南方石化項(xiàng)目建議書

1、,提升組織能力，支持戰(zhàn)略發(fā)展——南方石油化工有限公司項(xiàng)目建議書,翰威特咨詢公司 2008年6月,,目錄,翰威特對快速成長企業(yè)的研究中國快速成長企業(yè)典型案例美的和萬科對南方石化的啟示南方石化組織能力提升的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和解決思路項(xiàng)目咨詢團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目整體工作步驟、報(bào)價(jià)及時(shí)間翰威特公司及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹,什么是持續(xù)高速增長公司？,持續(xù)高速增長公司的定義：連續(xù)五年?duì)I業(yè)收入持續(xù)保持雙位數(shù)以上的增長利潤率超過同行業(yè)同期平均水平的公司翰

2、威特對財(cái)富500強(qiáng)和美國上市公司根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)有80家公司獲得了快速增長。而美國的上市公司中，有170家為雙位數(shù)持續(xù)高速增長公司，典型公司如下：,研究發(fā)現(xiàn)高速增長企業(yè)在戰(zhàn)略方面采取了五項(xiàng)增長策略，來有效地支撐企業(yè)業(yè)績的持續(xù)增長,提供更高的價(jià)值，從競爭者那里直接獲得業(yè)務(wù)以強(qiáng)有力的方式去成長——去獲勝，競爭者必然失去通過精細(xì)化管理，降低運(yùn)營成本,保留更多你當(dāng)前的客戶在發(fā)展之前，首要的停止客戶的流失,定位在成長的市場中在他

3、人之前，發(fā)現(xiàn)新的成長細(xì)分市場,當(dāng)直接的和可應(yīng)用的優(yōu)勢在手時(shí)，攻擊臨近你的市場,當(dāng)有著能夠獲利的高級的投資技能時(shí)，進(jìn)入無關(guān)的市場,資料來源：兩倍速增長: How Great Companies Achieve It No Matter What, by Michael TreacyNew York: Portfolio, 2003).,,,,高價(jià)值提供,客戶保留,市場細(xì)分與定位,,,新的業(yè)務(wù)線,臨近市場滲透,五個(gè)核心的業(yè)績增長策略,同時(shí)

4、，高速增長企業(yè)在組織能力方面著重培養(yǎng)以下五個(gè)方面的能力,1.領(lǐng)導(dǎo)力,2.人員發(fā)展,3.績效管理,5.組織架構(gòu),培養(yǎng)發(fā)展安排部署關(guān)注與明晰化整體管理,嚴(yán)格挑選明確要求高潛力人員發(fā)掘最佳人員/最佳結(jié)果,單位責(zé)任制聚焦核心問題外包非核心業(yè)務(wù)企業(yè)文化,目標(biāo)明確嚴(yán)格評估,4.薪酬管理,內(nèi)部公平外部有競爭力與業(yè)績掛鉤,翰威特通過對中國快速成長企業(yè)在組織能力上的共同特點(diǎn)的觀察和總結(jié)，認(rèn)為高速擴(kuò)張企業(yè)的需要遵循三要三不要的管理原

5、則：,,,,通過理念分享、發(fā)展分享和價(jià)值分享的制度安排，打造企業(yè)、員工和客戶的利益共同體！,不要怕員工收入高，要看企業(yè)整體贏利有沒有增長,不要怕員工能力強(qiáng)，要看文化和機(jī)會(huì)能不能留住人,不要怕企業(yè)有點(diǎn)亂，要看核心游戲規(guī)則有沒有建立,支持企業(yè)高速擴(kuò)張的組織能力,企業(yè)核心戰(zhàn)略,,翰威特發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生命周期不同階段在建立組織能力方面需要避免一些誤區(qū),特征,卷入太多相干和不相干的生意業(yè)務(wù)缺乏連續(xù)性和重點(diǎn)因人設(shè)事，而非因事設(shè)人管理凸顯領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人習(xí)

6、慣而顯得有些混亂和無序開始創(chuàng)建規(guī)章制度和方針政策,行動(dòng)導(dǎo)向，機(jī)會(huì)驅(qū)使缺乏規(guī)章制度和經(jīng)營方針業(yè)績表現(xiàn)不穩(wěn)定領(lǐng)導(dǎo)親歷親為，憎恨授權(quán)非常脆弱，經(jīng)常出現(xiàn)危機(jī)創(chuàng)業(yè)者的責(zé)任心時(shí)時(shí)受到考驗(yàn)并危及企業(yè)生存,老人和新來者之間的沖突創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人之間的沖突創(chuàng)業(yè)者和自己企業(yè)之間的沖突集體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的沖突,具有遠(yuǎn)見和價(jià)值觀明確的戰(zhàn)略目標(biāo)明確的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑明確的決策機(jī)制，起作用的制度，結(jié)構(gòu)和內(nèi)部平衡機(jī)制很好的利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范

7、圍經(jīng)濟(jì)互相尊重和信任的企業(yè)文化，并得到客戶、供應(yīng)商和投資人的尊重,開始失去靈活性開始喪失驅(qū)動(dòng)和創(chuàng)造的力量權(quán)力中心發(fā)生轉(zhuǎn)移,翰威特4S模型：基于對組織戰(zhàn)略的厘清（strategy），分別從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（structure）、績效管理及薪酬激勵(lì)機(jī)制（system）、關(guān)鍵人才內(nèi)部梯隊(duì)建設(shè)和外部吸引（staff）三個(gè)方面來系統(tǒng)提升組織能力，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),,目錄,翰威特對快速成長企業(yè)的理解中國快速成長企業(yè)典型案例美的和萬科對南方石化

8、的啟示南方石化組織能力提升的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和解決思路項(xiàng)目咨詢團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目整體工作步驟、報(bào)價(jià)及時(shí)間翰威特公司及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹,案例：美的——從小鎮(zhèn)成長起來的世界級企業(yè)保持穩(wěn)定、高速增長的“4S法寶”,,未來3年的戰(zhàn)略：1200億，全球家電行業(yè)前三強(qiáng)全球化發(fā)展方向：從單純OEM出口業(yè)務(wù)向多種模式混合經(jīng)營轉(zhuǎn)型；躋身行業(yè)內(nèi)國際化一流企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向：以家電為主營方向的適度多元化發(fā)展，產(chǎn)業(yè)追求規(guī)?；?、專業(yè)化；收入及利潤保持行業(yè)領(lǐng)先地位科技發(fā)展方

