湖北東方化學(xué)工業(yè)項(xiàng)目建議書

1、湖北東方化學(xué)工業(yè)公司項(xiàng)目介紹,,,,,,說(shuō) 明,導(dǎo)讀,公司介紹,關(guān)鍵問(wèn)題,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),行動(dòng)計(jì)劃,案例介紹,XXX管理咨詢公司是國(guó)內(nèi)成立時(shí)間最長(zhǎng)，最具規(guī)模的管理咨詢公司,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)成立于1996年，國(guó)內(nèi)首家注冊(cè)的管理咨詢公司第一家榮獲北京市“高新技術(shù)企業(yè)”認(rèn)定證書的咨詢公司2002年

2、被中國(guó)企業(yè)家雜志評(píng)為最具發(fā)展?jié)摿Φ闹行∑髽I(yè)。中關(guān)村高新技術(shù)企業(yè)最佳團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)有深圳分部與長(zhǎng)沙分公司100多名專業(yè)管理咨詢顧問(wèn)年?duì)I業(yè)額超過(guò)2000萬(wàn)元,,,深圳,北京,,長(zhǎng)沙,并為上百家企業(yè)提供過(guò)管理咨詢服務(wù),行業(yè),項(xiàng)目類型,我們?cè)诙鄠€(gè)領(lǐng)域與國(guó)內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行緊密合作,近期一些主要客戶名單,航空工業(yè)第一集團(tuán)公司超聲電子中船重工第七一0研究所浙江華立集團(tuán)北方車輛集團(tuán)公司鞍山新軋湖北江鉆股份新太科技山東魯能集團(tuán)珠海國(guó)

3、有資產(chǎn)管理局安陽(yáng)超越集團(tuán),中通總公司航空材料研究院大慶石油管理局貴州永紅機(jī)械廠洛陽(yáng)銅業(yè)秦皇島港務(wù)局申威藥業(yè)中國(guó)銀行佛山分行山西信托北京住總建筑設(shè)計(jì)院,咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域,公司發(fā)展戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略/規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略企業(yè)文化設(shè)計(jì)母子公司管理人力資源管理營(yíng)銷戰(zhàn)略/品牌戰(zhàn)略企業(yè)購(gòu)并與重組渠道效率改進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新體系行業(yè)分析業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì),我們的經(jīng)營(yíng)理念是：為中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)與變革提供實(shí)效性的解決方案，成為中

4、國(guó)最受尊敬的大型咨詢企業(yè),服務(wù)戰(zhàn)略,適應(yīng)變化,尊重現(xiàn)實(shí),顧客導(dǎo)向,一切咨詢建議都服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來(lái)環(huán)境的變化,一切咨詢建議都應(yīng)以企業(yè)實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn),一切咨詢建議都應(yīng)為企業(yè)創(chuàng)造最高價(jià)值,XXX的工作原則,法人意識(shí),保持中立性與客觀性，不會(huì)因?yàn)橥獠炕蛘吣硞€(gè)利益團(tuán)體的壓力而屈從，一切建議方案都在尊重事實(shí)的基礎(chǔ)上，以是否符合企業(yè)的法人意志和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益作為出發(fā)點(diǎn),注重實(shí)效,項(xiàng)目組強(qiáng)調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)與具

5、體問(wèn)題并為客戶設(shè)計(jì)量身定做的解決方案對(duì)中國(guó)國(guó)情、文化、企業(yè)的了解使項(xiàng)目組可以將先進(jìn)的管理理論與中國(guó)企業(yè)的具體實(shí)際緊密結(jié)合,共同參與,客戶與XXX共同成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)與項(xiàng)目小組項(xiàng)目合作雙方定時(shí)聯(lián)系和溝通，與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開(kāi)放，保證信息的及時(shí)性和有效性與客戶建立良好的工作關(guān)系,質(zhì)量保證,XXX的三級(jí)質(zhì)量控制體系能夠保證項(xiàng)目的質(zhì)量符合客戶的需求目前，XXX的客戶滿意度達(dá)到90%以上,上述原則保證了XXX以專業(yè)咨詢能力，設(shè)

6、計(jì)貼近客戶實(shí)際的解決方案，以專業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和專業(yè)精神，贏得客戶信賴,作為北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)，北大的學(xué)府背景為我們的咨詢顧問(wèn)服務(wù)提供了強(qiáng)有力的支持,主要是以厲以寧、張維迎、曹鳳岐、梁鈞平為主的一批著名學(xué)者和政府官員，他們是管理領(lǐng)域和行業(yè)方面的權(quán)威人士，更是公司咨詢實(shí)力的代言人，對(duì)公司咨詢業(yè)務(wù)進(jìn)行宏觀把握,專家顧問(wèn)團(tuán)：,教育部委托北京大學(xué)光華管理學(xué)院編寫中國(guó)企業(yè)管理案例庫(kù)。具體的工作由XXX管理咨詢公司協(xié)助

7、完成,案例庫(kù)：,高素質(zhì)的咨詢師隊(duì)伍是我們項(xiàng)目成功的重要保證,咨詢師隊(duì)伍大多具有碩士或碩士以上學(xué)歷，其中很多是從清華、北大、人大、復(fù)旦、歐美 等一流商學(xué)院畢業(yè)的MBA,根據(jù)不同人員的思維結(jié)構(gòu)與特長(zhǎng)配置項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，注重不同思想觀念的碰撞與有機(jī)融合,項(xiàng)目小組的專業(yè)知識(shí)與技能、勤奮和敬業(yè)的精神保證了我們?cè)诳蛻糁辛己玫拿雷u(yù)度,廣東超聲電子公司（000823）總經(jīng)理莫少山：“XXX能夠?qū)Q策層零散的、不成熟的想法整合成清晰的公司戰(zhàn)略，解決了發(fā)展方向

8、問(wèn)題。另外，XXX帶來(lái)的全力以赴投入工作的精神和職業(yè)素質(zhì)也是我們重要的收獲”,江鉆股份（000852）總經(jīng)理梅敬民：“方案抓住了問(wèn)題的關(guān)鍵，思路很清晰，可操作性強(qiáng)，解決了班子成員長(zhǎng)期爭(zhēng)論不休的多元化問(wèn)題”,山東魯能積成總經(jīng)理嚴(yán)中華：“通過(guò)與XXX的合作，我們完成了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程改進(jìn)和人力資源體系，使公司運(yùn)作順暢，效率得到很大改進(jìn)。更為重要的是，我們的視野開(kāi)闊了，管理理念和管理水平得到很大提高”,秦皇島港務(wù)局局長(zhǎng)聶振一 ：“通過(guò)

