)的最高決策層級(jí)；下設(shè)三個(gè)管理委員會(huì)及一個(gè)客戶研究院；總裁直接向總部董事長(zhǎng)（楊鏗）匯報(bào)工作。,管理委員會(huì),四川嘉寶資產(chǎn)管理集團(tuán)有限公司組織架構(gòu)圖（管理及后臺(tái)支持層級(jí)）,本層級(jí)為嘉寶集團(tuán)的管理及后臺(tái)支持部門；嘉寶也下設(shè)6個(gè)中心，分管商業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略、品質(zhì)管理、財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)；嘉寶的“商業(yè)規(guī)劃中心”要配合和駿前期拿地的考察、商業(yè)定位及規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)建議等；嘉寶的“品質(zhì)管理中心”主要為保障后期的物管服

6、務(wù)品質(zhì)；,6個(gè)工作中心,四川嘉寶資產(chǎn)管理集團(tuán)有限公司組織架構(gòu)圖（業(yè)務(wù)板塊）,嘉寶的業(yè)務(wù)板塊只保留了三個(gè)：觀嶺休閑公司（高爾夫球會(huì)）、住宅物管公司、商管公司；營(yíng)銷代理公司名存實(shí)亡，人員已經(jīng)劃歸和駿實(shí)業(yè)；自主商業(yè)品牌還在實(shí)驗(yàn)中，主要是為了自己的自有資產(chǎn)增值而增設(shè)；,,,,,,問(wèn)題：藍(lán)光如此多的“中心”，如此龐大的機(jī)構(gòu)，是如何高效運(yùn)轉(zhuǎn)的？,藍(lán)光和駿總部現(xiàn)僅有200多人；負(fù)責(zé)全國(guó)接近46個(gè)項(xiàng)目超過(guò)900萬(wàn)方的開(kāi)發(fā)運(yùn)作及管理；所有的研究

7、、決策、策劃、運(yùn)營(yíng)、管理都集中在總部進(jìn)行；,楊鏗語(yǔ)錄：從“強(qiáng)人政治”到去個(gè)人化“法制”,楊鏗：藍(lán)光的執(zhí)行能力很強(qiáng)，基礎(chǔ)文化很好。我們提出了“只用志同道合的人”，也就是說(shuō)，作為企業(yè)、公民，在現(xiàn)代社會(huì)要發(fā)展生存，就要有適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的價(jià)值觀。擋道的，肯定不行。一個(gè)企業(yè)，如果想快，有人快不起來(lái)，那就掉隊(duì)了，如果已經(jīng)成為障礙，就只有淘汰。楊鏗：我認(rèn)為最根本的東西，還是對(duì)戰(zhàn)略的把握。還有管理基礎(chǔ)、企業(yè)根深蒂固的文化、企業(yè)的價(jià)值觀。藍(lán)光堅(jiān)持的是市場(chǎng)

8、化，所有項(xiàng)目，都公開(kāi)拿地，產(chǎn)品能力得到了市場(chǎng)充分的認(rèn)同。在現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境下，我們?nèi)阅茏龅焦┎粦?yīng)求。另外，藍(lán)光的團(tuán)隊(duì)有很強(qiáng)的執(zhí)行力，藍(lán)光提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，設(shè)置有效的激勵(lì)機(jī)制、公平機(jī)制，我們今天的團(tuán)隊(duì)能打硬仗，能干大事，我相信你們走進(jìn)這個(gè)公司就可以感受到蓬勃的生機(jī)。楊鏗：法治，而不是人治，主要是靠規(guī)則。培養(yǎng)制度權(quán)威，而不是個(gè)人權(quán)威。我們講究正文化，正能量，這個(gè)概念，我是五六年前就提出的。楊鏗：管理去個(gè)人化，一個(gè)企業(yè)如果純粹只靠老板忽悠

9、，永遠(yuǎn)不是一個(gè)好企業(yè)。如果有很好的機(jī)制、團(tuán)隊(duì)，有很好的戰(zhàn)略，即使老總出差幾個(gè)月，公司還能很好地發(fā)展，這一定是個(gè)好公司。如果老板半個(gè)月一周不在就亂套，即使企業(yè)表現(xiàn)還可以，那也是假象。楊鏗：我已經(jīng)有五六年不管財(cái)務(wù)，財(cái)權(quán)全部下放，我只看指標(biāo)，看凈利潤(rùn)。我的主要心思是關(guān)注戰(zhàn)略和團(tuán)隊(duì)。,藍(lán)光管理解讀,初探“藍(lán)光管理”之——人力資源管理,藍(lán)光總部人員相對(duì)精簡(jiǎn)，工作效率非常高，基于對(duì)“藍(lán)光速度”及“藍(lán)光內(nèi)源性動(dòng)力”的研究，我司深訪了藍(lán)光集團(tuán)總部HR

10、中心總經(jīng)理，以下是對(duì)深訪部分精華的總結(jié)：,企業(yè)文化：藍(lán)光所倡導(dǎo)的企業(yè)文化就是高效率、奉獻(xiàn)、令行禁止、以結(jié)果為導(dǎo)向。藍(lán)光的企業(yè)文化就是楊老板要的文化，企業(yè)什么樣的特質(zhì)，什么樣的氛圍，都跟楊老板有關(guān)。掛到墻上的口號(hào)要落實(shí)到人身上，核心管理團(tuán)隊(duì)的一把手就要符合企業(yè)文化。在選人用人上，藍(lán)光都是“只用志同道合的人”，用愿意加班的人，愿意跟企業(yè)一起成長(zhǎng)的人，新員工會(huì)受公司氛圍影響，受部門一把手影響，都會(huì)努力加班不調(diào)休不要加班費(fèi)，一切工作以工作

11、結(jié)果為導(dǎo)向；倡導(dǎo)獎(jiǎng)罰分明，沒(méi)有任何的例外也不講“所謂的人情”，一切以制度為準(zhǔn)則。,藍(lán)光高效運(yùn)轉(zhuǎn)的核心是藍(lán)光所倡導(dǎo)的企業(yè)文化及獎(jiǎng)懲、晉升淘汰制度。,藍(lán)光管理解讀,初探“藍(lán)光管理”之——人力資源管理,如何制定業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)目標(biāo)？縱向?qū)Ρ龋ツ曜约旱臉I(yè)績(jī)對(duì)比。橫向?qū)Ρ龋托袠I(yè)內(nèi)優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比。同行業(yè)、同產(chǎn)品之間對(duì)比，提高效能是必須的。藍(lán)光的增長(zhǎng)速度很快，去年增長(zhǎng)了百分之六十，而今年較去年又增長(zhǎng)了百分之七十。2013年藍(lán)光的主題是“

