企業(yè)戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力（張利）

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理,主講：張利,,學(xué) ----知識(shí)，表意識(shí),反復(fù)練習(xí),關(guān)于學(xué)習(xí)的思考（1）,習(xí) ----技能，潛意識(shí),+,,,學(xué)習(xí),,學(xué)什么 ----學(xué)規(guī)律，找感覺(jué),關(guān)于學(xué)習(xí)的思考（2）,怎么學(xué) ----跳出行業(yè)，實(shí)踐，案例,,,,心誠(chéng)求之，雖不中，不遠(yuǎn)矣！未有學(xué)養(yǎng)子而后嫁者也！ ——《大學(xué)》曾子,學(xué)習(xí)方法與信息吸收,聽(tīng)

2、 5%聽(tīng)和讀 20%演示 30%討論 50%互動(dòng) 70%教給他人 90%,什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？,通過(guò)有效地組合企業(yè)內(nèi)部資源和能力，以在

3、變化的環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)范圍，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的總體謀劃。發(fā)展方向：企業(yè)想去那里？要變成什么樣子？經(jīng)營(yíng)范圍：企業(yè)要做什么？變化的環(huán)境：要求企業(yè)用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光考慮戰(zhàn)略的問(wèn)題。戰(zhàn)略就是企業(yè)去做一件正確的事，并努力把正確的事情做好。,如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就沒(méi)有必要制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的唯一目的是使公司盡可能有效地比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占有持久的優(yōu)勢(shì)。

4、 ——大前研一,抓戰(zhàn)略主要抓兩點(diǎn)，一是抓主動(dòng)權(quán)，二是抓戰(zhàn)略方向。失去了主動(dòng)權(quán)，就等于被打敗。 ——毛澤東,對(duì)于沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像是在險(xiǎn)惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中飛行，最后很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也有耗盡燃料之虞。如果沒(méi)有一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)未來(lái)作出明確方向指導(dǎo)，不管企業(yè)的規(guī)模

5、多大，地位多穩(wěn)，卻將在新技術(shù)革命的浪潮和經(jīng)濟(jì)的大變革中喪失生存條件。 ——托夫勒,企業(yè)經(jīng)營(yíng)，在某種意義來(lái)說(shuō)，就像戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，如果公司的主要戰(zhàn)略正確，即使有戰(zhàn)術(shù)性錯(cuò)誤，也能獲得成功。 ——羅伯特.E.伍德,什么是戰(zhàn)略？,研究帶全局性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律是

6、戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)；研究帶局部性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)。,——毛澤東,戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)的速?zèng)Q戰(zhàn)，這是一件事的兩個(gè)方面。,戰(zhàn)略上的有規(guī)則、有定向；戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)上的不規(guī)則、無(wú)定向。,IBM2005年三大戰(zhàn)略方向,保持快速成長(zhǎng)加強(qiáng)以解決方案和服務(wù)為核心的高價(jià)值業(yè)務(wù)用創(chuàng)新幫助客戶成功轉(zhuǎn)型并提升執(zhí)行力、生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力,戰(zhàn)略的本質(zhì),戰(zhàn)略是一套計(jì)劃戰(zhàn)略是一種經(jīng)營(yíng)模式戰(zhàn)略是組織內(nèi)部的人普遍接受的看法戰(zhàn)略是對(duì)局勢(shì)的一種評(píng)估戰(zhàn)略是一種想法

7、、概念、靈感,,企業(yè)戰(zhàn)略從何而來(lái)？,從“不要會(huì)打仗，只要會(huì)打圈”到“敵進(jìn)我退；敵駐我擾；敵疲我打；敵退我追”游擊戰(zhàn)里操勝券“大步進(jìn)退；誘敵深入；集中兵力；各自擊破”運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)中殲敵人,在認(rèn)識(shí)過(guò)程中，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略；在實(shí)踐過(guò)程中，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)。 ——毛澤東,IBM公司的新的價(jià)值觀,在彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)下，IB

8、M搜集了300位高管的意見(jiàn)，并與1000多名員工進(jìn)行了專題座談，最終確定了“成就客戶；創(chuàng)新為要；誠(chéng)信負(fù)責(zé)”為IBM公司新的價(jià)值觀。,戰(zhàn)略管理的四個(gè)個(gè)基礎(chǔ),價(jià)值使命競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)模式,戰(zhàn)略管理的四個(gè)基礎(chǔ)（一）,價(jià)值,問(wèn)題的提出,企業(yè)為什么可以生存？企業(yè)為什么可以發(fā)展？,是因?yàn)槠髽I(yè)擁有了顧客！,,,,君子務(wù)本，本立而道生。 ——有若,物有本末，事有終始。知所先后，則近道矣！