9、XXX的戰(zhàn)略咨詢，我們明確了未來(lái)的發(fā)展方向，與XXX因此而建立的長(zhǎng)期的合作關(guān)系將促進(jìn)我們邁向更大的成功”,XXX目前形成了集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì),XXX聯(lián)合咨詢集團(tuán),,,,,,,,北大商學(xué)網(wǎng),北大財(cái)富網(wǎng),XXX管理咨詢公司,北大保得利投資顧問(wèn)公司,深圳縱橫財(cái)務(wù)顧問(wèn)公司,基于互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星通訊網(wǎng)的專業(yè)化的工商管理平臺(tái)；培養(yǎng)具有專業(yè)管理技能的高級(jí)經(jīng)理人，為管理咨詢公司的客戶提供培訓(xùn)資源,協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事兼并與收購(gòu)業(yè)務(wù)，曾幫助客戶收購(gòu)PHI

10、LIP手機(jī)芯片研發(fā)部和某海南上市公司,協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事國(guó)際引資、海外投資及離案金融等業(yè)務(wù),XXX的發(fā)展正被報(bào)刊、電視等媒體廣泛關(guān)注……,XXX愿意與社會(huì)一起分享咨詢過(guò)程中的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn),完成教育部的企業(yè)管理案例庫(kù)的建設(shè)工作　　　　與中國(guó)工商時(shí)報(bào)合作開(kāi)辟管理論壇2000年被物流雜志聘為常務(wù)理事單位　　在《企業(yè)管理》、《中國(guó)企業(yè)家》、《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》等多個(gè)媒體上發(fā)表文章。如《透視母子公司管理》等封面文章,XXX管理咨詢項(xiàng)目運(yùn)作流

11、程,客 戶,客戶經(jīng)理,營(yíng)銷&運(yùn)作,運(yùn)作團(tuán)隊(duì),,,,項(xiàng)目組織體系,批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和方法指定項(xiàng)目小組成員審核項(xiàng)目建議方案保證已獲批準(zhǔn)的有關(guān)項(xiàng)目實(shí)施的建議能夠順利實(shí)施,向高層指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程和成果委員會(huì)和項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)工作推動(dòng)客戶內(nèi)部積極參與項(xiàng)目、支持項(xiàng)目實(shí)施總體把握項(xiàng)目進(jìn)程,高層指導(dǎo)委員會(huì) 客戶領(lǐng)導(dǎo)XXX領(lǐng)導(dǎo),客戶項(xiàng)目小組由領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)指定的管理人員，主

12、要為各部門領(lǐng)導(dǎo),項(xiàng)目總監(jiān),,制定項(xiàng)目工作計(jì)劃保證交付成果按時(shí)完成傳播知識(shí)給客戶項(xiàng)目小組保證咨詢服務(wù)質(zhì)量,提供所需信息并與XXX小組協(xié)同合作協(xié)助XXX小組制定工作計(jì)劃督促客戶有關(guān)人員參與實(shí)施工作,XXX項(xiàng)目小組XXX項(xiàng)目經(jīng)理咨詢顧問(wèn)人員,導(dǎo)讀,公司介紹,關(guān)鍵問(wèn)題,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),行動(dòng)計(jì)劃,案例介紹,1997年后，由于主導(dǎo)產(chǎn)品（82＃產(chǎn)品）市場(chǎng)大幅萎縮，東方化學(xué)工業(yè)公司長(zhǎng)期處于微利狀態(tài),（億元）,東方化學(xué)工業(yè)公司一直在積極地尋求民品

13、上的突破，一方面可以規(guī)避軍品市場(chǎng)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，另一方面尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；但民品運(yùn)作體系中管理上的一些問(wèn)題困擾著高層管理者……,在軍轉(zhuǎn)民的背景下，湖北東方化學(xué)工業(yè)公司陸續(xù)建成了一硝基甲苯、耐腐蝕磨蝕泵閥、汽車內(nèi)飾件、壓力容器、氧化鐵顏料等民品生產(chǎn)線，民品業(yè)務(wù)從母體中剝離，分別成立了汽車內(nèi)飾件公司、精細(xì)化工有限公司、高銨鹽公司、壓力容器公司、泵業(yè)有限公司、氧化鐵顏料有限公司等子公司。 2001年民品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的三分之一。,培育具有國(guó)際競(jìng)

14、爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)民品，到“十五”末力爭(zhēng)使民品產(chǎn)值占到總產(chǎn)值的三分之二以上，銷售收入達(dá)到3億元以上。,現(xiàn)狀,遠(yuǎn)景,問(wèn)題,1、缺少規(guī)范的母子公司管理體系，母公司不能通過(guò)業(yè)績(jī)控制、權(quán)限控制、人員控制和信息控制等手段達(dá)到管理控制的目的2、子公司對(duì)母公司的依賴感過(guò)強(qiáng)，缺乏自我發(fā)展的動(dòng)力3、母子公司之間的權(quán)責(zé)不清4、對(duì)子公司管理層的激勵(lì)與約束機(jī)制不完善，容易導(dǎo)致其只重視眼前利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,既有主業(yè)（軍品）經(jīng)營(yíng)，也要考慮其他民品業(yè)務(wù)和未來(lái)的業(yè)務(wù)機(jī)

15、會(huì),混合制的管理模式,總公司（軍品）,,子公司（民品）,子公司（民品）,,人力資源價(jià)值鏈的管理上的一些問(wèn)題也影響著組織效能的發(fā)揮,價(jià)值開(kāi)發(fā),價(jià)值評(píng)價(jià),價(jià)值分配,價(jià)值創(chuàng)造者的吸納與開(kāi)發(fā)：識(shí)別湖北東方化學(xué)工業(yè)公司價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（ 20%的員工創(chuàng)造了組織80%的財(cái)富）創(chuàng)建吸引一流人才的機(jī)制對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，提升員工價(jià)值,評(píng)價(jià)機(jī)制與工具：使優(yōu)秀的人才脫穎而出憑能力和業(yè)績(jī)而不是靠政治技巧分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系,分配