12、突破、創(chuàng)新、亮劍精神”。藍(lán)光的用人理念：只用志同道合的人，希望自己的團(tuán)隊(duì)是個(gè)精干高效的團(tuán)隊(duì)，而不是很臃腫的團(tuán)隊(duì)。員工必然希望做事的人越多越好，但作為企業(yè)管理者，肯定希望企業(yè)員工是優(yōu)秀的。用人方式是“3個(gè)人拿4個(gè)人的工資，做5個(gè)人的工作”。,藍(lán)光管理解讀,初探“藍(lán)光管理”之——人力資源管理,內(nèi)部競(jìng)聘制：現(xiàn)階段因藍(lán)光業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)?，需要大量的管理人員，公司實(shí)行公開(kāi)競(jìng)聘制，連總經(jīng)理都拿出來(lái)競(jìng)聘。開(kāi)放公平，只要有能力就上，杜絕關(guān)系文化

13、、政治文化，藍(lán)光也是沒(méi)有裙帶關(guān)系的私企。,藍(lán)光管理解讀,初探“藍(lán)光管理”之——人力資源管理,職務(wù)晉升制：每位員工每年都有一次晉級(jí)加薪的機(jī)會(huì)，只要每次考核都達(dá)到優(yōu)秀，就會(huì)被升職加薪，員工對(duì)此非?？粗兀紩?huì)努力的付出爭(zhēng)取?？己说哪┪蔡蕴疲核胁块T的人員都會(huì)每半年進(jìn)行一次考核，強(qiáng)行排序，對(duì)于最后一名原則上是降職降薪。年終考核實(shí)行末位淘汰制，年終若還排末位就只能辭退。連各中心總經(jīng)理也會(huì)被如此考核。“三起三落”的高管在藍(lán)光都很正常。高額

14、獎(jiǎng)勵(lì)及懲罰：藍(lán)光每個(gè)新項(xiàng)目開(kāi)盤成功就會(huì)有幾十萬(wàn)的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，分到每個(gè)部門每個(gè)人的頭上也就幾千塊，但是讓每個(gè)員工都感到付出就有收獲。但如果開(kāi)盤失敗，就會(huì)有相應(yīng)的懲罰，責(zé)任人被罰1萬(wàn)2萬(wàn)都很正常，而所有獎(jiǎng)懲都會(huì)在OA上都被公示出來(lái)。,藍(lán)光管理解讀,【企業(yè)文化】藍(lán)光的企業(yè)文化帶有很強(qiáng)楊鏗個(gè)人的痕跡，重賞重罰，末位淘汰,藍(lán)光管理解讀,藍(lán)光較早確立了企業(yè)管理體系，并嘗試走市場(chǎng)化發(fā)展道路，但本身脫離不了楊鏗個(gè)人的痕跡。企業(yè)在重大問(wèn)題上由老板或一把手

15、拍板，是很多企業(yè)存在的問(wèn)題。藍(lán)光是一個(gè)有老板的企業(yè)，它的文化就是老板的文化，但在市場(chǎng)化程度和內(nèi)部管理機(jī)制等方面與市場(chǎng)化程度同樣很高的萬(wàn)科有相似之處。,公開(kāi)競(jìng)聘,領(lǐng)導(dǎo)帶頭,獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,經(jīng)常宣講,末位淘汰,所有崗位進(jìn)行公開(kāi)競(jìng)聘，包括總經(jīng)理崗位，杜絕關(guān)系文化、政治文化；,房產(chǎn)公司人員流動(dòng)性較強(qiáng)，需在各公司經(jīng)常性進(jìn)行企業(yè)文化宣講；,企業(yè)文化依靠各公司各層領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)營(yíng)造氛圍，員工受氛圍和領(lǐng)導(dǎo)影響，而非空喊大話；,根據(jù)業(yè)務(wù)完成情況派發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)，如開(kāi)盤獎(jiǎng)勵(lì)

16、等，必要的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)文化建立的保障；,每半年部門內(nèi)部、部門之間、公司總經(jīng)理考核排序，末位進(jìn)行淘汰。,楊鏗旨在營(yíng)造一種公平向上的企業(yè)氛圍，自上而下的推動(dòng)藍(lán)光高效高能的運(yùn)轉(zhuǎn)——,帶著問(wèn)題看藍(lán)光：,問(wèn)題：藍(lán)光快速的擴(kuò)張，資金問(wèn)題是如何解決的？,藍(lán)光現(xiàn)在監(jiān)控考察了50多個(gè)城市；準(zhǔn)備繼續(xù)布局30個(gè)城市；2012年投入100億拿地，2013年投入150億拿地；,藍(lán)光的資金渠道主要來(lái)自以下幾個(gè)方面：,1、自有資金：靠快銷項(xiàng)目回款，占比35%

17、左右；2、銀行貸款：部分戰(zhàn)略合作銀行提供低息貸款，占比10%左右；3、合資開(kāi)發(fā)（近兩年才啟動(dòng)）：現(xiàn)階段能查到的項(xiàng)目有5個(gè)，合作方提供的資金占比5%左右；4、對(duì)賭基金：近幾年主要的資金來(lái)源，占比50%左右；可以說(shuō)藍(lán)光現(xiàn)階段基本上是在玩“別人的錢”；藍(lán)光的資金渠道一直為人詬病，可能會(huì)成為它邁向“中國(guó)藍(lán)光”的制約瓶頸，因?yàn)樗{(lán)光并未成為“資本社會(huì)化”的藍(lán)光，這也是所有民營(yíng)企業(yè)的通?。?藍(lán)光投資解讀,藍(lán)光多方融資，創(chuàng)建融資平臺(tái)，解決資金

18、瓶頸問(wèn)題。已知融資額高達(dá)120億，總資產(chǎn)212億元，負(fù)債率65%以上。,2010年3月，藍(lán)光與一家名為美國(guó)普凱的私募股權(quán)投資基金簽署合作協(xié)議，共同投資位于成都南門CBD核心區(qū)域的“公館1881”項(xiàng)目；2010 年6月，藍(lán)光將旗下上市子公司“迪康藥業(yè)”的1000萬(wàn)流通股質(zhì)押予“中鐵信托”，以這部分流通股的收益權(quán)為基礎(chǔ)的信托基金宣告成立，得到1年期5000萬(wàn)元資金；同時(shí)，中鐵信托2年期約2億元人民幣信托基金，用于投資藍(lán)光地產(chǎn)位于自貢新城

19、區(qū)的項(xiàng)目；2012年11月，與歌斐資產(chǎn)管理有限公司合作，成立 “歌斐藍(lán)?！钡禺a(chǎn)股權(quán)基金，計(jì)劃三年內(nèi)為藍(lán)光募資100億元以上，助力加速擴(kuò)張。首期15個(gè)億已到位，專門支持COCO金沙項(xiàng)目二期；2012年12月，與中鐵信托合作，成立了20億元的集合資金信托計(jì)劃，期限2年，預(yù)期年收益率10%~12%；2012年至今，一直在與金石投資等金融機(jī)構(gòu)接洽，但未傳出具體的合作信息；2013年藍(lán)光地產(chǎn)專門成立了一個(gè)資金管理中心，就是為了推進(jìn)“地產(chǎn)+