9、 ——曾子,企業(yè)利潤(rùn)就象人體需要的氧氣、食物和水一樣，沒(méi)有它們，就沒(méi)有生命。但是這些不是生命的目的和意義。 ——《基業(yè)常青》,賺錢(qián)的生意必須包含的因素,能否產(chǎn)生現(xiàn)金？能否獲得一個(gè)很好的資產(chǎn)收益率？能否持續(xù)的成長(zhǎng)？,資產(chǎn)收益率=利潤(rùn)率*周轉(zhuǎn)率,——拉姆.查蘭,,,,高必以下為基，貴必以賤為本！ —老子,要了解一個(gè)企業(yè)，我們必須從了解它的目的著手。

10、企業(yè)的目的必然定位于企業(yè)的外部。事實(shí)上，由于企業(yè)是社會(huì)的一個(gè)器官，企業(yè)的目的必然居于社會(huì)之中。因此，企業(yè)的目的只有一個(gè)正確的定義：創(chuàng)造顧客。 ——彼得 .德魯克,公司的首要任務(wù)就是“創(chuàng)造顧客”,組織并不是為了自己而存在 它們只是一種工具：每一個(gè)組織都是用以執(zhí)行某種社會(huì)功能的社會(huì)機(jī)構(gòu)。對(duì)于組織而言，光是求生存并不夠。這是它與生物體很大

11、的不同。組織的目標(biāo)，是對(duì)個(gè)人和社會(huì)做某種貢獻(xiàn)。因此，對(duì)其功能的考驗(yàn)，都來(lái)自外在。這也是它與生物體不一樣的地方。,----彼得.德魯克,,,,,價(jià)值=,,,解決問(wèn)題的功能,購(gòu)買(mǎi)代價(jià),什么是顧客價(jià)值？,功能 代價(jià) 價(jià)值,,,,,,功能 代價(jià) 價(jià)值,,,,IBM2005年三大戰(zhàn)略方向,保持快速成長(zhǎng)加強(qiáng)以解決方案和服務(wù)為核心的高價(jià)值業(yè)務(wù)用創(chuàng)新幫助客戶成功轉(zhuǎn)型

12、并提升執(zhí)行力、生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力,,,,,購(gòu)買(mǎi)代價(jià)之冰山,,,,,,,,水面以上,水面以下,價(jià)格,時(shí) 間精 力體 力風(fēng) 險(xiǎn)機(jī)會(huì)成本,戰(zhàn)略管理的四個(gè)基礎(chǔ)（二）,使命,獲得結(jié)果的途徑,使命,戰(zhàn)略,結(jié)構(gòu),結(jié)果,企業(yè)的生存目的,股東投資求回報(bào)銀行注入圖利息合作伙伴需賺錢(qián)員工參與為收入父老鄉(xiāng)親盼稅收,,,,,知止而后有定定而后能靜靜而后能安安而后能慮慮而后能得,——《大學(xué)》曾子,新疆屯河：年報(bào)顯示，2003年公司番茄制

13、品、農(nóng)副產(chǎn)品果汁等四大產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入21.7億元，凈利潤(rùn)1.19億元，分別同比增長(zhǎng)11.85%和7.13%，每股收益為0.15元。湘火炬：2003年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入103億元，凈利潤(rùn)2.22億元，分別較上年增長(zhǎng)162.65%和87%，每股收益0.24元合金投資：2003年年報(bào)實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入11.29億元，凈利潤(rùn)7112.58萬(wàn)元，分別同比增長(zhǎng)19.12%和82.19%，每股收益0.185元。,德隆“三劍客”2003

14、年的業(yè)績(jī),“我認(rèn)為我們有兩個(gè)大的問(wèn)題要反思。一個(gè)是經(jīng)營(yíng)上主業(yè)欠缺,德隆有限的資源使產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張速度過(guò)快,這種情況下很容易使風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)失去控制,以及放大。而且德隆擴(kuò)張的以研究型企業(yè)過(guò)多,跟自己的投資能力不匹配,能做什么不能做什么,認(rèn)識(shí)不夠；二是原來(lái)總想德隆的股價(jià)過(guò)于起起落落會(huì)傷害形象,害怕別人砸盤(pán),現(xiàn)在看來(lái),我們應(yīng)該順應(yīng)市場(chǎng)自身的價(jià)值規(guī)律。",唐萬(wàn)里談德隆的問(wèn)題（一）,“資金的壓力并不在上市公司這個(gè)層面,而是主要體現(xiàn)在非上市公司體系