16、機(jī)制與形式：多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、學(xué)習(xí)等分享報(bào)酬體系的建立與業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤確立富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平,人力資源價(jià)值鏈管理,主要問(wèn)題,1、缺乏工作分析，無(wú)法科學(xué)的定崗定編，造成富余人員較多，人浮于事的現(xiàn)象較為普遍2、缺乏內(nèi)部?jī)r(jià)值評(píng)價(jià)體系，不能識(shí)別不同崗位人員對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)，并通過(guò)薪酬體現(xiàn)出來(lái)，造成內(nèi)部不公平現(xiàn)象3、考核系統(tǒng)缺乏有效性，不能把不同業(yè)績(jī)表現(xiàn)的員工進(jìn)行有效地區(qū)分和評(píng)價(jià)4、薪酬沒(méi)有和考核、企業(yè)的效益

17、掛起鉤來(lái)，造成了實(shí)質(zhì)上的“大鍋飯”,導(dǎo)讀,公司介紹,關(guān)鍵問(wèn)題,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),行動(dòng)計(jì)劃,,,人力資源管理,母子公司管理,經(jīng)營(yíng)者激勵(lì),湖北東方化學(xué)工業(yè)公司在人力資源管理上需要解決幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題,人與工作的匹配：事得其才，人盡其用,人的需求與工作報(bào)酬的匹配酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn),人與人的協(xié)調(diào)合作：互補(bǔ)凝聚，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神,工作與工作的協(xié)調(diào)合作：權(quán)責(zé)有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì),人力資源管理,在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行定崗、定編、定職工作，

18、做到事得其才，人盡其用,工作分析：收集工作相關(guān)信息,,工作描述：工作的目的、職責(zé)、任務(wù)、行為,人員素質(zhì)：知識(shí)、技能、個(gè)性特征等,選拔工具：面試、結(jié)構(gòu)化測(cè)試、背景分析等,,,選拔行動(dòng)：內(nèi)部招聘與外部招聘,,事得其才人盡其用,工作分析的內(nèi)容,,準(zhǔn)備階段,調(diào)查階段,分析階段,明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關(guān)人員宣傳、解釋；跟作為合作對(duì)象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；按精簡(jiǎn)、高效的原則組成工作小組

19、；確定調(diào)查、分析對(duì)象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性；制定工作計(jì)劃，確定工作的基本難度。,編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；對(duì)重點(diǎn)內(nèi)容做重點(diǎn)、細(xì)致調(diào)查；要求被調(diào)查員工對(duì)各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級(jí)評(píng)定,仔細(xì)審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素,,,崗位說(shuō)明書的內(nèi)容,基本資料,工作描述,任職資格說(shuō)明,工作環(huán)境,職務(wù)

20、名稱直接上級(jí)所屬部門工資等級(jí)工資水平所轄人員定員人數(shù),工作場(chǎng)所工作環(huán)境的危險(xiǎn)性工作時(shí)間特征工作環(huán)境的舒服程度,工作概要工作活動(dòng)內(nèi)容工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系,學(xué)歷要求工作的年限和經(jīng)驗(yàn)一般能力個(gè)性特征性別、年齡特征體能要求,通過(guò)崗位評(píng)價(jià)，科學(xué)合理地將崗位價(jià)值進(jìn)行量化,,,個(gè)人努力程度因素,工作環(huán)境因素,知識(shí)技能因素,責(zé)任因素,崗位評(píng)價(jià),根據(jù)湖北東方化學(xué)工業(yè)公司情況確定各項(xiàng)指標(biāo)及權(quán)重,組建專家小組，選擇了解

21、湖北東方化學(xué)工業(yè)公司情況的各層次人員,試打分,調(diào)整指標(biāo)、權(quán)重,正式打分,,,,,工作：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上建立薪酬及激勵(lì)機(jī)制,設(shè)計(jì)薪酬體系的四個(gè)原則,公平性,公平包含外部公平、內(nèi)部公平和自我公平薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說(shuō)明的規(guī)范作依據(jù)要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)

22、會(huì)均等上來(lái)。如果機(jī)會(huì)不均等，單純收入與貢獻(xiàn)比相等并不能代表公平,競(jìng)爭(zhēng)性,根據(jù)人才的供求關(guān)系確定競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬。對(duì)于技術(shù)要求強(qiáng)的稀缺型人才，供給有限，應(yīng)該使其薪酬高于其他單位或具備競(jìng)爭(zhēng)性。對(duì)于普遍性的勞動(dòng)力，其薪酬應(yīng)不低于市場(chǎng)平均水平,激勵(lì)性,在內(nèi)部各類、各級(jí)職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開(kāi)差距，調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標(biāo)和方向,適應(yīng)性,薪酬水平要和行業(yè)以及湖北東方化學(xué)工業(yè)公司自身的特點(diǎn)相適應(yīng),決定員工的薪酬水平時(shí)要考慮八個(gè)

23、方面的因素,,,,,員工績(jī)效,職務(wù)技能高低,工作環(huán)境,組織價(jià)值觀,工齡企業(yè)齡,組織負(fù)擔(dān)能力,地區(qū)與行業(yè)薪酬,勞動(dòng)力市場(chǎng),薪酬水平,,環(huán)境因素,,個(gè)體因素,建立完善的績(jī)效考核系統(tǒng)，保證優(yōu)秀的人才能夠脫穎而出，消除人浮于事現(xiàn)象,檢查員工有效性標(biāo)準(zhǔn)：保證員工工作努力方向與湖北東方化學(xué)工業(yè)公司發(fā)展目標(biāo)相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，明確今后的努力方向培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)：有利于針對(duì)員工的不足

24、開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題,考核目的,,績(jī)效考核管理系統(tǒng)流程圖,前期,中期,后期,組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé),,活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間的開(kāi)始,績(jī)效計(jì)劃：,活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，提供反饋，就問(wèn)題與員工探討，提供指導(dǎo)與建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效區(qū)間,績(jī)效實(shí)施與管理：,活動(dòng)：客觀公正的評(píng)價(jià)員工績(jī)效表現(xiàn)時(shí)間：績(jī)效區(qū)間結(jié)束,績(jī)效評(píng)估：,活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)