9、向：完善自主創(chuàng)新機(jī)制，打造創(chuàng)新型企業(yè)；提高產(chǎn)品附加值，增加集團(tuán)整體盈利能力和核心競爭力,充分授權(quán)的事業(yè)部制Structure,職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)考核制度System,業(yè)績導(dǎo)向的職業(yè)經(jīng)理人選拔Staff,,高速增長的業(yè)績業(yè)務(wù)狀況：國內(nèi)最大的家電民營企業(yè)，以家電業(yè)為主，涉足房產(chǎn)、物流、客車等領(lǐng)域。下設(shè)4個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和近二十個(gè)事業(yè)部，在全國有11個(gè)生產(chǎn)基地，并在美國、德國、香港、越南等地設(shè)有13個(gè)海外機(jī)構(gòu)或工廠增長速度：自成立以來一直保持

10、著健康、穩(wěn)定、快速的增長。上世紀(jì)80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。新世紀(jì)以來，年均增長速度超過35%經(jīng)營狀況： 07年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入743億元人民幣，其中出口收入31億美元,戰(zhàn)略Strategy,,案例：美的不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以支持戰(zhàn)略的發(fā)展,直線職能制模式遭遇發(fā)展瓶頸,1996年業(yè)績下滑，1997年是美的撞到成長天花板的一年美的發(fā)現(xiàn)30億銷售規(guī)模是一個(gè)很難跨越的坎當(dāng)時(shí)采用的從上到下的垂直管理模式，所有

11、的產(chǎn)品由總部統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售，這樣的集中控制模式在企業(yè)逐漸做大的過程中已不能適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要,決定押寶事業(yè)部制，把企業(yè)“由大變小”通過《分權(quán)手冊》明確集團(tuán)與事業(yè)部之間的定位和權(quán)限劃分以產(chǎn)品為中心成立五個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的產(chǎn)品，享有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，形成以市場為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部的主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策、人事以及市場協(xié)調(diào)等,,1997年初試事業(yè)部制,美的總部,空調(diào)事業(yè)部,風(fēng)扇

12、事業(yè)部,廚具事業(yè)部,電機(jī)事業(yè)部,壓縮機(jī)事業(yè)部,美的總部,生產(chǎn),銷售,采購,研發(fā),…,初試事業(yè)部制迎來了美的98年開始的井噴式的增長,組織結(jié)構(gòu)Structure,案例：美的不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以支持戰(zhàn)略的發(fā)展（續(xù)）,集團(tuán)總部,董事局,精簡管理結(jié)構(gòu)：人員精簡了1/4將產(chǎn)品類型比較相近的事業(yè)部集中到一起，以利于整合資源，再次增加組織的彈性，以便更快更專業(yè)地應(yīng)對市場需求為了尋求長期發(fā)展與短期利益、協(xié)同效應(yīng)與靈活管理的平衡，美的將大小家電“分治

13、”，大家電組建成為制冷集團(tuán)；針對小家電系列產(chǎn)品，設(shè)立二級管理平臺來處理事業(yè)部層面的經(jīng)營管理問題，再次增加組織的彈性，以便更快、更專業(yè)地應(yīng)對市場需求,制冷家電集團(tuán),日用家電集團(tuán),機(jī)電裝備集團(tuán),產(chǎn)品事業(yè)部,產(chǎn)品事業(yè)部,產(chǎn)品事業(yè)部,行政管理部,投資企劃部,財(cái)務(wù)部,法務(wù)審計(jì)部,市場部,2000年開始，各事業(yè)部規(guī)模不斷壯大，患上了大企業(yè)病，主要表現(xiàn)在過分追求規(guī)模、急功近利、機(jī)構(gòu)臃腫、效率下降、管理不到位等等何享健提出問題不在事業(yè)部制度上，而是對

14、該體制執(zhí)行不徹底、有誤解美的并沒有像全球領(lǐng)先的大企業(yè)那樣重視專業(yè)化、資源整合等內(nèi)部管理問題,2000年事業(yè)部制的第二次改革,再次遇到發(fā)展瓶頸,,事業(yè)部的深化改革推動(dòng)美的只用4年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)從30億到100億的躍升,組織結(jié)構(gòu)Structure,案例：美的不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以支持戰(zhàn)略的發(fā)展（續(xù)）,從2002年到現(xiàn)在，美的一直在不斷完善事業(yè)部結(jié)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的需要，同時(shí)配合管理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)和區(qū)域性結(jié)構(gòu)的調(diào)整，每次調(diào)整都是

15、圍繞權(quán)力的放與收進(jìn)行的，權(quán)力收放的另一面則是責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)換與變局,2002-2007年，從150億激增到743億，美的在2010年跨入1000億的門檻，幾乎沒有懸念。,目前的組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)Structure,,集團(tuán),日用家電集團(tuán),制冷家電集團(tuán),機(jī)電裝備集團(tuán),房地產(chǎn)集團(tuán),環(huán)境電器事業(yè)部,生活電器事業(yè)部,微波電器事業(yè)部,…,家用空調(diào)事業(yè)部,中央空調(diào)事業(yè)部,洗衣機(jī)事業(yè)部,…,美芝合資公司,電機(jī)事業(yè)本部部,客車公司,…,集團(tuán)總部定位為財(cái)

16、務(wù)管控，是資本經(jīng)營，重點(diǎn)是保證集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值，做好企業(yè)管控和資本運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化,產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的定位是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，是產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與發(fā)展中心，并代表股東履行對經(jīng)營單位管理和監(jiān)控的職責(zé),事業(yè)部的定位是產(chǎn)品經(jīng)營，是產(chǎn)品經(jīng)營利潤中心，各事業(yè)部/經(jīng)營單位享有充分的經(jīng)營自主權(quán),權(quán)、責(zé)、利對稱的對稱的職業(yè)經(jīng)理人管理模式——何享健親手制定的美的集分權(quán)準(zhǔn)則：“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”,何享健深信對于一個(gè)組織來說，群策群力的效果永遠(yuǎn)高于

17、領(lǐng)導(dǎo)者的親力親為。企業(yè)在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)，激勵(lì)他們，創(chuàng)造開放的、能釋放能量的氛圍。但對于授權(quán)給什么人，這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。,最能完美闡釋美的張馳有度的權(quán)力結(jié)構(gòu)的，莫過于美的的《分權(quán)手冊》，上面不但明確規(guī)定了美的集團(tuán)和事業(yè)部之間的定位和權(quán)限劃分，還事無巨細(xì)的闡明了整個(gè)美的經(jīng)營管理流程中的所有重要決策權(quán)的歸屬，為美的的分權(quán)提供了制度化的保障。為了保證《分權(quán)手

18、冊》的及時(shí)有效性，他們每半年就分析調(diào)整一次，這也是美的對待“制度條款”的慣例。調(diào)整原則是：去粗取精，調(diào)整或刪除一些不合理的項(xiàng)目。最重要的是，進(jìn)一步推動(dòng)分權(quán)的簡化和向下。美的是從何享健身體力行、做出表率開始，作為管理者每個(gè)人都清楚地為自己的權(quán)力劃下邊界，確保分權(quán)手冊的執(zhí)行,機(jī)制System,權(quán)、責(zé)、利對稱的對稱的職業(yè)經(jīng)理人管理模式——美的集團(tuán)針對各事業(yè)部采取EVA（經(jīng)濟(jì)利潤）+KPI考核相結(jié)合的績效考評模式，并采用EVA分享+長期激