20、金融”戰(zhàn)略，通過(guò)多種創(chuàng)新模式實(shí)現(xiàn)資本介入拿地，運(yùn)用資本杠桿，提升公司的拿地能力，并與諾亞財(cái)富、平安信托、中鐵信托等機(jī)構(gòu)結(jié)成合作聯(lián)盟；,藍(lán)光投資解讀,截至今年3月藍(lán)光地產(chǎn)總資產(chǎn)212億元，總負(fù)債139億元，負(fù)債率65%，賬面資金22億元，短期還款壓力不大。2012年二季度末，藍(lán)光地產(chǎn)負(fù)債率僅58%，不到一年負(fù)債率已提高了7個(gè)百分點(diǎn)。,藍(lán)光歷年融資額統(tǒng)計(jì)（不完全）,藍(lán)光投資解讀,【藍(lán)光迪康】迪康藥業(yè)對(duì)于藍(lán)光而言，更像是“有意栽花花不開(kāi),無(wú)心

21、插柳柳成蔭”,2008年6月，藍(lán)光集團(tuán)以拍賣形式受讓迪康藥業(yè)5251萬(wàn)股，成交價(jià)款僅為3.22億元，籌備借殼上市。受政策影響，未能實(shí)現(xiàn)借殼上市。藍(lán)光將迪康藥業(yè)股權(quán)絕大部分抵押給招商銀行、光大銀行以換取買殼所花的約3億元資金。2011年前后，藍(lán)光屢次曝出資金鏈緊張的問(wèn)題。藍(lán)光采取減持迪康藥業(yè)股份來(lái)套現(xiàn)的解決辦法，經(jīng)過(guò)六次減持藍(lán)光的持股比例由29%下降至13.97%，仍是第一大股東，套現(xiàn)達(dá)4億元。,藍(lán)光入主迪康藥業(yè)前后投入數(shù)千萬(wàn)元的

22、銀行利息和財(cái)務(wù)成本，而三年后所獲的是超過(guò)4億元的現(xiàn)金以及近11億元的股權(quán)市值。,,藍(lán)光投資解讀,【階段性集團(tuán)戰(zhàn)略】目前藍(lán)光提出以集中化、高周轉(zhuǎn)+中利潤(rùn)的運(yùn)作模式實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)+金融的發(fā)展戰(zhàn)略,楊鏗在藍(lán)光2013年半年總結(jié)會(huì)議上圍繞藍(lán)光“九年千億”的目標(biāo)，再次提到集中化、高周轉(zhuǎn)+中利潤(rùn)的運(yùn)作模式，地產(chǎn)+金融的發(fā)展戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)變革,產(chǎn)品,市場(chǎng)及營(yíng)銷,投資,管理變革,融資,人力資源及企業(yè)文化,母子公司管控259工程,信息化建設(shè),戰(zhàn)略合作伙伴,品牌及客

23、戶管理,8月15日藍(lán)光旗下迪康藥業(yè)公布重大資產(chǎn)重組停牌公告，宣布藍(lán)光集團(tuán)“再次融資”開(kāi)啟，藍(lán)光此次上市是否能夠成功，還未可得知。,藍(lán)光投資解讀,帶著問(wèn)題看藍(lán)光：,藍(lán)光發(fā)展戰(zhàn)略地圖：監(jiān)控了將近50個(gè)城市，以發(fā)展以一、二線城市為主,重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域,重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域,西南大本營(yíng),不考慮區(qū)域,不考慮區(qū)域,不考慮區(qū)域,次重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域,,以西南為大本營(yíng)；重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域：長(zhǎng)三角、環(huán)渤海灣區(qū)域；次級(jí)區(qū)域：中原城市集群，有機(jī)會(huì)就入市；不考慮的區(qū)域：珠三角

24、、東北、西北、西部地區(qū)；,楊鏗：“藍(lán)光的全國(guó)布局一定是向環(huán)渤海、長(zhǎng)三角、西部三個(gè)區(qū)域集中，這三個(gè)板塊的投資力度和密度都會(huì)加大?！?藍(lán)光戰(zhàn)略解讀,藍(lán)光地產(chǎn)發(fā)展布局：已在11個(gè)城市拿地做項(xiàng)目，計(jì)劃新進(jìn)入全國(guó)30個(gè)城市，包括天津、大連、沈陽(yáng)、上海、南京與杭州等地,,1、立足西南，夯實(shí)基礎(chǔ)：以成都為中心，重點(diǎn)發(fā)展重慶和昆明二線城市；2、發(fā)展延伸、戰(zhàn)略布局：華北、華東、華中一線及重要二線經(jīng)濟(jì)城市，主要有北京、青島、長(zhǎng)江三角區(qū)之杭州、無(wú)錫，華中經(jīng)

25、濟(jì)區(qū)之武漢、長(zhǎng)沙等。3、土地儲(chǔ)備充足，繼續(xù)全國(guó)化：2012年100億、2013年150億土地儲(chǔ)備，在全國(guó)30個(gè)城市設(shè)立辦事處，專門負(fù)責(zé)土地拓展（已經(jīng)實(shí)施中）。,,,正在設(shè)立辦事處的城市,已經(jīng)拿地有項(xiàng)目的城市,藍(lán)光戰(zhàn)略解讀,近期必須拿地的城市有：合肥、武漢、蘇州、杭州、大連、天津,30個(gè)城市的辦事處的工作人員以當(dāng)?shù)厝藶橹鳎?月底全部到崗,30個(gè)辦事處有50多人，全部都是投資發(fā)展部的編制，要求及工作內(nèi)容如下：必須是男性，能喝酒。了解

26、當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場(chǎng)、懂產(chǎn)品、懂政策法規(guī)，有一定的人脈資源。工作內(nèi)容： 重點(diǎn)考察這個(gè)城市的一些關(guān)鍵問(wèn)題：1、這個(gè)城市對(duì)于藍(lán)光快銷型產(chǎn)品在規(guī)范上有無(wú)大的障礙，比如政府規(guī)定（必須要封頂才能銷售）、銀行放款條件（放款比例是多少）等，必須要進(jìn)行全面的深入了解，判斷能否支撐藍(lán)光在這個(gè)城市做快銷模式（資金周轉(zhuǎn)率）；2、這個(gè)城市是否符合藍(lán)光快銷剛需產(chǎn)品80/20原則，購(gòu)房群體是否充足；3、對(duì)城市進(jìn)行詳細(xì)的全面的調(diào)研，城市準(zhǔn)入研判（這

27、一般由外聯(lián)合作單位完成）；藍(lán)光利用“自身辦事處”+“當(dāng)?shù)睾献骰锇椤钡哪Ｊ剑軌蚩焖俚牧私猱?dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況，能夠快速的做出決策（一般設(shè)立辦事處之后1-2個(gè)月就要拿地）。兩條線并行的方式提高了藍(lán)光投資發(fā)展的工作效率。,藍(lán)光戰(zhàn)略解讀,帶著問(wèn)題看藍(lán)光：,【拿地堅(jiān)持市場(chǎng)化】藍(lán)光堅(jiān)持走純市場(chǎng)化道路，通過(guò)招拍掛形式拿地，2005年-2013年7月期間其土地拍賣獲得率達(dá)85%,2005-2013年7月期間，藍(lán)光共通過(guò)招拍掛獲得34宗土地，其中拍賣獲得2