15、內(nèi)?，F(xiàn)在進(jìn)入德隆合并報(bào)表的公司總資產(chǎn)是240多億元,凈資產(chǎn)大約50至60億元,而德隆相當(dāng)一部分非上市公司還處于投入期,投資5億多的乳業(yè)今年才形成銷售收入,鉀鹽產(chǎn)業(yè)也是投入好幾個(gè)億,未到收獲期,還有一個(gè)投資比較大的農(nóng)業(yè)種植業(yè)利潤(rùn)才幾百萬(wàn)。所以,近兩天我們一直在檢討戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)的問(wèn)題 ”,唐萬(wàn)里談德隆的問(wèn)題（一）,,,,,案例的啟示,戰(zhàn)略的改變來(lái)源于使命的改變研究對(duì)手要落實(shí)到對(duì)手的經(jīng)營(yíng)模式面向未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的差異化的服務(wù)的來(lái)源

16、水平戰(zhàn)略是有效的競(jìng)爭(zhēng)手段競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,郭士納的兩個(gè)賭注,第一個(gè)：在未來(lái)的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，以及（也是更重要的）能將技術(shù)整合到一個(gè)企業(yè)流程中的公司。信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)也將變成以服務(wù)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，而不是以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)。第二個(gè)：將出現(xiàn)一種網(wǎng)絡(luò)化的計(jì)算模式，這種計(jì)算模式將代替1994年出現(xiàn)的個(gè)人電腦主宰世界的局面。,——《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》,,IBM就是服務(wù),公司應(yīng)該明顯地承擔(dān)起在各方面為客戶提供信息技術(shù)服

17、務(wù)的任務(wù)，而且是代表客戶的利益為顧客提供這種服務(wù)——服務(wù)范圍包括：建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實(shí)地管理電腦以及讓電腦為客戶服務(wù)。如果對(duì)客戶來(lái)說(shuō)是最佳的解決方案的話，服務(wù)單位將有必要向客戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽(yáng)微系統(tǒng)公司等IBM的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。當(dāng)然，我們最好是能夠維修這些公司的產(chǎn)品，并為之提供服務(wù)。,——《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》,卡西歐的競(jìng)爭(zhēng)模式,在工程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)上集中資源工程設(shè)計(jì)與營(yíng)銷部門(mén)對(duì)接以每年50%的速度更新品種；100%的速

18、度降低售價(jià)；200%的速度增加產(chǎn)量。,杜比是如何成為鏈主的,1975年杜比開(kāi)發(fā)出含杜比聲道的電影原聲編碼設(shè)備。以不高的價(jià)格租給好萊塢的電影制作公司，并全程的提供設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)及技術(shù)支持。同時(shí)，杜比的音頻顧問(wèn)為電影制作人員提供各種可能的培訓(xùn)。這樣杜比的編碼設(shè)備迅速的占領(lǐng)了電影公司的攝影棚，同時(shí)與電影公司建立了良好、穩(wěn)定的關(guān)系，在業(yè)界建立了“聲音”專家的口碑。在電影制作領(lǐng)域扎根后，杜比開(kāi)始在電影院推廣與編碼設(shè)備采用同樣技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的影院音頻解

19、碼處理器。1977年《星球大戰(zhàn)》上市時(shí)只在配備杜比設(shè)備的影院放映。,蒙牛的98%法則,品牌的98%是文化 ；經(jīng)營(yíng)的98%是人性資源的98%是整合 ；矛盾的98%是誤會(huì),水平戰(zhàn)略,水平戰(zhàn)略就是指企業(yè)在充分調(diào)查目標(biāo)消費(fèi)者的基礎(chǔ)上，通過(guò)了解目標(biāo)消費(fèi)者的其它需求，選擇其需求范圍內(nèi)的某一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)的廠商，并組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，更好地滿足目標(biāo)消費(fèi)者的需求的一種企業(yè)行為。這樣可以構(gòu)筑對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更加穩(wěn)固的防線的同時(shí)，大量吞食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勢(shì)力范圍。擴(kuò)大

20、本企業(yè)在本目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。,水平戰(zhàn)略的實(shí)施,確定自己的目標(biāo)顧客 確定目標(biāo)顧客的其它方面的需求 從目標(biāo)顧客的其它需求中，選擇出較為突出的需求 選擇水平戰(zhàn)略伙伴 與選擇對(duì)象協(xié)調(diào)，共同制定水平戰(zhàn)略策略并執(zhí)行,寶成集團(tuán)混業(yè)經(jīng)營(yíng)PC品牌AMW的本質(zhì),買(mǎi)下一條產(chǎn)業(yè)鏈用信貸模式打開(kāi)網(wǎng)吧的缺口全國(guó)12。38萬(wàn)家合法網(wǎng)吧，每家60-80臺(tái)PC，總量1000萬(wàn)臺(tái)，更換率為兩年，每年就有500萬(wàn)臺(tái)的利基市場(chǎng)。BOT（按定單生產(chǎn)）方式生產(chǎn)，供