19、勵(lì)的激勵(lì)模式,機(jī)制System,,短期激勵(lì)：EVA分享EVA = （經(jīng)營利潤 － 資本成本）每年基于各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部的業(yè)績計(jì)算EVA分享基數(shù)：EVA分享基數(shù)=EVA*KPI得分產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/事業(yè)部高管團(tuán)隊(duì)可分享EVA的% 長期激勵(lì)：對于非上市公司，采取虛擬股權(quán)激勵(lì)的方式；對于上市公司，采取股票期權(quán)的激勵(lì)模式,EVA+長期激勵(lì)的模式,優(yōu)勢：最大程度上地激勵(lì)各事業(yè)部平臺的高管團(tuán)隊(duì)積極尋求平臺內(nèi)利益最大化有利于各事業(yè)部的快速發(fā)

20、展、利潤提升優(yōu)勢：目前的激勵(lì)模式無法有效地體現(xiàn)企業(yè)地長期發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)雖然實(shí)現(xiàn)了各二級產(chǎn)業(yè)平臺的效益最大化，但是未能體現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同目標(biāo)績效考核指標(biāo)仍以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，忽略了客戶、流程和員工成長類的指標(biāo),案例：美的貫徹達(dá)爾文主義的人才選拔觀,,,采取業(yè)績導(dǎo)向的“達(dá)爾文主義”的人才觀，相信通過自然選擇和優(yōu)勝劣汰可以激勵(lì)和留下最優(yōu)秀的人才，因?yàn)閷τ诟咚俪砷L型的企業(yè)，員工快速成才=企業(yè)快速成功建立一系列的培訓(xùn)課程關(guān)注技術(shù)骨干和中層

21、管理人員的成長不拘一格用人才的用人理念：何享健提出美的用人的理念是“最開始的十年用北滘人，十年用順德人，十年用中國人，現(xiàn)在美的需要在全球市場上尋找和吸引最優(yōu)秀的人才”,企業(yè)的組織架構(gòu)和激勵(lì)模式不支持跨產(chǎn)業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)，事業(yè)部之間缺乏協(xié)同機(jī)制，獨(dú)立運(yùn)作和獨(dú)立核算的模式不利于集團(tuán)層面的人才培養(yǎng)，激勵(lì)短期行為也不利于長期的人才成長“達(dá)爾文主義”過于結(jié)果導(dǎo)向的人才觀不利于人才能力的穩(wěn)步提升，現(xiàn)在美的逐漸轉(zhuǎn)向注重選拔、培養(yǎng)人才的“農(nóng)夫式

22、”人才觀，給予“種子人才”成長和發(fā)展的時(shí)間和培養(yǎng)計(jì)劃，但必須要持續(xù)的努力以及相關(guān)組織與激勵(lì)機(jī)制的配合才能成功由于缺乏科學(xué)的甄選機(jī)制，“空降兵”招聘忽視了文化匹配的問題， 絕大多數(shù)“空降兵”較難適應(yīng)美的的文化及工作方式，存活率較低,人才培養(yǎng)與選拔的成功之處,人才培養(yǎng)與選拔目前存在的問題,人才Staffing,美的案例對南方石化的啟示,戰(zhàn)略Strategy：穩(wěn)健、與組織能力發(fā)展速度配套的戰(zhàn)略規(guī)劃更容易成功。組織結(jié)構(gòu)Structur

23、e：作為一個(gè)更加分權(quán)的架構(gòu)，事業(yè)部制更有利于組織的快速成長；從美的的經(jīng)驗(yàn)來看，事業(yè)部制成功的前提是有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系、良好的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍和有效的職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)模式；機(jī)制System：美的集團(tuán)權(quán)、責(zé)、利對稱的職業(yè)經(jīng)理人管理模式值得借鑒：通過分權(quán)手冊，使高層及各部門負(fù)責(zé)人清楚個(gè)人的職責(zé)與權(quán)利，并建立績效導(dǎo)向的考核和激勵(lì)模式，與關(guān)鍵人才分享企業(yè)成長的收益。人才Staff：美的集團(tuán)績效導(dǎo)向的人才選拔模式值得借鑒，但在空降兵的引

24、入和跨產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)存在問題；南方石化需要建立內(nèi)部核心人才培養(yǎng)機(jī)制，并在引入空降兵時(shí)注重文化匹配問題，避免水土不服,案例：房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)萬科——從優(yōu)秀到卓越,將資源集中投入到國內(nèi)最具經(jīng)濟(jì)活力和成長性的城市經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)聚焦在住宅領(lǐng)域,支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的三大策略,2010年實(shí)現(xiàn)1000億的目標(biāo)，市場份額3%十年長期戰(zhàn)略目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長增長速度：2007年?duì)I業(yè)收入為524億，最近三年銷售收入復(fù)合增長率為93.7%,按照使

25、客戶價(jià)值最大化的方式提供差異化產(chǎn)品與服務(wù)以標(biāo)準(zhǔn)化的手段實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)與銷售對不同的客戶細(xì)分市場提供完整的產(chǎn)品系列,創(chuàng)新產(chǎn)品：細(xì)分客戶價(jià)值，形成住宅產(chǎn)品體系，建立住宅標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新技術(shù)：以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行住宅研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)提供更多的自主知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新工藝：通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)、性價(jià)比和生產(chǎn)效率,聚焦城市圈,市場細(xì)分,產(chǎn)品創(chuàng)新與工業(yè)化,戰(zhàn)略Strategy,在規(guī)模擴(kuò)張中，組織結(jié)構(gòu)為了適應(yīng)當(dāng)?shù)乜蛻粜枨蟮募?xì)分化趨

26、勢，通過建立區(qū)域中心加大區(qū)域的獨(dú)立運(yùn)作職能，并明確總部、區(qū)域與一線的分工,,,,總部職能,總部是戰(zhàn)略的總部：制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及推動(dòng)執(zhí)行；規(guī)范、監(jiān)控、支持和引導(dǎo)一線公司；培養(yǎng)及輸出人才,區(qū)域定位為地區(qū)事業(yè)部：區(qū)域在過渡的過程中逐步完善職能；制定與實(shí)施區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃，推動(dòng)區(qū)域發(fā)展；對下屬的一線公司進(jìn)行運(yùn)營管理和專業(yè)支持；逐步成為資源整合的主導(dǎo)與知識共享的平臺,一線負(fù)責(zé)更地域化的工作，對項(xiàng)目的土地、客戶和利潤負(fù)責(zé)；需要對項(xiàng)目投資做出基本判斷，并