25、效區(qū)間結(jié)束,績(jī)效反饋：,,績(jī)效管理循環(huán),,員工發(fā)展計(jì)劃人事決策組織問(wèn)題解決,,,,,,,超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬,,,,,,,,,,,業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持,表現(xiàn)尚可保留原位,失敗者淘汰出局,表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展,,中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì),中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo),能力潛力 可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升” 可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、價(jià)值觀等特有

26、品質(zhì),,高,中,低,高,中,低,,業(yè)績(jī) 基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分 強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就,經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星 10-15%中堅(jiān)力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績(jī)不佳者 15-25%失敗者 5-10%,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,舉例,導(dǎo)讀,公司介紹,關(guān)鍵問(wèn)題,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),行動(dòng)計(jì)劃,,,人力資源管理,母子公司管理,經(jīng)營(yíng)者激勵(lì),從中國(guó)的實(shí)際看 ,母公司對(duì)子公司的管理一直是一個(gè)困擾人們的難題,在集

27、權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題上很容易陷入“抓死放亂”的怪圈；或者把子公司當(dāng)作一個(gè)車間來(lái)控制 ,使其喪失了經(jīng)營(yíng)活力 ;或者在集團(tuán)公司內(nèi)部片面強(qiáng)調(diào)“放權(quán)”、“自主經(jīng)營(yíng)”、“自我發(fā)展” ,在集團(tuán)內(nèi)部形成諸多的“利潤(rùn)中心”甚至“投資中心” ,扭曲了母子公司關(guān)系；在管理方式上普遍采用“利潤(rùn)承包”，這種管理模式已基本喪失了集團(tuán)公司所具有的優(yōu)化內(nèi)部資源配置、降低交易 (組織 )費(fèi)用的優(yōu)勢(shì),母子公司管理存在問(wèn)題一：母子公司關(guān)系,表現(xiàn)之一：管理失控子公司認(rèn)為母

28、公司對(duì)它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或?qū)δ承┲卮髥?wèn)題提出意見(jiàn) ,子公司卻根本不把母公司的意見(jiàn)當(dāng)一回事 ,不買母公司的帳。子公司對(duì)母公司弄虛作假。子公司不讓母公司了解真實(shí)情況 ,用假象蒙蔽母公司。對(duì)母公司的意見(jiàn)、重大決策等陽(yáng)奉陰違，母公司的管理控制根本無(wú)法貫徹，子公司儼然已成獨(dú)立王國(guó)。子公司對(duì)母公司設(shè)置信息屏障，封鎖真實(shí)信息。對(duì)關(guān)系到母公司投資權(quán)益的重大問(wèn)題 ,如重大項(xiàng)目投資、重大對(duì)外投資、重大擔(dān)保事項(xiàng)、重大訴訟糾紛等等 ,

29、一概不讓母公司知道。,母子公司管理存在問(wèn)題一：母子公司關(guān)系,表現(xiàn)之二：過(guò)度集權(quán)母公司把子公司作為分公司來(lái)管理。母公司在管理方式上過(guò)于集權(quán)，對(duì)子公司管理過(guò)死，對(duì)于子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)插手太深，子公司內(nèi)部的人事調(diào)整、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、產(chǎn)品策略等通通都要報(bào)批，母公司職能部門過(guò)多干涉子公司具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)，擾亂子公司正常經(jīng)營(yíng)。這種方式，直接帶來(lái)法人治理結(jié)構(gòu)失效、管理成本太大，壓抑和挫傷子公司經(jīng)營(yíng)積極性的問(wèn)題。母公司對(duì)子公司沿襲過(guò)去的行政隸屬關(guān)系來(lái)管理。

30、母公司對(duì)子公司的高級(jí)管理人員直接下文任免 ,子公司的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。母公司把子公司作為獨(dú)資企業(yè)來(lái)管理。母公司隨意干預(yù)控股子公司的內(nèi)部事務(wù) ,隨意調(diào)動(dòng)子公司的人、財(cái)、物 ,隨意向投資者提供虛假信息 ,甚至聯(lián)手違法違規(guī)。,母子公司管理存在問(wèn)題一：母子公司關(guān)系,表現(xiàn)之三：放任自流母子公司關(guān)系有其名而無(wú)其實(shí)，管理放任自流 ,母子公司各干各的。,有些企業(yè)確定母子公司關(guān)系后 , 管理關(guān)系十分脆弱，一切依舊 ,一盤散沙 ,不

31、能真正形成集團(tuán) ; 母公司對(duì)子公司的管理措施感到困惑 ,不得不放任自流。一旦子公司出了問(wèn)題 ,母公司又感到萬(wàn)般無(wú)奈。那些管理自流的企業(yè)集團(tuán) ,往往陷入了“集而不團(tuán)、大而不強(qiáng)、管而不順、運(yùn)作艱難”的困境而難以自拔。,母子公司管理存在問(wèn)題一：母子公司關(guān)系,表現(xiàn)之四：手段缺乏母公司往往缺乏對(duì)子公司有效的控制手段，單純依靠控制人事或財(cái)務(wù)，控制效果容易偏弱。對(duì)母子公司之間的定位把握不準(zhǔn)，該管的不管，不該管的全管。各種管控的手段應(yīng)該是綜合作用

32、的，沒(méi)有各種手段之間的綜合效果，控制效果的發(fā)揮會(huì)打折扣。,母子公司管理存在問(wèn)題二：經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)問(wèn)題,搞好企業(yè)，關(guān)鍵是有一個(gè)好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，有一個(gè)好班子。企業(yè)發(fā)展需要一批高素質(zhì)的職業(yè)企業(yè)家隊(duì)伍，必須承認(rèn)和尊重企業(yè)家的人力資本價(jià)值，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。要制定有關(guān)政策措施，鼓勵(lì)企業(yè)家先富起來(lái)。獎(jiǎng)勵(lì)方法可有多種，原則是要與企業(yè)業(yè)績(jī)、近期與中長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合起來(lái)。,母子公司管理存在問(wèn)題三：法人治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題,子公司法人治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有起作用，母子公司之間是行