21、貨周期為7天對(duì)網(wǎng)吧業(yè)主的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、房屋租賃合同審核后，業(yè)主先支付40%的首期款，就能租賃電腦開(kāi)展運(yùn)營(yíng)。同時(shí)支付5.31%的年利息和每臺(tái)電腦近百元的租賃費(fèi)，余款用6-10個(gè)月的運(yùn)營(yíng)收入滾動(dòng)還清。條件是：業(yè)主接受其對(duì)網(wǎng)吧外觀、內(nèi)裝到機(jī)器的配置和人員安排的指導(dǎo)。與華一銀行合作推出“大額耐用消費(fèi)品貸款”與保險(xiǎn)公司合作，由第三方分擔(dān)AMW的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。,招商銀行與中央電視臺(tái)的水平戰(zhàn)略,2004年10月29日“中央電視臺(tái)——招商銀行戰(zhàn)略合作伙伴

22、簽約儀式”在杭州舉行。雙方將共同選擇有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)、行業(yè)和企業(yè)，針對(duì)目標(biāo)企業(yè)研究支持策略，進(jìn)行重點(diǎn)扶持和開(kāi)發(fā)，運(yùn)用各自的優(yōu)勢(shì)資源幫助企業(yè)提升品牌和經(jīng)營(yíng)發(fā)展。招行將為重點(diǎn)扶持企業(yè)在中央電視臺(tái)投放廣告提供融資及延期支付的擔(dān)保業(yè)務(wù)。并在同等的條件下，優(yōu)先為中央電視臺(tái)的客戶提供各種金融服務(wù)。,房地產(chǎn)與四大產(chǎn)業(yè)的整合——水平戰(zhàn)略,與教育產(chǎn)業(yè)相整合 與體育產(chǎn)業(yè)相整合 與旅游產(chǎn)業(yè)相整合 與IT產(chǎn)業(yè)相整合,企業(yè)目的：一個(gè)企業(yè)存在的理由企業(yè)宗旨

23、：一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：企業(yè)的價(jià)值觀與企業(yè)文化,企業(yè)的使命,強(qiáng)生公司的使命公司存在的目的是“解除病痛”我們把義務(wù)和責(zé)任分成等級(jí)：顧客第一，雇員第二，整個(gè)社會(huì)第三，股東第四視貢獻(xiàn)不同，個(gè)人機(jī)遇和所得報(bào)酬也不同權(quán)力下放 = 創(chuàng)造力 = 效率,,,,,,,,,,,,,1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990,1928-1958年1美元投資的增值曲線,$6,000

24、.00,$5,000.00,$3,000.00,$4,000.00,$2,000.00,$1,000.00,對(duì)應(yīng)公司普通市場(chǎng),目光遠(yuǎn)大的公司$6,356,$30.00,$60.00,,目光遠(yuǎn)大的公司,對(duì)應(yīng)公司$955普通市場(chǎng)$415,資料來(lái)源：柯林斯、波拉斯著 《基業(yè)長(zhǎng)青》,企業(yè)使命的特點(diǎn)集中在有限的目標(biāo)強(qiáng)調(diào)公司的政策和價(jià)值觀明確企業(yè)要參與的范圍,荀子思想的戰(zhàn)略價(jià)值,吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學(xué)也。吾嘗企而望矣

25、，不如登高之博見(jiàn)也。登高而招，臂非加長(zhǎng)也。而見(jiàn)者遠(yuǎn)；順風(fēng)而呼，聲非加疾也，而聞?wù)哒?。假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。 ——《荀子.勸學(xué)篇》,戰(zhàn)略管理的四個(gè)基礎(chǔ)（三）,經(jīng)營(yíng)模式,基于價(jià)值鏈的經(jīng)營(yíng)模式,現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是各競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)參與的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

26、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)不但要關(guān)心自己價(jià)值鏈的培養(yǎng)，而且要關(guān)心上、下游和客戶價(jià)值鏈的培養(yǎng)。不斷深化與上、下游的關(guān)系，確立不可替代的存在價(jià)值。發(fā)育價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心能力，確立在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位。,戰(zhàn)略管理的四個(gè)基礎(chǔ)（四）,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)營(yíng)銷,,,銷售之道,經(jīng)營(yíng)之道,,,顧客導(dǎo)向,競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向,,,,善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人故能擇人而任勢(shì)。任勢(shì)者，其戰(zhàn)人也。,——《孫子兵法.勢(shì)篇》,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的表現(xiàn),成本優(yōu)勢(shì)：一個(gè)企業(yè)能夠用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