27、提出交易框架、產(chǎn)品方案和效率測算等形成的意向性報(bào)告，提交給區(qū)域和總部審批,區(qū)域職能,一線職能,聚焦城市圈的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的主要途徑，隨著區(qū)域規(guī)模越來越大，總部的壓力也越來越大，長距離的管理效率比較低，對一線的信息敏感度也不夠，需要將決策權(quán)下沉到區(qū)域，由區(qū)域承擔(dān)當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營管理和資源整合平臺的角色，以促進(jìn)規(guī)模增長和提升資源使用效率,,組織結(jié)構(gòu)Structure,績效管理機(jī)制：萬科的采取平衡記分卡進(jìn)行考核，注重短期利益和長期利益的均衡性

28、,機(jī)制System,,萬科的采取平衡記分卡進(jìn)行考核，注重短期利益和長期利益的均衡性：下屬地產(chǎn)公司第一責(zé)任人的考核模式采用BSC的模式，以絕對業(yè)績?yōu)榭己嘶A(chǔ)和獎(jiǎng)金基數(shù)在考核指標(biāo)的設(shè)置方面綜合考慮到了財(cái)務(wù)視角和其他視角的因素，并且權(quán)重分配均衡。,薪酬管理機(jī)制：對于中高層管理人員，萬科的整體薪酬定位超過了P90，并通過高浮動(dòng)比例來驅(qū)動(dòng)業(yè)績，通過卓越贏利能力特別獎(jiǎng)勵(lì)/限制性股票來倡導(dǎo)高管人員關(guān)心公司的共同利益,機(jī)制System,,,,固定

29、薪酬,短期激勵(lì),工具,解釋,現(xiàn)金,年度目標(biāo)獎(jiǎng)金,限制性股票,薪酬構(gòu)成,,長期激勵(lì),,以凈資產(chǎn)利潤率(ROE)為考核指標(biāo), 如ROE超15%, 則高于15%的部分對應(yīng)的利潤為基數(shù), 計(jì)提案10%獎(jiǎng)勵(lì)額度, 等待一年后發(fā)放,高層薪酬浮動(dòng)比例大概為80%，獎(jiǎng)金發(fā)放考慮因素:公司整體業(yè)績管理人員崗位價(jià)值崗位績效達(dá)成情況,鼓勵(lì)為股東創(chuàng)造長期價(jià)值，保留人才發(fā)放的依據(jù)是：公司業(yè)績、職位價(jià)值、工作業(yè)績、未來的潛力,同行業(yè)水平崗位價(jià)值,,*卓越

30、贏利能力特別獎(jiǎng)勵(lì),*公司在06年實(shí)施限制性股票激勵(lì)后取消次獎(jiǎng)勵(lì),為了支持戰(zhàn)略發(fā)展與企業(yè)不斷擴(kuò)大的需要，萬科通過整合內(nèi)部人才培養(yǎng)和外部精英吸引致力于打造一支內(nèi)部培養(yǎng)為主和外部吸納為輔的領(lǐng)導(dǎo)夢之隊(duì),跨國公司職業(yè)經(jīng)理人或資深技術(shù)專家管理更大規(guī)模企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，具備國際視野快速消費(fèi)品、制造業(yè)、金融等行業(yè)的經(jīng)驗(yàn),對外部人才提出的要求,通過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和專業(yè)能力提升以支持業(yè)務(wù)的可持續(xù)增長,對內(nèi)部人才提出的要求,社會(huì)精英計(jì)劃,內(nèi)部人才制造流程,,,人才

31、Staffing,萬科同時(shí)推動(dòng)內(nèi)部人才培養(yǎng)與發(fā)展的“制造”流程，完成內(nèi)部人才梯隊(duì)的建設(shè),人才價(jià)值創(chuàng)造鏈,高潛質(zhì)人才通過一個(gè)相當(dāng)嚴(yán)格的篩選評估過程挑選才能進(jìn)入不同層面的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展已滲透到組織中多個(gè)層級，而非僅限于副總裁層級中針對不同層次的人才梯隊(duì)所實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃也有不同,經(jīng)理晉升項(xiàng)目（MPP）,高管晉升項(xiàng)目（LPP）,人才晉升計(jì)劃（TTP）,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃,針對具有良好個(gè)人業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展的潛力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

32、發(fā)展為部門層級的人才,發(fā)掘業(yè)績突出部門領(lǐng)導(dǎo)貢獻(xiàn)者的潛能，使其成為能夠成為超越部門范圍的領(lǐng)導(dǎo),針對極少數(shù)有望成為高管而儲備的人才發(fā)展計(jì)劃,TTP和MPP培訓(xùn)發(fā)展使人才具備管理經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)力。該計(jì)劃實(shí)行年度淘汰制，如果參加者不能滿足對高潛質(zhì)的期望和要求，在來年的發(fā)展計(jì)劃中他們將被淘汰出局,不僅局限于課堂學(xué)習(xí)，還包括海外EMBA課程、董事長和總裁輔導(dǎo)、小組分享討論,人才Staffing,,,社會(huì)精英計(jì)劃——人才是戰(zhàn)略發(fā)展的核心，從未來稀缺的組織

33、能力入手，萬科識別出需要從外部吸引的17類社會(huì)精英角色來補(bǔ)充組織能力的建設(shè),經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo),戰(zhàn)略思考、資源整合、研發(fā)能力,融資管理、投資管理、投資者關(guān)系管理,兼并管理,品牌管理、客戶細(xì)分,精細(xì)化管理,信息管理、內(nèi)部控制、企業(yè)公民,客戶關(guān)系管理,,不斷跟蹤和衡量組織關(guān)鍵能力是確保公司為各方利益人持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的重要環(huán)節(jié)總部定位和架構(gòu)決定精英角色的職責(zé)、能力要求、管理跨度和深度所有職位都在總部一級設(shè)置.這些職位(*職位不包括

34、)的職責(zé)特點(diǎn)在于幫助公司在各管理領(lǐng)域如品牌管理、內(nèi)部控制等向?qū)I(yè)化的縱深發(fā)展并管理相關(guān)知識。同時(shí)向區(qū)域復(fù)制相應(yīng)的管理方法、系統(tǒng)和流程,戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)資源整合專家（產(chǎn)業(yè)）資源整合專家（非產(chǎn)業(yè)）研究院院長,投資管理總監(jiān)融資管理總兼并管理總監(jiān)投資者關(guān)系管理總監(jiān),品牌管理總監(jiān)品類管理經(jīng)理*媒體關(guān)系經(jīng)理媒體公關(guān)經(jīng)理*6 Sigma專家,客戶關(guān)系管理總監(jiān),內(nèi)控管理總監(jiān)IT總監(jiān)企業(yè)公民總監(jiān),5. 高管訪談,2. 價(jià)值驅(qū)動(dòng)

