績(jī)效管理的致命硬傷

1、專(zhuān)業(yè)最好文檔，專(zhuān)業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需文檔下載最佳的地方專(zhuān)業(yè)最好文檔，專(zhuān)業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需文檔下載最佳的地方績(jī)效管理的致命硬傷績(jī)效管理不止是考評(píng)，而是一個(gè)涵蓋目標(biāo)、指標(biāo)、數(shù)據(jù)、分析、行動(dòng)和反饋的綜合體系。通過(guò)這個(gè)體系，企業(yè)可以更好地溝通和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，制定行動(dòng)方案，衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)展，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并予以改進(jìn)，評(píng)價(jià)并激勵(lì)各級(jí)組織和團(tuán)隊(duì)朝共同目標(biāo)努力。致命的錯(cuò)誤致命的錯(cuò)誤中國(guó)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的重視程度普遍不夠。這其中既有認(rèn)

2、識(shí)的原因，也有對(duì)方法不熟悉的原因。認(rèn)識(shí)原因部分在于“績(jī)效管理”一詞的“誤導(dǎo)”，很多企業(yè)的管理者為做績(jī)效管理而做績(jī)效管理，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到其本質(zhì)是戰(zhàn)略管理，是確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的最重要的手段之一，而不是管理者額外的負(fù)擔(dān)。中國(guó)公司，尤其是集團(tuán)公司，在分子公司績(jī)效管理的工具和方法實(shí)踐中普遍存在四個(gè)典型的問(wèn)題。績(jī)效管理指標(biāo)缺乏戰(zhàn)略針對(duì)性。由于缺少完整的戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略績(jī)效管理機(jī)制，考核指標(biāo)的制定大多單純采用“自下而上”的方法，沒(méi)有與集團(tuán)公司戰(zhàn)略

3、進(jìn)行有效的銜接，沒(méi)有發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的作用；缺乏職責(zé)針對(duì)性。指標(biāo)選擇隨意，不同的事業(yè)部分子公司考核指標(biāo)一刀切，指標(biāo)不能完整反映各分子公司最主要的工作職責(zé)和階段性重點(diǎn)任務(wù)，也沒(méi)有體現(xiàn)集團(tuán)公司在不同業(yè)務(wù)板塊和目標(biāo)市場(chǎng)的戰(zhàn)略差異。例如，集團(tuán)公司自下而上地匯總了各個(gè)分子公司的增長(zhǎng)計(jì)劃，并將收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)作為各個(gè)分子公司共有且僅有的考核指標(biāo)，設(shè)置類(lèi)似的目標(biāo)值，而不考慮各個(gè)分子公司可能存在的戰(zhàn)略差異。實(shí)際上，有些分子公司可能正處于戰(zhàn)略增長(zhǎng)階段，而另外一

4、些可能處于戰(zhàn)略收縮階段，對(duì)二者的收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)水平要求應(yīng)該是截然不同的?？?jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定沒(méi)有與戰(zhàn)略目標(biāo)充分關(guān)聯(lián)。受限于戰(zhàn)略分解和管理能力的不足，很多企業(yè)沒(méi)有能夠很好地把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成對(duì)各個(gè)分子公司的考核目標(biāo)；反過(guò)來(lái)看，各個(gè)分子公司考核目標(biāo)的完成能否有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)并無(wú)把握。缺乏公開(kāi)透明、穩(wěn)定規(guī)范的績(jī)效管理制度流程。績(jī)效管理制度的公開(kāi)透明程度不高，導(dǎo)致很多的分子公司員工甚至管理者不理解績(jī)效管理的要點(diǎn)和要求；考核制度的穩(wěn)定性不

5、夠、變化頻繁，導(dǎo)致各分子公司和員工無(wú)所適從。甚專(zhuān)業(yè)最好文檔，專(zhuān)業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需文檔下載最佳的地方專(zhuān)業(yè)最好文檔，專(zhuān)業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需文檔下載最佳的地方各不相同，因此有必要根據(jù)不同的管控模式，對(duì)分子公司進(jìn)行差異化的考核。再次，分子公司的考核方案要平衡短期與長(zhǎng)期指標(biāo)，體現(xiàn)系統(tǒng)性和全面性?？?jī)效考核方案要全面考核各分子公司的綜合業(yè)績(jī)，意味著在強(qiáng)化重點(diǎn)財(cái)務(wù)型結(jié)果指標(biāo)的基礎(chǔ)上，也要考核其他方面的業(yè)績(jī)，從而確保考核的系統(tǒng)性和全

6、面性。著眼于長(zhǎng)期戰(zhàn)略，更能夠在動(dòng)蕩多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中取得長(zhǎng)期的成功。例如，巴斯夫、大眾、雀巢、西太平洋（5.94，0.00，0.00%）銀行等公司制定了10年以上的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，它們的10年期累計(jì)股東總回報(bào)比同行分別高出79%—187%.然而，企業(yè)大部分正常的、有潛力帶來(lái)超額回報(bào)的戰(zhàn)略行動(dòng)都難以在短期內(nèi)帶來(lái)效益，甚至?xí)?duì)短期的財(cái)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生非常嚴(yán)重的負(fù)面影響。因此，如果單純地通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行衡量，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司及各分子公司只重視短期利益，根

7、據(jù)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的短期變化而疲于應(yīng)對(duì)，最終被淘汰出局。值得一提的是，很多實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，完全量化的指標(biāo)體系不僅不可行，而且很有誤導(dǎo)，因此，應(yīng)體現(xiàn)定量結(jié)果指標(biāo)和定性過(guò)程指標(biāo)相結(jié)合的特點(diǎn)。第四，分子公司指標(biāo)的目標(biāo)值要符合戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，并充分參考企業(yè)的發(fā)展水平和同業(yè)的水平。第五，考核指標(biāo)要符合可測(cè)定性?？蓽y(cè)定性也稱(chēng)可驗(yàn)證性，需要滿(mǎn)足如下兩個(gè)條件：測(cè)定的方法應(yīng)當(dāng)是可操作的；當(dāng)不同人應(yīng)用同一方法來(lái)測(cè)量同一對(duì)象時(shí)，獲得的結(jié)果應(yīng)是一致的。最后，考核評(píng)價(jià)的