房企轉(zhuǎn)型的4個(gè)方向

1、房企轉(zhuǎn)型的4個(gè)方向轉(zhuǎn)型，一個(gè)在當(dāng)前很時(shí)髦的詞匯。而只有親歷其中的企業(yè)們，才知道個(gè)中滋味。房地產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型始于5年前。2008年底，肆虐全球的金融危機(jī)不經(jīng)意間拯救了眾多因緊縮政策已徘徊在生死邊緣的中國房地產(chǎn)企業(yè)；2009年，在被整整壓抑了一年之后，中國房地產(chǎn)業(yè)以一輪超乎想象的上漲行情，引發(fā)了諸多社會(huì)輿論的高聲質(zhì)疑；一冷一熱，先悲觀后燃起希冀最后遭到質(zhì)疑，巨大反差讓房地產(chǎn)企業(yè)陷入冷思考。于是，在經(jīng)歷了始于2003年開始的房地產(chǎn)不間斷調(diào)控之后

2、，房地產(chǎn)企業(yè)開始探尋一種“以期平衡住宅市場大起大落引起的收益變動(dòng)”為目的的模式或方法。不同量級(jí)、不同背景和不同理想的開發(fā)商在轉(zhuǎn)型這桿大標(biāo)尺下開始逐漸分化。雖然房地產(chǎn)企業(yè)似乎習(xí)慣了始終處于一種短期震蕩的走勢，但轉(zhuǎn)型中的生存環(huán)境變化依然讓他們驚異。正如杰克韋爾奇描繪的，“它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了企業(yè)所能夠反應(yīng)和變革的速度?！逼渲凶畲蟮淖兞渴莵碜杂诨ヂ?lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的思維沖擊，從線性發(fā)展到非線性的速度，從最初的對營銷環(huán)節(jié)的滲透到對產(chǎn)業(yè)鏈甚至經(jīng)營戰(zhàn)略的改變

3、，這些幾乎超董事長盧志強(qiáng)、新湖系的控制人黃偉都是這方面的典型例子。2009年開始，一些房地產(chǎn)企業(yè)如綠地集團(tuán)、復(fù)地集團(tuán)、華潤置地集團(tuán)、越秀集團(tuán)、萊蒙集團(tuán)、萬科地產(chǎn)等相繼在進(jìn)入金融業(yè)。隨著政策對民營銀行的松綁，為開發(fā)商的轉(zhuǎn)型提供了新的路徑。而一個(gè)最直接有效的方式，就是控股或者入股銀行。2013年至今，先后有越秀集團(tuán)、萬科、恒大地產(chǎn)等已打通銀行融資渠道，成為不同銀行的股東。除了與銀行聯(lián)姻，金融板塊正在成為一些企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長極，為其盈利能力注

4、入新動(dòng)力。比如2013年，綠地就先后與貴州、江西、廣西簽訂一攬子金融合作協(xié)議，涉及小額貸款、金融租賃、消費(fèi)金融、金融資產(chǎn)交易、產(chǎn)業(yè)投資基金、商業(yè)銀行、金融控股集團(tuán)等多種金融業(yè)態(tài)。與以上房地產(chǎn)企業(yè)相比，占據(jù)國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)霸主地位，總資產(chǎn)3800億元，年收入1866.4億元的萬達(dá)，走的似乎是另外一條路。雖然萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林曾經(jīng)多次透露創(chuàng)建民營銀行或者收購銀行的想法，有關(guān)萬達(dá)集團(tuán)招聘高管的消息也在業(yè)內(nèi)傳開，包括銀行、基金在內(nèi)的許多金融機(jī)構(gòu)人