35、分析,3. 核心流程分析,4. 對標(biāo)和宏觀分析,1.均衡計(jì)分卡分析,策劃,獲取資源,運(yùn)營管理,客戶服務(wù),支持平臺,人才Staffing,社會(huì)精英計(jì)劃——識別社會(huì)精英人才資源分布地圖,人才Staffing,萬科案例對南方石化的啟示,戰(zhàn)略Strategy：萬科的高層非常注重戰(zhàn)略的制定、外部標(biāo)桿學(xué)習(xí)，并通過持續(xù)的溝通確保每位員工了解戰(zhàn)略方向；架構(gòu)Structure：伴隨組織模式的擴(kuò)大，總部的管控模式必然經(jīng)歷集權(quán)到逐步放權(quán)的模式，以

36、加強(qiáng)對客戶的快速反應(yīng)并支持業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展；機(jī)制System：采取平衡記分卡進(jìn)行績效管理，注重長短期利益的平衡；薪酬向關(guān)鍵人才傾斜，用分享成長、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的薪酬計(jì)劃留人；人才Staff：在內(nèi)部建立領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)梯隊(duì)，為戰(zhàn)略的達(dá)成提供充足的人才保障；同時(shí)對于對戰(zhàn)略達(dá)成非常重要但無法短期培育的精英進(jìn)行有效鑒別和吸引，并提供“空降兵”發(fā)揮作用的土壤，從而實(shí)現(xiàn)快速融合。,,目錄,翰威特對快速成長企業(yè)的理解中國快速成長企業(yè)典型案例美的和

37、萬科對南方石化的啟示南方石化組織能力提升的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和解決思路項(xiàng)目咨詢團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目整體工作步驟、報(bào)價(jià)及時(shí)間翰威特公司及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹,我們對南方石化項(xiàng)目需求的理解,項(xiàng)目背景業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)：組織快速成長：南方石化自2002年7月成立以來，業(yè)績增長迅猛，年復(fù)合增長率超過80%，在未來的一段時(shí)間內(nèi)，南方石化希望能夠持續(xù)保持這種高速增長速度。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：未來三年，南方石化希望加大對外投資的拓展步伐，由原來單一貿(mào)易型企業(yè)，向從事石油貿(mào)易、中轉(zhuǎn)、分銷

38、、運(yùn)輸、生產(chǎn)、加工、調(diào)兌、倉儲、加油等實(shí)業(yè)型、綜合型企業(yè)的過渡和轉(zhuǎn)變，優(yōu)化經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈條和結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)營實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，為實(shí)施專業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略做好全面的基礎(chǔ)鋪墊和準(zhǔn)備組織能力挑戰(zhàn)：面對企業(yè)的快速成長和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，南方石化面臨著組織能力有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的挑戰(zhàn)項(xiàng)目目標(biāo)建立一套支持企業(yè)持續(xù)高速成長的人力資源管理體系，包括：戰(zhàn)略厘清、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和組織管控明晰、績效和薪酬管理機(jī)制搭建、外部精英人才吸引和內(nèi)部管理人才梯隊(duì)建設(shè),南方石化

39、面臨持續(xù)高速增長、向生產(chǎn)貿(mào)易型集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，對整體的組織能力提出了更高的要求,中國石油行業(yè)特點(diǎn)：高風(fēng)險(xiǎn)高收益；市場贏家要么規(guī)模大，要么專業(yè)化高風(fēng)險(xiǎn)高收益：市場效率較低，在突發(fā)性供應(yīng)短缺時(shí)難以緩解價(jià)格波動(dòng)的影響市場贏家的特點(diǎn)：要么規(guī)模大，要么專業(yè)化，不然就會(huì)遭到排擠上游：被中石油、中石化、中海油等石油巨頭牢牢掌控，進(jìn)入壁壘高，由于石油價(jià)格沒有市場化，煉油行業(yè)目前劇虧下游：競爭激烈，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。必須有獨(dú)特的定位（如：泰山石

40、化定位為“下游石油物流平臺”）才能成為市場贏家,南方石化三年戰(zhàn)略：由單一貿(mào)易性公司轉(zhuǎn)變?yōu)槌蔀樯a(chǎn)貿(mào)易型集團(tuán)公司，保持持續(xù)的高速增長鋪設(shè)購銷存業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，打造和占領(lǐng)市場銷售終端發(fā)展石化行業(yè)配套服務(wù)（倉儲、運(yùn)輸、加油）進(jìn)出口業(yè)務(wù),翰威特解決思路：基于對南方石化的戰(zhàn)略厘清（strategy）成果，分別從組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化（structure）、績效管理及薪酬激勵(lì)機(jī)制（system）、中高層人才梯隊(duì)建設(shè)和外部吸引（staff）三個(gè)方面來提升組

41、織能力，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),提升南方石化組織能力的4S解決思路：1、strategy－戰(zhàn)略厘清：通過系統(tǒng)的方法進(jìn)行梳理、厘清未來發(fā)展戰(zhàn)略，在管理層中達(dá)成共識。2、structure－組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化：根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃界定公司整體組織結(jié)構(gòu)明確部門職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系明晰總部和事業(yè)部的責(zé)權(quán)；3、system－績效管理及薪酬激勵(lì)機(jī)制：結(jié)合戰(zhàn)略要求設(shè)計(jì)績效管理模式；建立連接市場、注重公平、績效導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)機(jī)制。4、staff－中高層人才

42、內(nèi)部梯隊(duì)建設(shè)和外部吸引：在內(nèi)部建立中層管理干部培養(yǎng)選拔機(jī)制對于對戰(zhàn)略達(dá)成非常重要但是短期內(nèi)部無法培養(yǎng)的人才建立外部精英吸引機(jī)制,戰(zhàn)略厘清——厘清南方石化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，回顧企業(yè)發(fā)展的長短期目標(biāo)，并識別達(dá)成目標(biāo)的方式和關(guān)鍵舉措,Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃,,組織能力,,,,,,,,,,,,,Structure組織結(jié)構(gòu),System機(jī)制,Staff人才,組織能力,組織與人力資源診斷的工具：員工敬業(yè)度,組織能力落地的關(guān)鍵要素－擁有敬業(yè)

43、的員工。什么是敬業(yè)度?敬業(yè)度反映了員工對公司投入的感情、智慧和承諾。翰威特的研究和經(jīng)驗(yàn)表明，員工的高敬業(yè)度加之合適的能力，不但能夠產(chǎn)生更佳的經(jīng)營結(jié)果而且更能提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。,不斷向同事、潛在同事，尤其是向客戶(現(xiàn)有/潛在客戶)高度贊揚(yáng)公司,強(qiáng)烈希望成為公司的一員,高度敬業(yè)，付出額外的努力并致力于那些能夠使公司獲得成功的工作,南方石化未來發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措對現(xiàn)行的組織管理模式提出了哪些挑戰(zhàn)？,業(yè)務(wù)運(yùn)作,,