27、更低的成本生產(chǎn)相同的產(chǎn)品。產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)：企業(yè)的產(chǎn)品沒(méi)有完全相同的替代品，從而使企業(yè)變成相對(duì)的壟斷者，可以以較高的價(jià)格出售產(chǎn)品而不失去顧客。品牌優(yōu)勢(shì)：顧客愿意為一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)的質(zhì)量、性能相同的產(chǎn)品支付更高的價(jià)格。渠道優(yōu)勢(shì)：企業(yè)擁有可控的銷售渠道,在企業(yè)最好的時(shí)候選擇主動(dòng)求變。 ——IBM現(xiàn)任CEO彭明盛,企業(yè)家的本能就是讓自己的產(chǎn)品過(guò)時(shí)變舊，如果你不這樣做，你的對(duì)手會(huì)逼你這樣做的

28、。 ——本田宗一郎,獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑,結(jié)果,,,,資源,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),戰(zhàn) 略,,,,,,,,顧客,企業(yè),競(jìng)爭(zhēng)者,戰(zhàn)略思考模式,社會(huì),政治,經(jīng)濟(jì),技術(shù),,,,,,,顧客,企業(yè),競(jìng)爭(zhēng)者,戰(zhàn)略思考模式,,,,,STP戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,,核心競(jìng)爭(zhēng)力,戰(zhàn)略管理的五個(gè)問(wèn)題,1、我是誰(shuí)？2、我的對(duì)手是誰(shuí)？3、我要干什么？4、我如何干？5、我在那里干？,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

29、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略,意外戰(zhàn)略,期望戰(zhàn)略,深思熟慮戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì),市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是戰(zhàn)略存在的合理基礎(chǔ)與前提。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，也就不存在戰(zhàn)略問(wèn)題。戰(zhàn)略制定就是要建立企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尋求與對(duì)手的差異化是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種探索是一個(gè)反復(fù)、全面、細(xì)致的分析、比較和認(rèn)識(shí)的過(guò)程。戰(zhàn)

30、略必須著眼于確立自己將來(lái)“是什么樣子”，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來(lái)越多的企業(yè)將圍繞自己的核心目標(biāo)，而非產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)構(gòu)筑自身的形象。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要建立一種機(jī)制。,企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)只能是一個(gè)，而實(shí)施這個(gè)目標(biāo)的分目標(biāo)和途徑、策略將是多個(gè)。所謂“戰(zhàn)略上偏執(zhí)，戰(zhàn)術(shù)上靈活”戰(zhàn)略制定必須是建立在理性分析與直覺(jué)、遠(yuǎn)見(jiàn)的相結(jié)合的基礎(chǔ)上戰(zhàn)略要掌握時(shí)機(jī)，要選擇適宜的時(shí)機(jī)提出戰(zhàn)略戰(zhàn)略要能激發(fā)組織士氣戰(zhàn)略要能使

31、組織“不平衡”，能使員工產(chǎn)生危機(jī)感和緊迫感企業(yè)戰(zhàn)略是一種文化，一種“上下同欲”的文化，再好的戰(zhàn)略，沒(méi)有企業(yè)文化這條根，也很難成功,企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì),企業(yè)戰(zhàn)略,基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力基于客戶價(jià)值：STP戰(zhàn)略基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,“市場(chǎng)的整合力就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是一種使品牌不斷升值的能力”。,“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槠洳灰谆驘o(wú)法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿”。,,“海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是海爾文化”。

32、 -----海爾集團(tuán)總裁張瑞敏,什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？,什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？,2002年5月22日，“華凌·中國(guó)經(jīng)濟(jì)論壇”的首場(chǎng)論壇在北京大學(xué)舉辦。北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長(zhǎng)劉偉、北大教授王俊宜、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮與國(guó)信華凌集團(tuán)董事長(zhǎng)陳小石一起，就什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力展開(kāi)討論。劉 偉：企業(yè)家和企業(yè)家精神陳小石：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力鐘朋榮：制度是企業(yè)的核心

33、競(jìng)爭(zhēng)力王俊宜：經(jīng)營(yíng)理念和科學(xué)決策是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？,“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)是在1990年。1990年，著名管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他們所著的The Core Competence of the Corporation一書(shū)中指出：核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。Lenard-Barton認(rèn)為：

34、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是使企業(yè)獨(dú)具特色并為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。Mever&Utterback認(rèn)為：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的能力。,,C. K. Prahalad和Gary Hamel提出了一個(gè)非常形象的“樹(shù)型”理論。他們認(rèn)為，多樣化的公司就像一棵大樹(shù)，樹(shù)干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹(shù)葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹(shù)身的根