28、9宗，拍賣獲得率85%。,一直以來(lái)，藍(lán)光基本通過(guò)招拍掛形式拿地，走純市場(chǎng)化道路。其高層認(rèn)為通過(guò)招拍掛形式拿地“更干凈，更安全，不需要勾兌關(guān)系” ，規(guī)避了一些與政府和地方融資平臺(tái)方面的風(fēng)險(xiǎn)，以及將來(lái)可能在金融環(huán)境上產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。,2008年之前藍(lán)光一直在成都及省內(nèi)拿地，2008年在北京及重慶獲取高價(jià)地塊；藍(lán)光因?yàn)橛辛?008年的經(jīng)驗(yàn)，2011年則開(kāi)始大規(guī)模拿地；2005年至今，藍(lán)光一直堅(jiān)持走市場(chǎng)化道路，基本不與地方政府“勾地”。,藍(lán)光投

29、資解讀,藍(lán)光項(xiàng)目的利潤(rùn)主要來(lái)源于商業(yè)，對(duì)于8倍的資金杠桿自認(rèn)為并不算高。,“藍(lán)光集團(tuán)拿地注重和城市的發(fā)展、規(guī)劃緊密結(jié)合在一起，有可能在一定時(shí)間它的拿地成本很高，個(gè)別溢價(jià)率甚至超過(guò)50%，但是從拿地到銷售到變現(xiàn)回籠的時(shí)間就已經(jīng)抵消了一部分的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)注重商業(yè)項(xiàng)目的配套開(kāi)發(fā)，從經(jīng)濟(jì)總量來(lái)看（不是面積），住宅與商業(yè)的比例甚至?xí)_(dá)到1:1，所以盡管拿地成本很高，住宅的銷售并非最高，全靠商業(yè)?！?

30、 ——藍(lán)光某高管總結(jié)拿地模式：主要以公開(kāi)競(jìng)拍的方式，也有部分是合作開(kāi)發(fā)（這部分一般不對(duì)外宣傳）；資金杠桿：對(duì)于現(xiàn)階段的藍(lán)光，他們認(rèn)為“在發(fā)展順風(fēng)、高流轉(zhuǎn)的情況下，8倍系數(shù)不算高?！?藍(lán)光投資解讀,【拿地戰(zhàn)略】藍(lán)光高溢價(jià)拿地，既有對(duì)于

31、市場(chǎng)發(fā)展和自身能力的信心，也有階段性戰(zhàn)略考慮，但同時(shí)伴有非理性的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),藍(lán)光拿地觀點(diǎn)——市場(chǎng)逐漸透明化，政府對(duì)于土地資源管控嚴(yán)格，土地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，過(guò)去拿地后依靠區(qū)域規(guī)劃發(fā)展，土地會(huì)大幅增值的情況基本不會(huì)再存在，至少不會(huì)成為普遍現(xiàn)象。,,除已進(jìn)入城市，戰(zhàn)略中心對(duì)40多個(gè)城市保持關(guān)注;投資發(fā)展中心初選30個(gè)城市，進(jìn)行快速調(diào)研。,根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)環(huán)境做出預(yù)期；進(jìn)行充分驗(yàn)證和測(cè)算。,不以城市為選擇標(biāo)準(zhǔn)，但人口少于30萬(wàn)的城市不會(huì)進(jìn)入；以項(xiàng)

32、目為選擇標(biāo)準(zhǔn)，選擇與自己當(dāng)前產(chǎn)品線匹配的市場(chǎng)進(jìn)入。,關(guān)注階段,選擇階段,準(zhǔn)備階段,拿地階段,拿地不以單個(gè)方面計(jì)算收益，而以項(xiàng)目整體拉通計(jì)算；前期測(cè)算支撐，拿地即刻形成方案報(bào)建。,目前楊鏗提出高周轉(zhuǎn)發(fā)展模式，且當(dāng)前市場(chǎng)支持剛需產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)高周轉(zhuǎn)； 高周轉(zhuǎn)是根據(jù)市場(chǎng)情況制訂的產(chǎn)品戰(zhàn)略，未來(lái)也可進(jìn)行調(diào)整； 每個(gè)城市每個(gè)板塊需求不同，從客戶深入考慮產(chǎn)品線是否匹配，再進(jìn)行拿地； 根據(jù)開(kāi)盤去化率、持續(xù)銷售情況考慮產(chǎn)品是否可以復(fù)制。,目前藍(lán)光依賴

33、銀行、基金、借債維持資金鏈，融資成本過(guò)高，且難度越來(lái)越大，藍(lán)光急于擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)上市； 現(xiàn)階段藍(lán)光高溢價(jià)拿地，但拿地區(qū)域均較成熟，與藍(lán)光產(chǎn)品匹配，銷售預(yù)期較好，能實(shí)現(xiàn)資金迅速回籠；當(dāng)前藍(lán)光高周轉(zhuǎn)+中利潤(rùn)運(yùn)作模式，整體考慮盈虧，側(cè)重商業(yè)，支撐當(dāng)前高溢價(jià)拿地。,藍(lán)光速度快，土地存量少； 運(yùn)營(yíng)、工程管理、剛需產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力強(qiáng)，控制成本和產(chǎn)品總價(jià)； 依靠企業(yè)信用提高周轉(zhuǎn)； 賭預(yù)期，對(duì)未來(lái)整體市場(chǎng)過(guò)分樂(lè)觀。,市場(chǎng)樂(lè)觀觀點(diǎn),階段性戰(zhàn)略觀點(diǎn),

34、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)觀點(diǎn),藍(lán)光近期四處高溢價(jià)搶地，個(gè)別項(xiàng)目并不掙錢，但藍(lán)光目前的戰(zhàn)略在于“規(guī)模迅速擴(kuò)大、維持現(xiàn)金高周轉(zhuǎn)、其他城市復(fù)制”，對(duì)于其拿地考量應(yīng)從以下三個(gè)方面看待——,藍(lán)光投資解讀,【高溢價(jià)拿地分析】藍(lán)光一再高溢價(jià)拿地，主要源于高水平的成本管控和融資壓力下的被逼無(wú)奈,成本控制能力,土地,產(chǎn)品研發(fā),工程管理,營(yíng)運(yùn)流程,剛需產(chǎn)品,基金債券,銀行融資,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,規(guī)模優(yōu)勢(shì),銷售進(jìn)程,不斷拿地,土地價(jià)值保證,高溢價(jià)土地,基金債券,銀行融資,高融資成本