44、資源采購與業(yè)務(wù)運(yùn)作：國內(nèi)資源采購做好新產(chǎn)品、新渠道拓展；國際資源采購與貿(mào)易運(yùn)作爭取國際上游資源，啟動(dòng)多種貿(mào)易操作方式終端市場銷售：立足珠三角，拓展華東、福建市場，發(fā)展新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，尋找新的利潤增長點(diǎn)物流倉儲：優(yōu)化儲運(yùn)結(jié)構(gòu)，控制和縮減費(fèi)用資本運(yùn)作與項(xiàng)目管理：加快項(xiàng)目建設(shè)和對外投資的發(fā)展步伐，進(jìn)一步發(fā)揮聯(lián)營公司優(yōu)勢,內(nèi)部管理,,財(cái)務(wù)管理與融資：減少融資成本，提高資金周轉(zhuǎn)率人力資源管理：人才引進(jìn)和梯隊(duì)建設(shè)；考核激勵(lì)機(jī)制安全管理：確

45、保生產(chǎn)運(yùn)營零事故信息化管理，推進(jìn)信息化進(jìn)程,南方石化,,南方石化未來發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措,對現(xiàn)行組織管理模式提出的挑戰(zhàn),,管控模式：如何通過有效地劃分總部和事業(yè)部的責(zé)權(quán)，再配以相應(yīng)的激勵(lì)考核措施，激勵(lì)各事業(yè)部致力于新區(qū)域和新業(yè)務(wù)的拓展？組織結(jié)構(gòu)：如何基于戰(zhàn)略舉措達(dá)成的要求，對于重點(diǎn)發(fā)展或突破的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在職能設(shè)置和職責(zé)劃分上，更加明晰或強(qiáng)化？例如：強(qiáng)化投資管理（如投融資分析、籌劃）和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防范的職能，避免的職責(zé)不清的情況,注：以

46、上發(fā)現(xiàn)和結(jié)論，是基于對南方石化初步的了解。,高速成長企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面的特征,特征1：強(qiáng)調(diào)責(zé)任與協(xié)作——層層落實(shí)問責(zé)制 把權(quán)力決策下放到適當(dāng)?shù)膶蛹墸饬肯鄳?yīng)的結(jié)果員工反應(yīng)果斷并有主人翁精神為達(dá)到“全局利益”強(qiáng)調(diào)協(xié)作精神特征2：聚焦核心問題——外包非核心產(chǎn)業(yè)以及在企業(yè)內(nèi)部不能達(dá)到最好運(yùn)作效果的功能部門集中投資，培養(yǎng)能夠帶來競爭優(yōu)勢的技術(shù)用合理的價(jià)格使用專業(yè)化技術(shù)與能力,通過對南方石化組織戰(zhàn)略的梳理，明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略對未來組

47、織核心能力的要求及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、調(diào)整的建議,1,2,3,5,包括長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度戰(zhàn)略包括效益目標(biāo)和管理目標(biāo),實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要具備的核心組織能力,總部角色與下屬企業(yè)的角色定位，集分權(quán)手冊財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控還是運(yùn)作管控,考慮各種約素條件下，可以馬上實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)模式,組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化前,組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后,,,組織結(jié)構(gòu)理想方案,4,在理想狀態(tài)下，不考慮人的問題，設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu),組織方面首要考慮的是集團(tuán)的管控問題,公司的管控模式是公司管理哲學(xué)

48、的集中體現(xiàn)。 公司需要考慮在多大程度上進(jìn)行集中管控，多大程度上直接管理業(yè)務(wù)？而影響組織集權(quán)程度的主要因素是公司業(yè)務(wù)的多元化程度及業(yè)務(wù)間的協(xié)同價(jià)值大小。 下圖的組織管控模型，將通過總部的角色定位和管理流程的集中程度來進(jìn)行定義組織管控的模式。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,總部角色,,,,操作層角色,,,應(yīng)用的組織模型？,,,,,顧問?,,,執(zhí)行者?,,,操作主管?,總部角色?,不同管理層級的關(guān)鍵管理流程?,,,,管理流

49、程,總部,分子公司,法律事務(wù),稅務(wù),財(cái)政,薪酬l,培訓(xùn),采購,其他,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,控制者?,舉例,舉例,然后我們考慮組織設(shè)計(jì)選擇的模型,以下展示了組織設(shè)計(jì)中幾種可能的模式,,如何通過有效地劃分總部和事業(yè)部的責(zé)權(quán)？——總部與事業(yè)部的責(zé)權(quán)劃分，明確事業(yè)部不同發(fā)展階段的管理模式,根據(jù)總部對下屬事業(yè)部管控力度的不同，管理模式可以分為財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控三種類型,分權(quán)

50、 集權(quán),集團(tuán)與事業(yè)部的責(zé)權(quán)劃分可以通過《分權(quán)手冊》予以明確界定，不同發(fā)展階段中采取的戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控可分別使用不同的《分權(quán)手冊》,樣例,從厘清部門定位開始，將部門職責(zé)通過分解到職位，建立部門職責(zé)地圖，幫助部門有效地管理職位,分解部門職責(zé),部門職責(zé)地圖,2,3,思考部門定位,1,關(guān)注人,關(guān)注流程,關(guān)注戰(zhàn)略,關(guān)注日常運(yùn)作,戰(zhàn)略合作伙伴(St

51、rategy Partner) 人力資源戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與流程重組 企業(yè)文化與價(jià)值觀管理 領(lǐng)導(dǎo)人評估與繼任計(jì)劃,業(yè)務(wù)職能的合作伙伴（Generalist） 招聘組織 培訓(xùn)組織 績效管理組織 員工職業(yè)生涯管理組織 員工關(guān)系管理,人力資源技術(shù)提供者(Specialist)招聘方法設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)考核方案優(yōu)化薪酬福利方案優(yōu)化,行政事務(wù)專家( Admin Expert) 薪酬福利計(jì)算與發(fā)放 員工服務(wù) 勞動(dòng)合同

52、 人事檔案 人力資源信息系統(tǒng)維護(hù) 后勤管理,,,示例,,,,J1職位說明書職位設(shè)置目的：關(guān)鍵職責(zé)：,基于部門的定位，采取分解的方式將部門職責(zé)分解到崗位,總結(jié)職位設(shè)置目的與關(guān)鍵職責(zé),南方石化未來發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措對現(xiàn)行機(jī)制提出了哪些挑戰(zhàn)？——績效管理方面,對績效管理體系提出的挑戰(zhàn),,Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃,,組織能力,,Structure組織結(jié)構(gòu),System機(jī)制,Staff人才,組織能力,,,,,,,,,,,如何通過