33、政管理關(guān)系；過(guò)于強(qiáng)調(diào)子公司獨(dú)立性，對(duì)派出董事缺乏管理，導(dǎo)致子公司失控；子公司太多時(shí)，董事委任基本成為“輪莊”行為，每一個(gè)高管都會(huì)兼任若干子公司的董事長(zhǎng)、董事，由于本職工作的繁重以及兼任的董事太多，無(wú)法真正履行董事責(zé)任；子公司章程、內(nèi)部細(xì)則制定過(guò)于隨意，沒(méi)有做到從企業(yè)具體情況出發(fā)，基本是照抄標(biāo)準(zhǔn)模板。,我們對(duì)母子公司管理的理解,三種相互關(guān)系,三種定位模式,三種劃分類型,母子公司的三種關(guān)系,出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系母公司依據(jù)持有

34、的股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔(dān)有限責(zé)任 ;對(duì)其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán) ,依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓其股權(quán)而取得的收益 ;按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)其子公司行使重大決策權(quán) ,對(duì)子公司的大額借貸和資金使用、對(duì)外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對(duì)外投資等事項(xiàng) ,根據(jù)需要 ,通過(guò)集團(tuán)和公司章程列入重大決策內(nèi)容 ;依法對(duì)其投資的子公司享有選擇經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)利 ,并進(jìn)行監(jiān)督、考核。,母子公司的三種關(guān)系,法律主體之間的平等

35、關(guān)系 母公司與子公司之間不是上下級(jí)行政隸屬關(guān)系，母公司不能違反法律和章程規(guī)定 ,直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。母公司與子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ,既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì) ,也要堅(jiān)持平等、競(jìng)爭(zhēng)、效率的原則。母公司與子公司可以在章程之外訂立協(xié)議 ,具體明確相互之間的權(quán)利和義務(wù) ,協(xié)議對(duì)雙方均具有約束力。,母子公司的三種關(guān)系,母公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系 依照法律程序和集團(tuán)章程 ,組織制定和實(shí)施集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略 ;開(kāi)展

36、投融資、企業(yè)購(gòu)并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ;決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項(xiàng) ;推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ;協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的關(guān)系 ;編制集團(tuán)的合并會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表 ;統(tǒng)一管理集團(tuán)的名稱、商標(biāo)、商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn) ;建立集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò),母子公司管理定位的三種模式,一是金融型控股公司 追求資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對(duì)象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控

37、制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。 總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓。,母子公司管理定位的三種模式,二是戰(zhàn)略型控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)

38、有資源，從整個(gè)公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。母公司還掌握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)?？偛康娜藛T較多，核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能?？毓傻哪腹九c子公司的關(guān)系是通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來(lái)的。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，只是通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（采用這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)分開(kāi)

39、。戰(zhàn)略型控股公司是我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。）,母子公司管理定位的三種模式,三是操作型控股公司 以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占有率與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費(fèi)用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營(yíng)，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營(yíng)。這

40、種組織體制的優(yōu)勢(shì)是主業(yè)發(fā)展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視，劣勢(shì)是母公司高層管理者有大量的時(shí)間要耗費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)的處理上，沒(méi)有太多時(shí)間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，簡(jiǎn)單說(shuō)母公司高層管理者更多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM、AT＆T都屬這類,按子公司在總體戰(zhàn)略中的位置定位劃分子公司為三類,對(duì)于核心業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤(rùn)與資本回報(bào)；關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績(jī)；員工主要為業(yè)務(wù)維持者；激

41、勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。,對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值；關(guān)鍵成功因素是營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境；員工主要為建立業(yè)務(wù)者；主要通過(guò)購(gòu)買或自己發(fā)展所需要的能力；激勵(lì)理念以里程碑為主。,對(duì)于未來(lái)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值；關(guān)鍵成功因素是探索/特許地位；員工主要為贏家和幻想家；激勵(lì)理念以行為/具體工作為主。,按業(yè)務(wù)類型劃分子公司為三類,業(yè)務(wù)公司：從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、銷售等具體經(jīng)

42、營(yíng)活動(dòng)，是利潤(rùn)中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場(chǎng)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無(wú)關(guān)。功能性公司：如進(jìn)出口公司、財(cái)務(wù)公司等，主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對(duì)外進(jìn)行服務(wù)。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤(rùn)中心，管理中一個(gè)比較棘手的問(wèn)題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題。專業(yè)服務(wù)公司：如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來(lái)

43、說(shuō)設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)很重要，但是由于某種原因不適合外購(gòu)。這類公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。,從經(jīng)營(yíng)區(qū)域跨度劃分子公司,單一的生產(chǎn)布點(diǎn)及地方性的市場(chǎng)同分散的生產(chǎn)布點(diǎn)及國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際化市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)對(duì)母子公司管理體制有不同的要求 企業(yè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域的拓展 ,使經(jīng)營(yíng)規(guī)模相應(yīng)擴(kuò)大。許多集團(tuán)公司通過(guò)投資建廠、合并、兼并、投資控股、參股等在全國(guó)范圍乃至全球從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品銷售 ,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制不能適應(yīng)新的要求。組織內(nèi)部

44、信息溝通難度加大 ,容易降低決策的準(zhǔn)確度和及時(shí)性。分散化的生產(chǎn)布局對(duì)信息結(jié)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)提出了新的要求。從國(guó)外跨國(guó)公司解決母子公司關(guān)系的歷程看出 ,經(jīng)營(yíng)區(qū)域跨度對(duì)集團(tuán)公司管理體制產(chǎn)生著重大影響。,綜上所述，我們認(rèn)為母子公司管理體系設(shè)計(jì)應(yīng)該按照以下思路進(jìn)行,,母子公司管理體制的主要內(nèi)容,1、母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會(huì)、股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)之間的關(guān)系。2、母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及

45、職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、公司章程等。3、子公司董事選派、考核、管理，子公司章程。4、母公司職能部門與子公司對(duì)口職能部門之間的關(guān)系。5、對(duì)子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予。6、子公司戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、激勵(lì)性獎(jiǎng)金。,母子公司管理體制的目標(biāo),整體利益最大化。控股公司資本控制，不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標(biāo)，而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團(tuán)整體利益為目標(biāo)；可持續(xù)發(fā)展。即兼顧眼前財(cái)富最大化和

46、長(zhǎng)遠(yuǎn)財(cái)富最大化，實(shí)現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；專業(yè)化分工組合效應(yīng)。在各子公司之間使生產(chǎn)要素互補(bǔ)，從而提高資源的利用效率，即獲得1+1＞的效果；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益?？刂聘嗥髽I(yè)，提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而帶來(lái)的企業(yè)投資和經(jīng)營(yíng)成本的節(jié)約，獲得較多利潤(rùn)；財(cái)務(wù)協(xié)同收益。通過(guò)規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的改變，產(chǎn)生稅收、會(huì)計(jì)、證券、融資等方面的收益，以提高稅后合并收益；占有市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)?？考瘓F(tuán)優(yōu)勢(shì)提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，提高對(duì)市場(chǎng)的