35、,縮短開(kāi)發(fā)周期,低利潤(rùn)產(chǎn)品,不追求利潤(rùn)，追求產(chǎn)值，擴(kuò)大規(guī)模，保證資金,藍(lán)光階段性的發(fā)展目標(biāo)是擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，既有企業(yè)發(fā)展的考慮，也有資金壓力下的被迫。,藍(lán)光投資解讀,藍(lán)光的拿地指標(biāo)評(píng)審指標(biāo),藍(lán)光的指標(biāo)主要有以下幾個(gè)：股東連環(huán)收益項(xiàng)目自身的現(xiàn)金凈利率和自然凈利率內(nèi)部收益率（IRR）藍(lán)光的IRR指標(biāo)底限在50-60%左右藍(lán)光認(rèn)為IRR指標(biāo)其實(shí)是一個(gè)“偽命題”，因?yàn)镮RR是工業(yè)項(xiàng)目的內(nèi)部收益率，一般工業(yè)項(xiàng)目要十多年才能打正，而藍(lán)光在拿

36、地后4個(gè)月后就可以開(kāi)盤，而開(kāi)盤2個(gè)月后現(xiàn)金流就打正了，自有資金回正收益率計(jì)算方式就不一樣了。藍(lán)光一般的項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率都可以達(dá)到60-100%，有些甚至可以達(dá)到200%多。,藍(lán)光投資解讀,【高溢價(jià)拿地】2005-2013年7月期間，藍(lán)光共通過(guò)拍賣獲得27宗土地，平均樓面地價(jià)2460元/平米，平均溢價(jià)率高達(dá)70.94%,藍(lán)光投資解讀,備注：以上為溢價(jià)率最高的14宗土地及呈現(xiàn)的項(xiàng)目,近年高地價(jià)項(xiàng)目理論銷售總額與項(xiàng)目土地總價(jià)比值對(duì)比，藍(lán)光各項(xiàng)

37、目可運(yùn)作利潤(rùn)空間較高,充足的利潤(rùn)運(yùn)作空間+快銷產(chǎn)品，藍(lán)光各項(xiàng)目保證了高周轉(zhuǎn)，以支撐藍(lán)光迅速擴(kuò)大規(guī)模。,藍(lán)光投資解讀,該地塊樓面地價(jià)5400元/平米，內(nèi)光華板塊項(xiàng)目土地樓面地價(jià)和溢價(jià)率最低，具備價(jià)格優(yōu)勢(shì),土地概況,COCO蜜城,2012年藍(lán)光確定了集中化、高周轉(zhuǎn)*中利潤(rùn)的運(yùn)作模式，根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)明確了以剛需住宅產(chǎn)品為主的產(chǎn)品策略，COCO系拿地之初即已形成完整產(chǎn)品體系規(guī)劃，藍(lán)光急于檢驗(yàn)產(chǎn)品線市場(chǎng)反應(yīng)，而該宗地區(qū)域成熟，土地條件符合項(xiàng)目需求。

38、該宗地2011-11-04和2012-04-10兩次流拍，最終由藍(lán)光以溢價(jià)率32%競(jìng)得，相較同區(qū)域項(xiàng)目，具備價(jià)格優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目預(yù)計(jì)銷售額14.97億元，土地成交總價(jià)6.14億元，有足夠利潤(rùn)空間可供運(yùn)作。,區(qū)域項(xiàng)目對(duì)比——,拿地背景——,藍(lán)光COCO蜜城,保利茉莉公館,天合凱旋天際灣,金陽(yáng)倫敦西區(qū),天暉天祥廣場(chǎng),該地塊樓面地價(jià)4702元/平米，外金沙板塊歷史成交土地樓面地價(jià)最高，不具備單價(jià)優(yōu)勢(shì),土地概況,COCO金沙,2012年藍(lán)光確定了集中

39、化、高周轉(zhuǎn)*中利潤(rùn)的運(yùn)作模式，COCO金沙3月拿地，7月開(kāi)盤，年底基本清盤，12月再次競(jìng)得兩宗土地開(kāi)發(fā)COCO金沙二期。相較同區(qū)域項(xiàng)目，單價(jià)優(yōu)勢(shì)并不明顯，項(xiàng)目預(yù)計(jì)銷售額50.07億元，土地成交總價(jià)16.18億元，有足夠利潤(rùn)空間可供運(yùn)作。,拿地背景——,藍(lán)光COCO金沙,中房金沙海棠,德商金沙10年,保利梧桐語(yǔ),華潤(rùn)金悅灣,保利金香檳,區(qū)域項(xiàng)目對(duì)比——,該地塊樓面地價(jià)5420元/平米，八里莊板塊歷史成交樓面地價(jià)最高，地處2環(huán)，區(qū)位優(yōu)勢(shì)明顯

40、,土地概況,COCO時(shí)代,2012年藍(lán)光確定了集中化、高周轉(zhuǎn)*中利潤(rùn)的運(yùn)作模式，該地塊區(qū)域成熟度高，缺少小面積剛需產(chǎn)品，市場(chǎng)需求旺盛，符合藍(lán)光剛需住宅產(chǎn)品線條件。COCO時(shí)代3月拿地，9月開(kāi)盤，目前基本清盤。相較同區(qū)域項(xiàng)目，單價(jià)無(wú)優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目預(yù)計(jì)銷售額20.03億元，土地成交總價(jià)7.96億元，有足夠利潤(rùn)空間可供運(yùn)作。,拿地背景——,藍(lán)光COCO時(shí)代,協(xié)信中心,淺水半島,華棟云庭,區(qū)域項(xiàng)目對(duì)比——,該地塊樓面地價(jià)2858元/平米，郫縣歷史成

41、交土地樓面地價(jià)最高，不具備單價(jià)優(yōu)勢(shì),土地概況,幸福滿庭,2012年藍(lán)光確定了集中化、高周轉(zhuǎn)*中利潤(rùn)的運(yùn)作模式，幸福滿庭12年10月拿地，2013年3月開(kāi)盤。相較同區(qū)域項(xiàng)目，同類產(chǎn)品單價(jià)最高，但均為90平米以下小戶型，具備低總價(jià)優(yōu)勢(shì)。項(xiàng)目預(yù)計(jì)銷售額39.20億元，土地成交總價(jià)9.86億元，有足夠利潤(rùn)空間可供運(yùn)作。,拿地背景——,區(qū)域項(xiàng)目對(duì)比——,藍(lán)光幸福滿庭,合能四季城,置信逸都花園,龍湖弗萊明戈,龍城國(guó)際,該地塊樓面地價(jià)5400元/平米

42、，駟馬橋板塊歷史成交土地樓面地價(jià)最高，不具備單價(jià)優(yōu)勢(shì),土地概況,COCO國(guó)際,2012年藍(lán)光結(jié)合市場(chǎng)需求推出藍(lán)光COCO系產(chǎn)品獲得成功，2013年藍(lán)光以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于區(qū)域平均水平的樓面地價(jià)拿下青龍場(chǎng)地塊，開(kāi)發(fā)COCO國(guó)際項(xiàng)目。結(jié)合藍(lán)光COCO系項(xiàng)目?jī)r(jià)格和區(qū)域項(xiàng)目?jī)r(jià)格分析，預(yù)計(jì)COCO國(guó)際住宅單價(jià)為9200元，商業(yè)單價(jià)36000元，相較同區(qū)域項(xiàng)目單價(jià)最高，但住宅均為90平米以下小戶型，具備低總價(jià)優(yōu)勢(shì)。項(xiàng)目預(yù)計(jì)銷售額33.71億元，土地成交總價(jià)1