35、就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。,,,,,,,,,,,最終產(chǎn)品,各業(yè)務(wù)單位,核心產(chǎn)品,核心競(jìng)爭(zhēng)力,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn),,,,,,價(jià)值性,延展性,獨(dú)特性,動(dòng)態(tài)性,系統(tǒng)性,價(jià)值鏈的基本概念,價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)和生產(chǎn)輔助等過(guò)程中所進(jìn)行的一系列價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值實(shí)現(xiàn)活動(dòng)的集合。各活動(dòng)在增值過(guò)程中的作用并不是平等的，那些創(chuàng)造價(jià)值較高的、決定性的環(huán)節(jié)稱為價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié),價(jià)值鏈的特

36、點(diǎn),每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)（有形、無(wú)形的）價(jià)值企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切的聯(lián)系企業(yè)的價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是包括企業(yè)外部活動(dòng)，如：與供應(yīng)商、客戶之間的關(guān)系。,價(jià)值鏈分析法,,,,,,,,,,,,,,,,支持活動(dòng),運(yùn)入后勤,生產(chǎn)操作,運(yùn)出后勤,營(yíng)銷銷售,服務(wù),利,潤(rùn),利,潤(rùn),采購(gòu),技術(shù)發(fā)展,人力資源開(kāi)發(fā),公司的基礎(chǔ)性活動(dòng),主要活動(dòng),,,價(jià)值鏈細(xì)分,,,,,,,,,,,,供,貨,商,客,,戶,,,,,,,,,,,,

37、,,,,,聘任,留住人才,激勵(lì)機(jī)制,培訓(xùn),考核,獎(jiǎng)懲,融資能力,投資策略,成本控制,流動(dòng)資金,應(yīng)收付帳,固定資產(chǎn),開(kāi)發(fā)技術(shù),制造技術(shù),信息技術(shù),管理技術(shù),成本/質(zhì)量,,供貨時(shí)間,庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,設(shè)備,質(zhì)量,消耗,在制品,現(xiàn)場(chǎng)管理,協(xié)作精神,需求分析,市場(chǎng)推廣,客戶關(guān)系,銷售網(wǎng)絡(luò),價(jià)格政策,客戶服務(wù),價(jià)值鏈分析法,1、運(yùn)用價(jià)值鏈分析法來(lái)確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。2、過(guò)去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放

38、在基本活動(dòng)上，但隨著供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，輔助活動(dòng)的重要性越來(lái)越明顯，企業(yè)開(kāi)始注重在輔助活動(dòng)上對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、企業(yè)的價(jià)值鏈重新組合時(shí)，一個(gè)原則就是重點(diǎn)抓企業(yè)最有優(yōu)勢(shì)的部分強(qiáng)化，在優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，其他非優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)可以外包。,案例（7a）：德隆整合屯河股份,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,德隆,屯河集團(tuán),屯河股份,天山水泥,控股,售讓,紅色產(chǎn)業(yè),零散番茄醬企業(yè),匯源,美國(guó)新瑞公司,意大利甘多佛,美

39、國(guó)亨氏,戰(zhàn)略聯(lián)盟,收購(gòu),案例（7b）：德隆整合沈陽(yáng)合金,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,德隆,沈陽(yáng)合金,上海星浩特,蘇州太湖電動(dòng)工具集團(tuán),蘇州黑貓集團(tuán),上海美潔電器公司,山西中信園林公司,陜西星寶發(fā)動(dòng)機(jī)公司,美國(guó)第三大機(jī)械制造商毛瑞公司,戰(zhàn)略聯(lián)盟,1500萬(wàn)法人股,75%股份,,,,收購(gòu),合作,案例（7c）：德隆整合湘火炬,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,德隆,湘火炬,德國(guó)EB,精密鑄造,美國(guó)EATON、CATERPILL

40、AR,新疆機(jī)械進(jìn)出口公司,美國(guó)MAT公司及中國(guó)9家分公司（剎車(chē)片）,上海和達(dá)（內(nèi)飾、車(chē)門(mén)、儀表盤(pán)）,株洲內(nèi)燃機(jī)配件廠,收購(gòu),戰(zhàn)略聯(lián)盟,戰(zhàn)略聯(lián)盟,25.7%國(guó)有股,唐萬(wàn)新總結(jié)的德隆模式,,,,,,,,投資一個(gè)上市公司,輸出一個(gè)戰(zhàn)略,增資擴(kuò)股融資收購(gòu),整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng),產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng),企業(yè)價(jià)值鏈在產(chǎn)業(yè)中的延伸關(guān)系體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,,,,,供應(yīng)商價(jià)值鏈,企業(yè)價(jià)值鏈,渠道價(jià)值鏈,買(mǎi)方價(jià)值鏈,日本綜合商社的案例,流通企業(yè)的生存與發(fā)展不能只掙中間的