47、控制能力，從而提高產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的壟斷性，獲得更多的超額利潤(rùn)。節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本。通過(guò)處理“委托代理”關(guān)系，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu)，減少交易費(fèi)用的支付量；優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)。通過(guò)調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)，加速資本資源向高效企業(yè)流動(dòng)，提高資本的流動(dòng)性和增值性；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量。以集團(tuán)的規(guī)模和資金實(shí)力，增加科技投入并積聚科技人力資源，提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值；其他目標(biāo)。如社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定等。,母公司應(yīng)通

48、過(guò)影響子公司股東大會(huì)決議形式實(shí)現(xiàn)控制權(quán),母公司,所有權(quán),控制權(quán),經(jīng)營(yíng)權(quán),,,,子公司股東大會(huì),子公司經(jīng)理層,子公司董事會(huì),子公司監(jiān)事會(huì),,,,,委托代理,委托代理,,委托,監(jiān)督,監(jiān)督,,,子公司法人治理結(jié)構(gòu),,影響,這就要求子公司內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu)責(zé)權(quán)明確協(xié)調(diào)有效,法人治理結(jié)構(gòu)指的是公司股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理各自的職責(zé)和相互關(guān)系，達(dá)到“各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效控制”的目的,在設(shè)計(jì)具體的母子公司管理控制體系時(shí)，可從四個(gè)方面考慮,

49、控制體系,,業(yè)績(jī)控制 ：總部下達(dá)一系列指標(biāo)作為下屬單位的奮斗目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。,對(duì)下屬單位一定額度以上的經(jīng)營(yíng)權(quán)限進(jìn)行控制。,制定信息交流制度，保證總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息。信息控制：,對(duì)下屬單位關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行控制,控制體系,,人員控制,權(quán)限控制,企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況評(píng)價(jià),業(yè)績(jī)控制的主要內(nèi)容,業(yè)績(jī)控制,定性控制,定量控制,定性工作的完成情況,基本業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)指標(biāo),,計(jì)劃完成率,業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率,,,,,,,,成果性：收入、利

50、潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率、投資收益率等,資產(chǎn)狀況：流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等,資金占用：流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率,成本費(fèi)用：勞動(dòng)生產(chǎn)率、單位材料能源消耗,權(quán)限控制的主要內(nèi)容,權(quán)限控制,設(shè)立子公司,對(duì)外投資,資產(chǎn)處置,其他資本性支出,年度預(yù)算,技術(shù)改造和基建,重大合同的簽訂,擔(dān)保、借貸、信用等,,人員控制與信息控制的主要內(nèi)容,總部負(fù)責(zé)對(duì)子公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲?？偛控?fù)責(zé)對(duì)事業(yè)部高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)

51、人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲。,定期述職：事業(yè)部/子公司CEO向董事會(huì)和母公司CEO定期述職 定期匯報(bào)和上報(bào)：事業(yè)部/子公司的經(jīng)營(yíng)狀況向總部財(cái)務(wù)部和信息計(jì)劃部定期匯報(bào)和上報(bào)。 對(duì)事業(yè)部/子公司進(jìn)行定期審計(jì),,人員控制,信息控制,不同的子公司可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同而分成不同的責(zé)任中心考核不同的方面,,,,,,責(zé)任中心是由一名對(duì)其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的組織單元。,成本中心：投入可用貨幣來(lái)衡量，產(chǎn)出可用物理量來(lái)衡

52、量。最典型的例子是生產(chǎn)車間,費(fèi)用中心：產(chǎn)出不易用貨幣數(shù)量來(lái)衡量。如：研發(fā)中心及各管理支持部門（公共關(guān)系、財(cái)務(wù)等）,利潤(rùn)中心：它是一種業(yè)務(wù)功能比較全面的組織單元，職能包括采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售到后勤保障的整個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)。通常事業(yè)部就是利潤(rùn)中心。,投資中心：擁有一定的對(duì)外投資權(quán)限，財(cái)務(wù)性投資收益為其主要收入來(lái)源。,不同的子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同,從而影響總部對(duì)其管理控制程度,,,CEO特質(zhì)：對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度、駕馭能力及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。,業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度：主

53、業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)：日常管理模式與主業(yè)相近主業(yè)無(wú)關(guān)產(chǎn)業(yè)：日常管理模式與主業(yè)差別較大,控制程度,業(yè)務(wù)所處產(chǎn)業(yè)：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)：規(guī)范化管理新興產(chǎn)業(yè)：強(qiáng)調(diào)制度創(chuàng)新,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位：“金?！薄S持其業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，為新興業(yè)務(wù)的培育提供資金支持?！懊餍恰薄攸c(diǎn)培育，利用“金?！鳖悩I(yè)務(wù)的資金支持不斷發(fā)展壯狀大。,母公司在運(yùn)作上述體系時(shí)應(yīng)該把握一些關(guān)鍵因素,控制體系中的關(guān)鍵因素,考核與獎(jiǎng)懲,控制指標(biāo),激勵(lì)與制度創(chuàng)新,,,,,,制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體

54、系有章可循,控制指標(biāo)是指預(yù)期中打算達(dá)到的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括定性、定量指標(biāo)兩類,控制指標(biāo),建立制定指標(biāo)的規(guī)則 保證基本信息上下對(duì)稱 最終由上下級(jí)協(xié)商，根據(jù)規(guī)則共同制定出科學(xué)合理的控制指標(biāo),科學(xué)合理,通過(guò)科學(xué)合理的控制指標(biāo)，為控制體系搭建起一個(gè)整體的框架,有章可循,,,建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度，保證控制體系可信有效,建立科學(xué)合理的控制體系,控制體系得以有效執(zhí)行,,保證控制體系可信,否則會(huì)導(dǎo)致失信,體系失效,建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度,獎(jiǎng)懲

