戰(zhàn)略管理試題及答案

1、2004年7月戰(zhàn)略管理教程試題一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）04的答案:1D2A3B4B5B6A7D8C9B10A11C12D13B14D15C16D17B18B19C20C1.經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是（）A.錢德勒B.安索夫C.安德魯斯D.波特2.現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略是（）A.市場滲透戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)

2、略D.多元化戰(zhàn)略3.紡織印染廠原來只是將坯布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合，這屬于（B）A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.混合一體化4.按照美國學(xué)者錢德勒的觀點，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（）A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.產(chǎn)生共同愿景5.某牙膏廠原來只生產(chǎn)牙膏，現(xiàn)在又增加生產(chǎn)牙刷，這屬于（）A.同心多元化B.水平多元化C.集團多元化D.一體化

3、6.久負(fù)盛名的“戴爾直銷”模式的實質(zhì)是（）A.大規(guī)模定制B.產(chǎn)品專業(yè)化C.市場專業(yè)化D.單一市場集中化7.差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的（）A.可靠性B.信譽性C.實用性D.獨特性8.一般來說，進(jìn)入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是（）A.高利潤、高風(fēng)險B.穩(wěn)定的高利潤C.低利潤、低風(fēng)險D.穩(wěn)定的低利潤9.環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評價矩陣法，另一個是（）A.核心能力分析法B.SWOT分析法C.波士頓矩陣法D.生命周期分

4、析法10.在行業(yè)吸引力競爭能力矩陣中，擴張類經(jīng)營單位所處的象限也稱為（）A.綠燈區(qū)B.黃燈區(qū)C.紅燈區(qū)D.藍(lán)燈區(qū)11.在企業(yè)的價值活動中，屬于基本活動的是（）A.技術(shù)開發(fā)B.采購C.制造D.人力資源管理12.下列哪一項屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略（）A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.重點集中戰(zhàn)略D.進(jìn)攻戰(zhàn)略13.企業(yè)同時在幾個細(xì)分市場上經(jīng)營業(yè)務(wù)，并分別為每一細(xì)分市場制定不同的營銷計劃是（）A.無差異性營銷B.差異性營銷C.集中性營銷D.大規(guī)模定制1

5、4.企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是（）A.生產(chǎn)戰(zhàn)略B.人力資源戰(zhàn)略C.財務(wù)戰(zhàn)略D.營銷戰(zhàn)略15.下列哪一項屬于企業(yè)長期資金籌集方式（）A.商業(yè)信用B.銀行信用C.公司債券D.應(yīng)付賬款16.下列哪一項屬于人力資源開發(fā)戰(zhàn)略途徑（）A.任人唯賢B.破格提拔C.崗位輪換D.自主培養(yǎng)17.思想靈活，能提出多種辦法并能迅速作出決策的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者行為模式屬于（）A.革新直覺型B.革新分析型C.保守直覺型D.保守分析型18.戰(zhàn)略控制與評價的第一步是（）人們記憶中

6、的海天“冰茶”是1993年以一個供銷社為基礎(chǔ)發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷量達(dá)到5，000萬元。1996年，這個數(shù)字驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達(dá)到了30億元。短短幾年間，海天集團一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。海天的成功引來了眾多跟風(fēng)者的競爭。康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費者面前。海天“冰茶”的獨家生意很快就被分食、弱化了。

7、2001年，海天的市場份額從最初的70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據(jù)介紹，在渠道建設(shè)方面，不論進(jìn)入哪一個城市，不論什么職位，海天集團都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點之間更多的是激勵機制，少有約束機制。海天集團實行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有報道說，有些從集團派出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定；只要你答應(yīng)我的回款

8、要求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。面對如此嚴(yán)峻的形勢，海天集團開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容：第一步是企業(yè)高層大換血。目標(biāo)是將原來粗放、經(jīng)驗主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團引進(jìn)了30多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。第二步是把1，000多名一線的銷售人員重新

9、安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團總部建立了物流、財務(wù)、技術(shù)三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進(jìn)行調(diào)控，各大區(qū)公司再對所屬省級公司進(jìn)行垂直管理。這樣的人員調(diào)動是集團成立8年來最大的一次。第三步是把集團的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn)，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來。在“空降

10、兵”進(jìn)入集團并擔(dān)任要職后，新老團隊之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權(quán)認(rèn)證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當(dāng)初我的貢獻(xiàn)比你多”，而新人則認(rèn)為“今天我的作用比你大”。同時，1，000多名一線業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門，不僅關(guān)系到個人利益的重新分配，而且關(guān)系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是，矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自2001年，如日中天的海天開始明顯地滑落，2002年下半年，海天停止銷貨。一度風(fēng)光無限

11、的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個回憶。請回答以下三個問題32結(jié)合案例材料，分析海天集團進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的動因。（6分）33你認(rèn)為海天集團戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些？（6分）34假如你是當(dāng)初海天集團的決策人，你會如何進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整？（4分）1.D2.A3.A4.B5.B6.A7.D8.C9.B10.A11.C12.D13.B14.D15.C16.D17.B18.B19.C20.C21.輔導(dǎo)書P522.輔導(dǎo)書P1523.輔導(dǎo)書P2624.輔導(dǎo)書P