53、合理的考核指標(biāo)來強(qiáng)化重點(diǎn)職能，確保達(dá)到戰(zhàn)略的要求？例如：量化投資融資管理職能需達(dá)成的目標(biāo)；量化業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)損耗的目標(biāo)如何通過合理的考核來鼓勵(lì)部門之間的協(xié)同，以確保抓住市場機(jī)會(huì)，控制經(jīng)營費(fèi)用？例如：鼓勵(lì)購、銷、存之間的配合；鼓勵(lì)銷售部、財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)管理部之間的配合，解決應(yīng)收帳款的回收不力問題如何基于不同業(yè)務(wù)或不同區(qū)域的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展階段的不平衡，制定差異化的考核指標(biāo)，鼓勵(lì)新業(yè)務(wù)/新市場的拓展和相對領(lǐng)先業(yè)務(wù)/市場的高回報(bào)？例如：鼓勵(lì)零售業(yè)

54、務(wù)積極搶占終端細(xì)分市場,業(yè)務(wù)運(yùn)作,,資源采購與業(yè)務(wù)運(yùn)作：國內(nèi)資源采購做好新產(chǎn)品、新渠道拓展；國際資源采購與貿(mào)易運(yùn)作爭取國際上游資源，啟動(dòng)多種貿(mào)易操作方式終端市場銷售：立足珠三角，拓展華東、福建市場，發(fā)展新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，尋找新的利潤增長點(diǎn)物流倉儲：優(yōu)化儲運(yùn)結(jié)構(gòu)，控制和縮減費(fèi)用資本運(yùn)作與項(xiàng)目管理：加快項(xiàng)目建設(shè)和對外投資的發(fā)展步伐，進(jìn)一步發(fā)揮聯(lián)營公司優(yōu)勢,內(nèi)部管理,,財(cái)務(wù)管理與融資：減少融資成本，提高資金周轉(zhuǎn)率人力資源管理：人才引進(jìn)和

55、梯隊(duì)建設(shè)；考核激勵(lì)機(jī)制安全管理：確保生產(chǎn)運(yùn)營零事故信息化管理，推進(jìn)信息化進(jìn)程,南方石化,,南方石化未來發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措,注：以上發(fā)現(xiàn)和結(jié)論，是基于對南方石化初步的了解。,快速成長企業(yè)績效管理的五個(gè)特征,特征1：KPI強(qiáng)烈傳遞鼓勵(lì)增長的信息幾乎所有持續(xù)高速增長公司都把精力放在增長的幅度（與歷史相比、與行業(yè)相比），而不是絕對值特征2：平衡長短期利益，關(guān)注穩(wěn)健發(fā)展帕爾迪（Pulte Home）案例：為了確保提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，

56、帕爾迪（Pulte Home）連續(xù)十幾年與JD Power公司合作進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查特征3：設(shè)定高度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)鼓勵(lì)“勇往直前”而不是“小心謹(jǐn)慎”，目標(biāo)值根據(jù)行業(yè)的變化設(shè)定定期檢討的機(jī)制。GE案例：GE認(rèn)為預(yù)算制度的討價(jià)還價(jià)沒有意義，鼓勵(lì)最大限度發(fā)揮員工潛能；杰克.韋爾奇認(rèn)為：“只有向看似不可能的目標(biāo)不懈努力，即使沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也要比最初預(yù)想的好得多”。在GE晉升最快的員工往往是最勇于挑戰(zhàn)自己的員工；而喜歡討價(jià)還價(jià)的經(jīng)理人往往難以

57、成為最優(yōu)20%的員工。對于做不到的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，韋爾奇通常要認(rèn)真分析，如果他確實(shí)努力了，也有很多創(chuàng)新，韋爾奇也為他慶賀嘉獎(jiǎng)。特征4：把精力放在需要重點(diǎn)突破的領(lǐng)域重點(diǎn)關(guān)注突破類的指標(biāo)，而不是維持類的指標(biāo)。P&G案例：P&G要求突破類指標(biāo)的權(quán)重超過60%（合計(jì)），維持類的指標(biāo)作為扣分項(xiàng)特征5：寧可粗略地衡量正確的目標(biāo)，也不精確地衡量不正確的目標(biāo)數(shù)據(jù)：超過80%的持續(xù)高速增長公司通常會(huì)召開管理層的“校準(zhǔn)”會(huì)議，通過管理

58、層對每位員工表現(xiàn)的反復(fù)研討，區(qū)分員工業(yè)績，來解決目標(biāo)難以精確設(shè)定的問題,各部門BSC、KPI指標(biāo)庫,翰威特將通過以下六步建立起支撐南方石化戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的績效指標(biāo)體系,,戰(zhàn)略地圖分解戰(zhàn)略目標(biāo),員工績效發(fā)展計(jì)劃,,,結(jié)合各部門主工作計(jì)劃,＋,,結(jié)合崗位說明書核心職責(zé),,,1,2,3,4,5,6,如何通過合理的考核指標(biāo)來強(qiáng)化重點(diǎn)職能，確保達(dá)到戰(zhàn)略的要求？——從和戰(zhàn)略的相關(guān)性、資源投入的力度、完成指標(biāo)的難度方面考慮，劃分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),如：鋪設(shè)和

59、擴(kuò)建國內(nèi)業(yè)務(wù)資源網(wǎng)絡(luò) 終端銷售區(qū)域的整合、網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)和拓展 拓展零售業(yè)務(wù)， 強(qiáng)化終端、擴(kuò)量增效,如：各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生的損耗率 各進(jìn)出庫產(chǎn)品的質(zhì)量合格率,如：員工敬業(yè)度,如：倉儲成本和倉儲費(fèi)用,通過制定部門工作計(jì)劃以及動(dòng)態(tài)追蹤體系，將績效管理內(nèi)化到日常管理中,完成要求通常在年初由部門完成，經(jīng)過審批后，每個(gè)季度可以微調(diào)，半年度可以進(jìn)行比較大的調(diào)整。過程管理每個(gè)月檢查部門主計(jì)劃完成情況完成的用綠色

60、表示，接近完成進(jìn)度的用黃色，落后于進(jìn)度的用紅色。每個(gè)月5日前完成檢查工作，可以采取部門自檢，管理部門復(fù)核的方式。將檢查結(jié)果在公司層面的月度業(yè)務(wù)檢討會(huì)議上進(jìn)行分析和說明,1根據(jù)部門的職責(zé)和工作重點(diǎn)形成OGSM,2將“策略S”部分進(jìn)一步分解，形成制定年度主計(jì)劃及成績卡,3對主計(jì)劃和成績卡進(jìn)行月度追蹤與檢查,樣例,翰威特將在各環(huán)節(jié)幫助組織和管理人員提升績效管理技能,高績效組織,,,,科學(xué)的績效管理理念績效管理工具分享（如：戰(zhàn)略地圖、價(jià)值