55、兌現(xiàn),完善激勵(lì)機(jī)制與制度創(chuàng)新，為控制體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動(dòng)力,權(quán)限擴(kuò)大對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的下屬，可以擴(kuò)大其權(quán)限，這是一種內(nèi)在激勵(lì)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的愿望,股權(quán)激勵(lì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值能力及貢獻(xiàn)給予股權(quán)激勵(lì)，改變其非所有者的身份，增加其對(duì)企業(yè)利益的認(rèn)同感，降低代理成本,滿足控制體系運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力要求,舉例：,導(dǎo)讀,公司介紹,關(guān)鍵問(wèn)題,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),行動(dòng)計(jì)劃,,,人力資源管理,母子公司管理,經(jīng)營(yíng)者激勵(lì),目前對(duì)下屬企業(yè)所采取經(jīng)營(yíng)者年薪與單一指標(biāo)掛溝的辦法有著

56、很多不盡如人意的地方,年薪與利潤(rùn)單一掛溝，一方面容易造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)帳務(wù)處理控制利潤(rùn)，另一方面也容易造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的短期行為，追求當(dāng)期利潤(rùn)，而不進(jìn)行技術(shù)改造或者盲目放寬企業(yè)的銷售信用政策等，從而不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。年薪水平與普通員工的平均薪酬硬性聯(lián)系，從某種程度上減弱了激勵(lì)作用。缺乏風(fēng)險(xiǎn)抵押機(jī)制，容易形成年薪制只獎(jiǎng)不罰，企業(yè)高管一旦經(jīng)營(yíng)不善，便拍拍屁股走人，大不了激勵(lì)部分不要，這對(duì)經(jīng)營(yíng)不善給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)缺乏制約。 缺乏配

57、套的考評(píng)與經(jīng)營(yíng)者選拔任免等機(jī)制。,湖北東方化學(xué)工業(yè)公司的特點(diǎn)決定了對(duì)下屬企業(yè)要采取分類對(duì)待的方法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)者分配方案的設(shè)計(jì),企業(yè)類別、規(guī)模、企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)模式、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品性質(zhì)、企業(yè)生命周期、企業(yè)的效益狀況等分類設(shè)計(jì)，避免一刀切。要考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、地區(qū)平均消費(fèi)水平、本企業(yè)平均工資水平、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)者努力程度的正相關(guān)度等因素合理拉開(kāi)差距：經(jīng)營(yíng)者與員工、經(jīng)營(yíng)者之間等。體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、利益相一致的原則，獎(jiǎng)罰對(duì)等

58、。薪酬長(zhǎng)期、中期、短期相結(jié)合，同時(shí)建立全面、科學(xué)的考核制度，盡量避免經(jīng)營(yíng)者的短期行為。建立相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)者選拔和任用、淘汰等配套機(jī)制，強(qiáng)化分配方案的激勵(lì)與約束作用，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的監(jiān)管。,在薪酬結(jié)構(gòu)方面，要考慮長(zhǎng)、中、短期相結(jié)合,經(jīng)營(yíng)者實(shí)際經(jīng)濟(jì)收入,基本薪酬,效益薪酬,效益年薪,風(fēng)險(xiǎn)抵押,股權(quán)/期權(quán)類,以企業(yè)的規(guī)模、所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等指標(biāo)確定，差距相對(duì)不大，滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)者日常生活及工作的基本需要，側(cè)重于內(nèi)部公平，,按月發(fā)放,主

59、要由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的能力及努力給企業(yè)所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效決定,提取效益薪酬的一定比例按年發(fā)放，體現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的中期激勵(lì),提取效益薪酬的一定比例，做為對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者任期內(nèi)以后行為結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)抵押，待經(jīng)營(yíng)者任一屆任期滿后根據(jù)經(jīng)營(yíng)成果發(fā)放或扣減，一方面形成對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期激勵(lì)與約束另一方面也從某種程度上減弱了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬的突然增加而導(dǎo)致的可能出現(xiàn)的職工心理狀態(tài)的波動(dòng)。同時(shí)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同還可以考慮將部分風(fēng)險(xiǎn)抵押金轉(zhuǎn)化成股權(quán)或期權(quán)性質(zhì)。---長(zhǎng)期激

60、勵(lì),把考核制度作為經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的基礎(chǔ),一個(gè)完整的考核制度包含多方面的內(nèi)容，其中最重要的是考核指標(biāo)的確定，XXX初步認(rèn)為可以根據(jù)各企業(yè)在整個(gè)公司中戰(zhàn)略地位的不同對(duì)各企業(yè)進(jìn)行分類對(duì)待。戰(zhàn)略地位可以由企業(yè)實(shí)力與企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)與集團(tuán)戰(zhàn)略方向的適應(yīng)性兩個(gè)方面組合分為四類,B,A,C,D,,,企業(yè)實(shí)力,集團(tuán)戰(zhàn)略方向,A類企業(yè)實(shí)力雄厚，并且主營(yíng)業(yè)務(wù)方向與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)度高，這類企業(yè)在集團(tuán)中處于非常重要的戰(zhàn)略地位，一方面要對(duì)其進(jìn)行相對(duì)全面的監(jiān)控，另一方面

61、也要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性，因此可以采取激勵(lì)力度相對(duì)較大，但考核指標(biāo)相對(duì)全面綜合的方法。B類企業(yè)雖然目前實(shí)力還較弱，但處于集團(tuán)要大力扶持或培養(yǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，對(duì)于這類企業(yè)集團(tuán)主要要關(guān)注其成長(zhǎng)類指標(biāo)，如收入增長(zhǎng)速度等C類企業(yè)實(shí)力較弱且主營(yíng)業(yè)務(wù)方向與集團(tuán)戰(zhàn)略適適合度小，如這類企業(yè)考核指標(biāo)可以相對(duì)單一，在保證企業(yè)穩(wěn)定的前提下，可放手發(fā)展。D類企業(yè)應(yīng)關(guān)注財(cái)務(wù)價(jià)值，如資產(chǎn)收益率及利潤(rùn)率等。,在我國(guó)的國(guó)有企業(yè)實(shí)行年薪制具有特殊性，不能完全照搬