43、2.5億元，有足夠利潤(rùn)空間可供運(yùn)作。,拿地背景——,區(qū)域項(xiàng)目對(duì)比——,藍(lán)光COCO國(guó)際,華潤(rùn)翠林華庭,金科一城,華宇陽(yáng)光尚座,仙湖公館,招商雍華府,帶著問(wèn)題看藍(lán)光：,藍(lán)光的“大營(yíng)銷”體系,“產(chǎn)品策劃中心”與“規(guī)劃創(chuàng)意中心”合稱為“產(chǎn)品研究院”；產(chǎn)品策劃中心：15人，主要負(fù)責(zé)整個(gè)藍(lán)光集團(tuán)的城市研究、客戶研究、產(chǎn)品研究，屬于智力策劃部門；規(guī)劃創(chuàng)意中心：20多人，是將產(chǎn)品策劃中心的思想落實(shí)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，將策劃和創(chuàng)意最終落實(shí)到圖紙上，屬于創(chuàng)

44、意執(zhí)行部門；產(chǎn)品研究院不僅僅是藍(lán)光的智力核心部門，也是藍(lán)光核心競(jìng)爭(zhēng)力最為關(guān)鍵的部門。,藍(lán)光營(yíng)銷解讀,,產(chǎn)品研究院,“產(chǎn)品策劃中心”為大營(yíng)銷體系提供全方位的智力服務(wù),城市研究：既為自己的產(chǎn)品研發(fā)做服務(wù)，也為投資發(fā)展中心做服務(wù)；現(xiàn)階段投資發(fā)展中心已委托產(chǎn)品策劃中心做了8個(gè)城市的城市準(zhǔn)入研究；客戶研究：對(duì)每個(gè)城市的客戶居住習(xí)慣及居住需求進(jìn)行研究；一般采用與當(dāng)?shù)卣{(diào)研機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作的模式；產(chǎn)品研究：專門從產(chǎn)品的角度進(jìn)行研發(fā)，設(shè)計(jì)新的戶型；深

45、入了解每個(gè)城市的規(guī)劃規(guī)范，鉆當(dāng)?shù)匾?guī)劃規(guī)范的一些空子，做偷面積型的產(chǎn)品。以上的研究成果大營(yíng)銷體系下的所有部門共享。,藍(lán)光產(chǎn)品解讀,“產(chǎn)品策劃中心”主要負(fù)責(zé)三大塊的研究工作,客戶研究：購(gòu)房者買房之前的問(wèn)卷調(diào)查；小區(qū)入住之后，客戶的居住體驗(yàn)調(diào)研，以深訪為主。在成都由嘉寶物管配合，對(duì)藍(lán)光的小區(qū)業(yè)主進(jìn)行深訪。外地城市選擇當(dāng)?shù)氐膶I(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研。城市研究：從城市準(zhǔn)入的角度進(jìn)行研究，為投資發(fā)展中心服務(wù)；外地城市選擇當(dāng)?shù)氐念檰?wèn)機(jī)構(gòu)合作；從這

46、個(gè)城市的現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行研究，了解居住習(xí)慣及風(fēng)俗等問(wèn)題，一般會(huì)選擇當(dāng)?shù)貙I(yè)機(jī)構(gòu)提供服務(wù)；產(chǎn)品研究：從當(dāng)?shù)夭煌姓^(qū)的規(guī)劃部門入手，了解規(guī)劃規(guī)范，吃透當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)，并尋找機(jī)會(huì)；研發(fā)出符合當(dāng)?shù)鼐幼×?xí)慣具有藍(lán)光特色的剛需產(chǎn)品；,藍(lán)光產(chǎn)品解讀,帶著問(wèn)題看藍(lán)光：,藍(lán)光的“大營(yíng)銷”體系,營(yíng)銷CRM中心，屬于大營(yíng)銷體系下的后期執(zhí)行部門；相對(duì)于前期投資發(fā)展和產(chǎn)品研發(fā)部門，其是在項(xiàng)目落地之后，進(jìn)行營(yíng)銷策劃、銷售管理的部門；營(yíng)銷CRM中心高度集權(quán)化

47、，負(fù)責(zé)整個(gè)藍(lán)光集團(tuán)全國(guó)所有項(xiàng)目的前期營(yíng)銷策劃、推廣、中期銷售管理等工作；藍(lán)光全國(guó)各大分公司，僅僅是最終的執(zhí)行層，無(wú)決策權(quán)及管理權(quán)；藍(lán)光在項(xiàng)目的營(yíng)銷推廣及銷售管理方面，已經(jīng)提煉出一套可以高效復(fù)制的模式，能夠配合藍(lán)光快速的全國(guó)擴(kuò)張。,藍(lán)光營(yíng)銷解讀,,產(chǎn)品研究院,詳解“中心”之——營(yíng)銷CRM中心,藍(lán)光CRM中心是一級(jí)中心，下屬三大板塊；營(yíng)銷管理中心承載了整個(gè)集團(tuán)的任務(wù)指標(biāo)，整體的戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略把控，分管區(qū)域公司+重點(diǎn)項(xiàng)目。而下屬分公司僅

48、是執(zhí)行層面；營(yíng)銷管理中心下屬各板塊沒(méi)有溝通阻礙，信息對(duì)流通暢，所有研究成果及資訊共享。,藍(lán)光營(yíng)銷解讀,營(yíng)銷管理中心下屬三個(gè)業(yè)務(wù)板塊，分管藍(lán)光在全國(guó)所有的項(xiàng)目,市場(chǎng)研究營(yíng)銷管理中心的市場(chǎng)研究主要是針對(duì)項(xiàng)目銷售階段的周月報(bào)監(jiān)控、市場(chǎng)監(jiān)控、競(jìng)品研究、客戶研究和產(chǎn)品研究；研究成果大營(yíng)銷體系全面共享。本研究的目的是為項(xiàng)目的銷售提供服務(wù)的，與前面產(chǎn)品策劃中心的市場(chǎng)研究角度不同，更加偏重于微觀市場(chǎng)而非宏觀市場(chǎng)；營(yíng)銷策劃針對(duì)全國(guó)所有藍(lán)光銷售項(xiàng)