61、樹、OGSM，指標(biāo)設(shè)定等）公司、部門績效指標(biāo)分解研討會(huì),部門KPI分解到崗位的方法和流程績效管理制度和流程 績效反饋、輔導(dǎo)和考核評價(jià)技巧員工發(fā)展技巧，創(chuàng)造高績效團(tuán)隊(duì),定期收集實(shí)施過程中的問題和難點(diǎn)，開展有針對性的培訓(xùn)和疑難解答,,,,設(shè)計(jì)中：經(jīng)理人員參與指標(biāo)分解過程，群策群力,實(shí)施前：翰威特提供操作輔導(dǎo),實(shí)施初期：翰威特針對實(shí)施問題進(jìn)行疑難解答,,績效評價(jià)績效輔導(dǎo)績效反饋設(shè)定目標(biāo)創(chuàng)造高績效團(tuán)隊(duì),,實(shí)施后：提供經(jīng)理

62、人績效管理工具包,大量訪談1~2場研討會(huì),1場研討會(huì),根據(jù)實(shí)際階段遇到問題的普遍性決定采取單對單輔導(dǎo)還是研討會(huì)的方式,提供工具,南方石化未來發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措對現(xiàn)行機(jī)制提出了哪些挑戰(zhàn)？——薪酬管理方面,對薪酬管理體系提出的挑戰(zhàn),,Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃,,組織能力,,Structure組織結(jié)構(gòu),System機(jī)制,Staff人才,組織能力,,,,,,,,,,,如何搭建薪酬管理基礎(chǔ)平臺，兼顧外部的競爭性和內(nèi)部的公平性，以充分調(diào)動(dòng)

63、員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而推動(dòng)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展？如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵核心人才的薪酬激勵(lì)機(jī)制，確保核心人才能夠招得來，留得??？如何設(shè)置高管的激勵(lì)機(jī)制，使他們能夠從公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)和公司共發(fā)展？如何設(shè)置有競爭性的薪酬激勵(lì)機(jī)制，來吸引公司稀缺的社會(huì)精英（如國際業(yè)務(wù)操盤手、資金運(yùn)作人才）？如何通過薪酬激勵(lì)機(jī)制來留住內(nèi)部的核心人才和高績效人才？,業(yè)務(wù)運(yùn)作,,資源采購與業(yè)務(wù)運(yùn)作：國內(nèi)資源采購做好新產(chǎn)品、新渠道拓展；國際資源采購與貿(mào)易

64、運(yùn)作爭取國際上游資源，啟動(dòng)多種貿(mào)易操作方式終端市場銷售：立足珠三角，拓展華東、福建市場，發(fā)展新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，尋找新的利潤增長點(diǎn)物流倉儲：優(yōu)化儲運(yùn)結(jié)構(gòu)，控制和縮減費(fèi)用資本運(yùn)作與項(xiàng)目管理：加快項(xiàng)目建設(shè)和對外投資的發(fā)展步伐，進(jìn)一步發(fā)揮聯(lián)營公司優(yōu)勢,內(nèi)部管理,,財(cái)務(wù)管理與融資：減少融資成本，提高資金周轉(zhuǎn)率人力資源管理：人才引進(jìn)和梯隊(duì)建設(shè)；考核激勵(lì)機(jī)制安全管理：確保生產(chǎn)運(yùn)營零事故信息化管理，推進(jìn)信息化進(jìn)程,南方石化,,南方石化未來發(fā)展

65、的重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措,注：以上發(fā)現(xiàn)和結(jié)論，是基于對南方石化初步的了解。,快速成長企業(yè)薪酬管理的三個(gè)特征,特征1：激勵(lì)——薪酬向關(guān)鍵人才傾斜，從而驅(qū)動(dòng)組織成長向核心崗位傾斜：企業(yè)的中高管、核心專業(yè)人員是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，需要對這類人才進(jìn)行傾斜拉開收入的業(yè)績差異：高績效員工需要被差異化地對待，來通過個(gè)人業(yè)績驅(qū)動(dòng)組織業(yè)績特征2：吸引——對特殊人才的薪酬進(jìn)行特案管理吸引社會(huì)精英：對于難以進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)，而對企業(yè)發(fā)展又非常關(guān)鍵的特殊人才，薪酬水

66、平需要有高度的吸引力，因此，需要允許兩種薪酬結(jié)構(gòu)并行管理建立特案管理機(jī)制：通常來看，薪酬需要特案管理的人員不應(yīng)該超過員工總數(shù)的1%，需要建立規(guī)范的審批程序及向原有薪資表靈活轉(zhuǎn)換的程序特征3：留用——通過分享成長，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的薪酬計(jì)劃留人設(shè)立分享機(jī)制：讓員工有機(jī)會(huì)分享企業(yè)成功的果實(shí)，從而留住優(yōu)秀人才捆綁員工與企業(yè)利益：讓員工的利益與企業(yè)利益捆綁，從而引導(dǎo)長期行為,翰威特通過以下步驟來搭建南方石化薪酬管理基礎(chǔ)平臺,,,理解組織架構(gòu),理

67、解崗位職責(zé),進(jìn)行職位評估,,浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì),,明確薪酬策略,進(jìn)行市場對標(biāo),,固定薪酬設(shè)計(jì),,解決權(quán)責(zé)關(guān)系界定問題,解決崗位價(jià)值衡量問題,解決為什么付薪的問題,解決外部競爭力問題,解決績效連接問題,解決內(nèi)部公平性問題,戰(zhàn)略規(guī)劃,,,組織結(jié)構(gòu),薪酬體系,南方石化未來發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措對核心人才管理提出了哪些挑戰(zhàn)？,對核心人才管理提出的挑戰(zhàn),,Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃,,組織能力,,Structure組織結(jié)構(gòu),組織能力,,,,,,

68、,,如何建立一套適用的中層管理干部人才梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制，，確保公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和發(fā)展舉措的承接與落實(shí)？如何在市場上獲得對南方石化戰(zhàn)略達(dá)成非常重要，但短期內(nèi)難以培養(yǎng)的精英人才？如：營銷策劃與管理高級人才，工程基建項(xiàng)目經(jīng)理，高級投資和理財(cái)人才，倉儲物流高級管理人才，境外公司業(yè)務(wù)操作及經(jīng)營管理人才等。,,,業(yè)務(wù)運(yùn)作,,資源采購與業(yè)務(wù)運(yùn)作：國內(nèi)資源采購做好新產(chǎn)品、新渠道拓展；國際資源采購與貿(mào)易運(yùn)作爭取國際上游資源，啟動(dòng)多種貿(mào)易操作方式終端市場銷售：