41、差價(jià)，關(guān)鍵是獲得“穩(wěn)定的批發(fā)量”。必須與上下游廠商建立牢靠的關(guān)系。1、與銀行、金融機(jī)構(gòu)結(jié)為良好的關(guān)系。2、依靠自己的存款信譽(yù)，投資、參股、貸款獲得融資能力。3、向上游的制造商提供融資上的信譽(yù)，使上游拓寬了資本金的來(lái)源，逐步依賴綜合商社的融資渠道。4、拿下“獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)”。5、布局、成立系列“專營(yíng)機(jī)構(gòu)”，用貸款、齊全的品種、優(yōu)惠的價(jià)格等手段支配、影響下游的專業(yè)零售商。6、把零售商納于綜合商社的體系。,金域醫(yī)學(xué)科技公司的價(jià)值鏈,,

42、,,,,,,,患者,生病,醫(yī)生問(wèn)診、體查、開(kāi)檢查單,送檢,反饋,檢驗(yàn)（影象）,診斷、治療方案,,企業(yè)戰(zhàn)略,基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力基于客戶價(jià)值：STP戰(zhàn)略基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,,,,STP 戰(zhàn)略,S---- Segmenting ：細(xì)分市場(chǎng)T---- Targeting ：選擇目標(biāo)市場(chǎng)P---- Positioning ：定位,,企業(yè)按照某種標(biāo)準(zhǔn)，將準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)品與服務(wù)的整體大市場(chǎng)劃分成若干個(gè)小市場(chǎng)的過(guò)程。

43、每個(gè)小市場(chǎng)的使用者有類似的需求、購(gòu)買(mǎi)心態(tài)和購(gòu)買(mǎi)方式。,市場(chǎng)細(xì)分的含義,,市場(chǎng)細(xì)分的作用1、有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。2、有利于小企業(yè)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。3、有利于企業(yè)的專業(yè)化。4、有利于企業(yè)制訂與調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。,市場(chǎng)細(xì)分在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的作用,,分清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確立目標(biāo)與戰(zhàn)略確立優(yōu)先與重要性衡量機(jī)會(huì)與實(shí)力進(jìn)入與退出,4P營(yíng)銷的基礎(chǔ)銷售的方向分配資源市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)量化市場(chǎng)衡量的標(biāo)準(zhǔn),消費(fèi)市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)地理因素：地區(qū)、城市規(guī)模、

44、人口密度、氣候人口細(xì)分：年齡、代溝、家庭類型、社會(huì)階層、性別、 收入、職業(yè)、教育、宗教、民族等。心理因素：價(jià)值觀、生活方式、個(gè)性行為細(xì)分：時(shí)機(jī)、利益、使用率、對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度,按用途細(xì)分按促銷反應(yīng)細(xì)分按服務(wù)要素細(xì)分,案例（10）：美國(guó)西南航空公司,西南航空公司連續(xù)23年保持盈利，1992年行業(yè)虧損30億美元，西南航空公司卻收入9,100萬(wàn)美元，而它的規(guī)模不過(guò)是航空業(yè)龍頭美國(guó)航空公司的四

45、分之一 。同年，西南航空公司榮膺美國(guó)交通部有史以來(lái)第一次頒發(fā)的“三冠獎(jiǎng)”，即最佳準(zhǔn)時(shí)服務(wù)獎(jiǎng)、最佳行包管理獎(jiǎng)和最佳顧客服務(wù)獎(jiǎng)。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顧客滿意榜首，并在1993、1994和1995年連續(xù)保持了這一輝煌的業(yè)績(jī)。,美國(guó)西南航空公司的案例,,西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng),,,,,,,低成本戰(zhàn)略,有限的服務(wù),二流的機(jī)場(chǎng),統(tǒng)一的機(jī)型,員工生產(chǎn)率高,機(jī)票便宜,,,,,,,,,,,,,目標(biāo)顧客群滿意度高,浪潮服務(wù)器的市場(chǎng)細(xì)分,政

46、府、教育、企業(yè)、金融、電信是運(yùn)用服務(wù)器的五個(gè)主要領(lǐng)域。主要對(duì)手有：IBM、HP、DELL、聯(lián)想、方正、寶德、曙光等?？蛻舻奈鍌€(gè)主要需求：價(jià)位低、散熱好、供貨及時(shí)、個(gè)性配置、增值服務(wù)。量身定做專用游戲服務(wù)器平臺(tái)——“英新游俠”,浪潮網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器的4A理念,ANYTIME：確保服務(wù)器24小時(shí)不間斷運(yùn)行，用戶不掉線ANYTHING：全過(guò)程一攬子解決方案，隨時(shí)高效率解決運(yùn)行商的一切問(wèn)題。ANYWHERE：中央管理員可通過(guò)遠(yuǎn)程管理功能