62、國(guó)外的方法,我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)尚未形成，根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)才能與貢獻(xiàn)潛力進(jìn)行經(jīng)理人定價(jià)的方法行不通。在國(guó)外由于經(jīng)理人市場(chǎng)比較發(fā)達(dá)，經(jīng)理市場(chǎng)定價(jià)是通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)對(duì)經(jīng)理進(jìn)行激勵(lì)與約束 .經(jīng)理的價(jià)格就取決于他的“商譽(yù)” ,即他過(guò)去經(jīng)營(yíng)企業(yè)的紀(jì)錄或聲譽(yù)。另外經(jīng)理人市場(chǎng)也同時(shí)對(duì)經(jīng)理人產(chǎn)生激勵(lì)與約束 ,一方面每個(gè)在職經(jīng)理都受到潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，如果經(jīng)營(yíng)績(jī)效差 ,有可能被取代，同時(shí)經(jīng)理市場(chǎng)的評(píng)價(jià)就會(huì)使他的經(jīng)營(yíng)才能———個(gè)人資本貶值 .這就迫使經(jīng)理不

63、得不努力工作 ,期望給市場(chǎng)留下“好印象。而我國(guó)目前國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)大部分還是組織任命、人員與信息流動(dòng)也受到某種程度的限制。資本市場(chǎng)不夠發(fā)達(dá)，絕大部分國(guó)有企業(yè)沒(méi)有上市，且上市企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者股權(quán)交易受限，不如國(guó)外方便。企業(yè)監(jiān)督機(jī)制不完善，內(nèi)部人控制現(xiàn)象廣泛存在。信息不對(duì)稱，在制定經(jīng)營(yíng)者考核指標(biāo)的時(shí)候易形成雙方的討價(jià)還價(jià)，而這種情況下往往是信息占有方獲勝。,我國(guó)年薪制的五種模式（1）,準(zhǔn)公務(wù)員型模式,,報(bào)酬結(jié)構(gòu),,,,,考核指標(biāo),適用對(duì)象,適用企

64、業(yè),激勵(lì)作用,基薪＋津貼,政策目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，當(dāng)年任務(wù)是否完成,所有達(dá)到一定級(jí)別的高層管理人員，包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、黨委書記等,承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、特大型國(guó)有企業(yè) ，大型集團(tuán)公司、控股公司 。,職位升遷機(jī)會(huì)、較高的社會(huì)地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵(lì)力量來(lái)源,我國(guó)年薪制的五種模式（2）,一攬子型模式,,報(bào)酬結(jié)構(gòu),,,,,考核指標(biāo),適用對(duì)象,適用企業(yè),激勵(lì)作用,單一固定數(shù)量年薪,明確具體，如減虧額、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、資產(chǎn)利潤(rùn)率、上交稅利、銷售收

65、入等,具體針對(duì)經(jīng)營(yíng)者一人，總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng),面臨特殊問(wèn)題亟待解決的企業(yè)，如虧損國(guó)有企業(yè),很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實(shí),我國(guó)年薪制的五種模式（3）,非持股多元化型模式,,報(bào)酬結(jié)構(gòu),,,,,考核指標(biāo),適用對(duì)象,適用企業(yè),激勵(lì)作用,基薪＋津貼＋效益收入,資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)/凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率 ，上交稅利增長(zhǎng)率,一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng),追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè),缺少激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期行為的項(xiàng)目

66、,我國(guó)年薪制的五種模式（4）,持股多元化型模式,,報(bào)酬結(jié)構(gòu),,,,,考核指標(biāo),適用對(duì)象,適用企業(yè),激勵(lì)作用,基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入,資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù) /凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率 /行業(yè)平均效益水平,一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng),股份制企業(yè)，尤其是上市公司,從理論上說(shuō)，這是一種有效的報(bào)酬激勵(lì)方案，但具體操作相對(duì)復(fù)雜,我國(guó)年薪制的五種模式（5）,分配權(quán)型模式,,報(bào)酬結(jié)構(gòu),,,,,考核指標(biāo),適用對(duì)象,

67、適用企業(yè),激勵(lì)作用,基薪＋津貼 +風(fēng)險(xiǎn)收入,資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù) /凈資產(chǎn)利潤(rùn)率之類的企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo),一般意義的國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，指總經(jīng)理或兼職董事長(zhǎng),不局限于上市公司和股份制企業(yè)，可在各類企業(yè)中實(shí)行,引入股權(quán)、股票期權(quán)的激勵(lì)機(jī)理,一般年薪的構(gòu)成,基本年薪（或稱崗位年薪）：即經(jīng)營(yíng)者從事本崗工作所取得的崗位報(bào)酬，它是以經(jīng)營(yíng)者的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值為基礎(chǔ)，以企業(yè)的規(guī)?？偭恐笜?biāo)（如銷售收入、資產(chǎn)規(guī)模等）和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)（如利潤(rùn)總額）以及本企

68、業(yè)員工年度平均工資收入水平確定。效益年薪（或稱風(fēng)險(xiǎn)年薪）：即企業(yè)經(jīng)營(yíng)者按經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的規(guī)模（或所有者權(quán)益期初數(shù)）繳納相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)金后，依據(jù)企業(yè)全年實(shí)際的資產(chǎn)保值增值、利潤(rùn)增長(zhǎng)和職工工資增長(zhǎng)等情況確定的年目標(biāo)報(bào)酬。效益年薪通常以資產(chǎn)保值增值、利潤(rùn)增減、職工工資增減等指標(biāo)實(shí)績(jī)加權(quán)平均計(jì)算，并與企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好壞直接掛鉤的。如沒(méi)有完成預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，則取消效益年薪或接相應(yīng)比例扣減經(jīng)營(yíng)者預(yù)先繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。期權(quán)期股性質(zhì)的收益，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效

69、果直接相關(guān)，主要是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期激勵(lì)。,年薪制的常用指標(biāo),（1）靜態(tài)指標(biāo)。如 :利潤(rùn)總額 ,人均利潤(rùn) ,市場(chǎng)占有率 ,凈資產(chǎn)等。這一類指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的水平 ,是經(jīng)營(yíng)者勞動(dòng)成果最直接的體現(xiàn)。（2）動(dòng)態(tài)指標(biāo)。即縱向比較的指標(biāo)。如利潤(rùn)增長(zhǎng)率等。它體現(xiàn)了企業(yè)效益的發(fā)展趨勢(shì) ,是經(jīng)營(yíng)者能力和努力程度持續(xù)性的體現(xiàn)。（3）相對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)。即橫向比較指標(biāo)。由于不確定性的存在 ,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益除了要受到經(jīng)營(yíng)者能力和努力程度的影響外 ,