49、目的營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)、創(chuàng)意策劃、包裝、廣告表現(xiàn)、推廣、活動(dòng)等全方位的營(yíng)銷策劃；分公司僅為落地執(zhí)行層面；銷售管理全國(guó)所有在售項(xiàng)目的銷售管理統(tǒng)一由總部營(yíng)銷中心負(fù)責(zé)，銷售節(jié)點(diǎn)的把控、銷售目標(biāo)達(dá)成、銷售業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)及考核等管理工作，皆有總部負(fù)責(zé)；要求每個(gè)項(xiàng)目考核開(kāi)盤的銷售率，客戶轉(zhuǎn)化率，高周轉(zhuǎn)、高流量的項(xiàng)目開(kāi)盤必須達(dá)到多少去化率，持續(xù)每月穩(wěn)定的銷售貢獻(xiàn)。,藍(lán)光營(yíng)銷解讀,集團(tuán)營(yíng)銷管理中心承載了整個(gè)集團(tuán)的任務(wù)指標(biāo)，整體的戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略把控，分管區(qū)域公

50、司+重點(diǎn)項(xiàng)目。各分公司只有營(yíng)銷管理中心。,藍(lán)光這幾年的產(chǎn)品戰(zhàn)略：堅(jiān)決走高周轉(zhuǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略,楊鏗主定的“畫三角形”、“28原則”，要求產(chǎn)品堅(jiān)決走高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略；“28原則”：藍(lán)光只做每個(gè)城市占人口80%的客群的產(chǎn)品；目前從營(yíng)銷端的需求來(lái)說(shuō)，高周轉(zhuǎn)是在目前市場(chǎng)形勢(shì)下的，但并沒(méi)有肯定一定在未來(lái)堅(jiān)持做剛需，可能市場(chǎng)出現(xiàn)機(jī)會(huì)，就做改善型產(chǎn)品?？蛻粞芯窟@一塊，針對(duì)客戶層面做投發(fā)、產(chǎn)品建議、專業(yè)意見(jiàn)。從市場(chǎng)端提前對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、投資、拿地提出需求?，F(xiàn)在全

51、國(guó)市場(chǎng)，以成都舉例，每個(gè)城市需求不同，同城市不同板塊需求不同，有的板塊2房好賣，有的板塊3房好賣，哪種產(chǎn)品快銷藍(lán)光就做哪種。有個(gè)理論，每次藍(lán)光是控制總價(jià)，單價(jià)高，總價(jià)很低，讓更多剛性需求介入產(chǎn)品，這是藍(lán)光目前最大的趨勢(shì)。,藍(lán)光營(yíng)銷解讀,實(shí)際上藍(lán)光需要了解目前市場(chǎng)上銷售最快的、客戶最需求的產(chǎn)品。研究所有在售產(chǎn)品的去化情況、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶構(gòu)成、客戶容量等，分析出藍(lán)光的機(jī)會(huì)，為將來(lái)拿地投資提出指導(dǎo)。,藍(lán)光的CRM中心創(chuàng)建于2003年，已經(jīng)過(guò)

52、十年時(shí)間的深化調(diào)整,2003年藍(lán)光總部成立CRM客戶管理中心2005年藍(lán)光斥資百萬(wàn)建呼叫中心2007年第二次升級(jí)2010年3月第三次升級(jí)，開(kāi)通全國(guó)呼叫中心400熱線一號(hào)通；現(xiàn)整個(gè)服務(wù)平臺(tái)設(shè)置了30路終端，可供30人同時(shí)打進(jìn)，月話務(wù)量上萬(wàn)組；3次升級(jí)投入已有200余萬(wàn)，僅系統(tǒng)就全線更換了二次；為了提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，藍(lán)光地產(chǎn)在全國(guó)房地產(chǎn)公司中第一個(gè)向航空公司學(xué)習(xí)，引入航空的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；第一個(gè)向海爾學(xué)習(xí)，引入家電行業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，搭建400

53、平臺(tái)，提出一號(hào)通服務(wù)理念。,藍(lán)光營(yíng)銷解讀,藍(lán)光地產(chǎn)400熱線也叫藍(lán)光1號(hào)百事通，這是中國(guó)首家房地產(chǎn)行業(yè)的呼叫中心,藍(lán)光的CRM工程已經(jīng)定位在“總裁工程”的范疇中，其重視度可想而知，因?yàn)樗{(lán)光始終認(rèn)為CRM的內(nèi)涵來(lái)源于客戶最為樸素的需求滿足，除了上述提及的保障舉措，藍(lán)光還在全客戶服務(wù)鏈上有很多舉措。,CRM服務(wù)體系包含：客戶咨詢、建議、投訴內(nèi)容，為業(yè)主提供權(quán)證查詢、項(xiàng)目信息查詢、藍(lán)客會(huì)相關(guān)信息查詢、整改投訴、物業(yè)服務(wù)等與房屋相關(guān)的所有信息，

54、解決了客戶各方面的服務(wù)需求。藍(lán)光也通過(guò)對(duì)客戶資源的重復(fù)利用，加強(qiáng)了新項(xiàng)目的推廣和銷售。,帶著問(wèn)題看藍(lán)光：,世界房地產(chǎn)發(fā)展階段規(guī)律,藍(lán)光商業(yè)解讀,藍(lán)光在商業(yè)地產(chǎn)方面的成功，可以用一句話總結(jié)：“靠商業(yè)地產(chǎn)起家，對(duì)商業(yè)地產(chǎn)重視，有第三方經(jīng)營(yíng)管理公司嘉寶?！?1998年，藍(lán)光集團(tuán)最早是從開(kāi)發(fā)商業(yè)地產(chǎn)起家的，而且開(kāi)發(fā)的都是專業(yè)市場(chǎng)及寫字樓項(xiàng)目；1998年至2001年，所有專業(yè)市場(chǎng)都是只租不售的，在后期的運(yùn)營(yíng)管理方面藍(lán)光積累了大量的經(jīng)驗(yàn)；20

55、00年，成立專門的第三方商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理公司：嘉寶集團(tuán)；從2001年開(kāi)始嘗試開(kāi)發(fā)銷售型商業(yè)項(xiàng)目，以生活廣場(chǎng)為主打產(chǎn)品；連續(xù)成功了三個(gè)項(xiàng)目后，藍(lán)光在“多業(yè)權(quán)整合招商”及經(jīng)營(yíng)管理方面積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，并將“多業(yè)權(quán)整合招商”這個(gè)世界性的難題總結(jié)出了一套行之有效的工作方法；2002年“羅馬假日廣場(chǎng)”項(xiàng)目后期對(duì)業(yè)主工作的失敗，使藍(lán)光總結(jié)了大量的教訓(xùn)，并將總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)形成了一套更加強(qiáng)悍的商業(yè)運(yùn)作工作體系；2003年至2004年，藍(lán)光商業(yè)模

56、式在成都快速的復(fù)制，18個(gè)商業(yè)項(xiàng)目在全城開(kāi)花；2004年年底，藍(lán)光全線退出商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)后，并未解散商業(yè)團(tuán)隊(duì)，而是成立了商業(yè)顧問(wèn)代理公司，外接其他公司的商業(yè)項(xiàng)目，并在專業(yè)能力方面持續(xù)提升；且嘉寶持續(xù)經(jīng)營(yíng)20多個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，經(jīng)驗(yàn)也在提升；2010年藍(lán)光重新殺回商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，提出“藍(lán)光要重新奪回商業(yè)地產(chǎn)教父的地位”，并對(duì)和駿、嘉寶的商業(yè)部門進(jìn)行快速的整合，將自身優(yōu)勢(shì)及商業(yè)資源繼續(xù)擴(kuò)大；2012年至今，藍(lán)光商業(yè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)調(diào)整完畢，商業(yè)顧問(wèn)代理

