epc模式的優(yōu)缺點

1、“業(yè)主業(yè)主監(jiān)理監(jiān)理EPCEPC工廠化總承包工廠化總承包”新型項目管理模式的探討新型項目管理模式的探討摘要：通過對“業(yè)主監(jiān)理EPC工廠化總承包“項目管理模式的分析與實踐，明確了此種模式在實際運行中的優(yōu)勢和不足，提出了此模式下監(jiān)理工作的思路，同時建議了一種新模式，以避免“業(yè)主監(jiān)理EPC工廠化總承包“項目管理模式的不足，提高項目管理的水平。某石化500萬ta煉油改擴建工程是為消化隨著西部地區(qū)原油資源的發(fā)展，及某集團公司國內原油生產增長和引進原

2、油進程加快而產生的新增產能，并在滿足寧夏回族自治區(qū)及周邊地區(qū)對高質量油品需求的情況下，在寧夏回族自治區(qū)省會銀川進行開工建設。工程采用“業(yè)主監(jiān)理EPC工廠化總承包”的管理模式，由一家工程公司按照合同約定行使EPC工廠化總承包職責，即項目可研批復后，負責項目的設計、采購、施工準備、施工和項目中交驗收工作，這是國內第一次采用這種管理模式。同時項目的全部12套主裝置由一家監(jiān)理單位承擔，這在國內也是第一次。新型管理模式還處于探索過程中，參考內容較

3、少，所以對這種新型管理模式進行詳細的研究就勢在必行，為此，筆者站在監(jiān)理的角度上對這種新型管理模式進行探討。1新型管理模式簡介。在“業(yè)主監(jiān)理EPC工廠化總承包”的管理模式下，項目管理層主要由業(yè)主基建指揮部、監(jiān)理和EPC工廠化總承包組成，負責整個工程的全過程和全方位管理工作，這種新模式下各參建單位管理關系參見圖1。業(yè)主基建指揮部由業(yè)主負責組建，在項目實施階段重點負責重大事項的決策工作，項目運行的監(jiān)督指導和協調工作，在項目上是一個宏觀管理者，

4、受到質量監(jiān)督站的監(jiān)督，與監(jiān)理和EPC工廠化總承包單位有合同關系。圖1各參建單位管理關系界面圖各監(jiān)理單位的重點是做好施工過程中安全、質量、進度的監(jiān)控工作，但對費用沒有進行監(jiān)控。在實際操作中，監(jiān)理工作的重點是嚴把工程質量關，檢查現場施工單位安全管理體系的運行情況，但是進度的監(jiān)控工作很難有實質性內容。EPC工廠化總承包單位只有一家，負責工程項目的詳細勘察、基礎設計、詳細設計、設備和材料采購、運輸、四通一平、施工和服務等乃至發(fā)包人最終接收，并頒

5、發(fā)最終接收證書整個過程中的安全、質量、進度、投資的全過程、全方位的管理工作。EPC工廠化總承包單位是項目實際運行時的操作者和主要管理者，除監(jiān)理、質監(jiān)站和指定專業(yè)分包商某石化分公司質量監(jiān)督站監(jiān)理單位設計承包商采購供貨商施工承包商第三方檢測單位合同關系監(jiān)督關系界面線某石化500萬項目指揮部工廠化總承包單位外，與參建其他方都有合同關系。由此可見，這種新型管理模式類似于FIDIC條款中所述的Turnkey“交鑰匙的管理職責，建立明晰權責體系，強

6、化執(zhí)行力；制度執(zhí)行體系是完善管理程序、標準和制度，嚴格程序，建立完善的制度執(zhí)行體系；監(jiān)控體系是狠抓監(jiān)督隊伍建設，推行監(jiān)管分離，規(guī)范監(jiān)督標準，建立覆蓋全面的監(jiān)控體系；安保體系是強化屬地，聘請安保公司，內外聯動，形成有效的安保體系。2010年實現連續(xù)安全工時673萬個。亮點三：EPC項目管理駛上信息“高速公路”。EPC工程化總承包商采用普華PowerOnP6的整體項目管理解決方案，在某工程公司寧夏石化煉油項目建立“項目管理信息平臺”，使EP

7、C工廠化管理駛上了縱橫互通式的信息“高速公路”，能夠準確及時地處理各類項目信息，支持遠程網絡辦公，信息傳遞速度明顯加快。系統采用模塊化管理，通過簽名式收發(fā)資料的方式，對口追查信息反饋結果，真正實現資源共享、信息可追溯、零距離溝通的無紙化辦公。其最突出的特點就是即時、快捷、廉價、便利、順暢、高效。亮點四：EPC工程質量全面受控。以創(chuàng)國家優(yōu)質工程金獎為目標，在質量管理上，在信息管理平臺建立無損檢測數據庫，通過無損檢測委托及檢測結果反饋的網絡

8、平臺化，實現了項目無損檢測工作的動態(tài)管理；通過時段查詢功能實時掌握了解項目各單元、施工單位和焊工的焊接質量狀況；通過數據庫對項目焊接缺陷發(fā)生頻次進行統計分析，使項目焊接質量始終處于受控狀態(tài)，焊接一次合格率97.8%。2.2不足。EPC工廠化總承包商雖然經驗豐富，在工程管理上取得了成績，但新型管理模式權力分解上的不足，很難彌補。通過對新型管理模式實際運行的跟蹤檢查，發(fā)現新管理模式存在的不足如下。業(yè)主監(jiān)理EPC工廠化總承包設計采購施工控制監(jiān)

9、督報告。(1)約束條件和可借鑒經驗少。采用“業(yè)主監(jiān)理EPC工廠化總承包”在煉油行業(yè)為國內首例，目前國內有關這種模式的專項法律、法規(guī)以及相關的標準、規(guī)范還不健全，沒有明確的管理方法和界面說明，屬試運行和探索中，項目運行過程中容易造成管理界面不清，影響項目進行。(2)業(yè)主對EPC工廠化總承包商的控制力度減弱，質量和進度控制難度大。業(yè)主以宏觀控制為主，機構簡單，減少管理人員的投入，節(jié)省部分管理費用，但其EPC工廠化總承包商對控制力也相對減弱，

10、只是在施工階段通過具有豐富施工管理經驗的監(jiān)理單位對EPC工廠化總承包商進行監(jiān)督，可以有效控制施工的安全、質量和進度，而在設計和采購方面，業(yè)主缺少了助手，未有第三方替業(yè)主對EPC工廠化總承包進行限制，容易造成工程設計、采購管理方面的失控，對施工質量、安全、進度和費用造成影響。(3)協調難度大，監(jiān)理對總包人員很難控制。EPC工廠化總承包商按合同關系仍屬施工單位，但實際運行中含有PMC項目管理成分，是業(yè)主主要依賴對象。由于EPC工廠化總承包商