57、公司已經(jīng)名存實(shí)亡，不再外接項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)人員全部歸位，快速的將藍(lán)光商業(yè)模式進(jìn)行全國(guó)復(fù)制。,藍(lán)光商業(yè)解讀,藍(lán)光商業(yè)經(jīng)過(guò)三代的發(fā)展，產(chǎn)品線非常清晰，現(xiàn)已開(kāi)始大規(guī)模復(fù)制，并已在全國(guó)開(kāi)始推廣,藍(lán)光商業(yè)解讀,后期藍(lán)光為了資金流，基本上只做銷售型商業(yè)，自持比例控制在20%以內(nèi),藍(lán)光商業(yè)解讀,十年前藍(lán)光總結(jié)出來(lái)的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)模型,商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)模型,,,,藍(lán)光商業(yè)解讀,十年后藍(lán)光總結(jié)出來(lái)的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)模型，更加的完善高效,藍(lán)光商業(yè)解讀,和駿與嘉寶在商業(yè)地產(chǎn)

58、開(kāi)發(fā)過(guò)程中，各司其職又相互合作,嘉寶要參與到拿地投資的決策中，凡是地塊有商業(yè)部分，嘉寶有對(duì)地塊的投資建議權(quán)和決策權(quán)；拿地后，項(xiàng)目的商業(yè)定位、業(yè)態(tài)規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面的工作，嘉寶也有專門的部門主導(dǎo)并參與決策；和駿在商業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)雖是主導(dǎo)，但還會(huì)聽(tīng)從嘉寶的意見(jiàn)。嘉寶會(huì)在項(xiàng)目未呈現(xiàn)時(shí)開(kāi)始做主力店的招商，并會(huì)為主力店量身定制產(chǎn)品。,藍(lán)光商業(yè)解讀,嘉寶成就了藍(lán)光商業(yè)的同時(shí)，也為藍(lán)光后繼的銷售型商業(yè)開(kāi)發(fā)提供了保障,藍(lán)光商業(yè)解讀,因

59、為有嘉寶的招商及運(yùn)營(yíng)，藍(lán)光的商業(yè)項(xiàng)目在后繼的租金和物業(yè)增值方面都高于周邊的商業(yè)項(xiàng)目；有了嘉寶的招商和運(yùn)營(yíng)，使投資者風(fēng)險(xiǎn)低，投資有回報(bào)、回報(bào)率高、高于其他商業(yè)項(xiàng)目，這就是為什么投資者愿意跟著藍(lán)光走的核心原因。,帶著問(wèn)題看藍(lán)光：,,藍(lán)光模式總結(jié),【戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折】藍(lán)光與其他房企的差異戰(zhàn)略，使得藍(lán)光在2012年成功實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn),集中化,金融化,民生地產(chǎn),規(guī)模效應(yīng),藍(lán)光“四大發(fā)展戰(zhàn)略”——,藍(lán)光刷新了一項(xiàng)全國(guó)紀(jì)錄———拿地即報(bào)建，拿地到開(kāi)盤縮短到全行業(yè)

60、最短的3個(gè)月。2012年一開(kāi)始，藍(lán)光就再次對(duì)成都的土地市場(chǎng)表現(xiàn)出強(qiáng)烈的拿地欲望，且頻頻出手。藍(lán)光依靠剛需產(chǎn)品coco系實(shí)現(xiàn)其“逆市增長(zhǎng)”，并突破百億關(guān)口。百億之后，藍(lán)光對(duì)外宣稱：九年做到千億。2013年藍(lán)光將投入150億資金買地，并將以60%的年復(fù)合增長(zhǎng)率去實(shí)現(xiàn)其九年千億的目標(biāo)。,藍(lán)光模式總結(jié),【高周轉(zhuǎn)】現(xiàn)階段藍(lán)光就是打“快”仗，利用“人家的錢”為自己“生錢”，快速實(shí)現(xiàn)規(guī)?；叭珖?guó)擴(kuò)張,藍(lán)光模式總結(jié),1、80/20原則

61、 ——每個(gè)城市做80%需求的市場(chǎng)；2、快投資，快回收 ——藍(lán)光在30個(gè)城市設(shè)立辦事處之后，要求1-2個(gè)月就要拿地，拿地后4個(gè)月就要開(kāi)盤。藍(lán)光“尋找符合自身?xiàng)l件的土地”，而非是拿地之后再根據(jù)地塊情況做符合的產(chǎn)品，藍(lán)光將一切工作都前置。3、產(chǎn)品體系化 ——能更快的復(fù)制，有更高的利潤(rùn)。,【產(chǎn)品線清晰】現(xiàn)在藍(lán)光的三條產(chǎn)品線很清晰，會(huì)依據(jù)城市和地塊的情況來(lái)選擇產(chǎn)品,1、住宅 ——?jiǎng)傂铻橹?，兼有別

62、墅、電梯豪宅2、商業(yè)綜合體 ——耍街、紅街、綜合體3、文化旅游地產(chǎn) ——旅游地區(qū)商住復(fù)合型項(xiàng)目,藍(lán)光模式總結(jié),【高效率】管理、團(tuán)隊(duì)、工作流程一切圍繞高效率設(shè)置,藍(lán)光模式總結(jié),1、管理決策“中心”制 ——藍(lán)光實(shí)行高度集權(quán)，和駿11個(gè)決策中心，嘉寶6個(gè)決策中心；這些中心還在不斷的深化和整合；2、團(tuán)隊(duì)編制精簡(jiǎn)化 ——藍(lán)光和駿總部只有200多人，嘉寶集團(tuán)4000多人，但總部也

63、只有100多人，負(fù)責(zé)藍(lán)光集團(tuán)全國(guó)所有的項(xiàng)目和工作；3、工作流程高效率 ——藍(lán)光圍繞著“高效”設(shè)計(jì)工作流程，每個(gè)環(huán)節(jié)責(zé)權(quán)利清晰，信息也高度共享。一般決策之后第二天就要實(shí)施，一周后就要結(jié)果。,藍(lán)光模式無(wú)法全面復(fù)制，只能局部借鑒,藍(lán)光的模式是藍(lán)光經(jīng)過(guò)23年的總結(jié)積累下來(lái)的，融入了楊鏗個(gè)人的性格和理念（企業(yè)文化），其他公司無(wú)法照搬，只能在某些方面進(jìn)行借鑒；藍(lán)光的投資、產(chǎn)品、商業(yè)、商管是藍(lán)光的幾個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)于東原集團(tuán)來(lái)說(shuō)