47、將異地服務(wù)器的屏幕、鍵盤(pán)、鼠標(biāo)轉(zhuǎn)移到本地，進(jìn)行管理、操作。ANYBODY：具備良好的易用性，即使非專業(yè)人員稍加培訓(xùn)就可以輕松使用。,浪潮網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器的競(jìng)爭(zhēng)策略,做網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器“游戲規(guī)則”的制定者。渠道創(chuàng)新：塑造既有客戶關(guān)系又有增值能力的代理商戰(zhàn)略聯(lián)盟：《傳奇世界》唯一的服務(wù)器平臺(tái)公共關(guān)系建立品牌形象,人文變量：行業(yè)、公司規(guī)模、地址經(jīng)營(yíng)變量：技術(shù)、使用者/非使用者、能力采購(gòu)方法：所有制性質(zhì)：行業(yè)中的地位：行業(yè)中的影響

48、力：,產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn),1、可衡量性：細(xì)分變量是可以測(cè)定的2、足量性： 細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模要大到足夠贏利的程度。3、可接近性：能有效的達(dá)到細(xì)分市場(chǎng)為之服務(wù)。4、差異性： 細(xì)分市場(chǎng)在觀念上要有區(qū)別，并且對(duì)不同的 營(yíng)銷組合要有不同的反應(yīng)。5、行動(dòng)的可能性：6、所細(xì)分的市場(chǎng)必須輪廓清晰7、公司的目標(biāo)和資源,細(xì)分市場(chǎng)的評(píng)價(jià),確定目標(biāo)市場(chǎng),企業(yè)在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的

49、資源優(yōu)勢(shì)，結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，選擇一個(gè)或多個(gè)子市場(chǎng)，作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)的過(guò)程。,,1、細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模與發(fā)展前景2、細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力：現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者、 未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者、 替代品、

50、 購(gòu)買(mǎi)者 供應(yīng)商3、公司的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略,目標(biāo)市場(chǎng)的評(píng)估,定位的含義,企業(yè)根據(jù)所選定的目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和自己的優(yōu)勢(shì)，確定企業(yè)和產(chǎn)品被目標(biāo)顧客認(rèn)同的富有競(jìng)爭(zhēng)力的與眾不同的地位。 人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我新、人新我轉(zhuǎn),差異化變量,制造差異化的原則,重要性：能為相當(dāng)數(shù)量的顧客提供較高的

51、讓渡價(jià)值。明晰性：該差異化是其他企業(yè)所沒(méi)有的，或該差異化的提出 是突出的、明晰的。優(yōu)越性：該差異化明顯優(yōu)于通過(guò)其他途徑而獲得相同的利益?？蓽贤ㄐ裕嚎梢杂陬櫩拖嗷贤ǖ?，是顧客能看到的。不易模仿性：其他競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿。可支付性：買(mǎi)主有能力購(gòu)買(mǎi)該差異化。盈利性：公司將通過(guò)該差異化獲得利潤(rùn)。,定位的層次,,,,產(chǎn)品定位,品牌定位,公司定位,寧波方太的戰(zhàn)略定位,1995年投資3000萬(wàn)元上馬方太

52、吸油煙機(jī)，從1996年開(kāi)始越升行業(yè)老二。老大、老二都是行業(yè)的領(lǐng)袖，何必一定要去爭(zhēng)取老大呢？關(guān)鍵在于長(zhǎng)壽，能永遠(yuǎn)立于不敗之地。 ——茅理翔,,行業(yè)定位——專業(yè)化市場(chǎng)定位——中高擋質(zhì)量定位——出精品,市場(chǎng)定位的方法,1、產(chǎn)品的定位：產(chǎn)品的特征、工作性能、 一致性、耐用性、可靠性2、突出產(chǎn)品的無(wú)形部分

53、3、目標(biāo)顧客的不同4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比法5、第一定位法6、企業(yè)要善于總結(jié)出自己的特色。,企業(yè)戰(zhàn)略,基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力基于客戶價(jià)值：STP戰(zhàn)略基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,外部環(huán)境分析,內(nèi)部條件分析,企業(yè)使命,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略方案,戰(zhàn)略方案評(píng)估選擇,職能層戰(zhàn)略策略,戰(zhàn)略的實(shí)施和控制,,,,,,,,,資源能力組織文化,顧客、競(jìng)爭(zhēng)、宏、微觀信

54、息,外部環(huán)境分析,目的：確認(rèn)企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅 企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)定位,對(duì)象：1、宏觀環(huán)境分析 2、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析 3、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,環(huán)境分析（SWOT分析）,,,,內(nèi)部,外部,優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),機(jī)會(huì),威脅,宏觀環(huán)境分析(PEST),,,,,,企業(yè),,,,,,,政治、法律,法律政府法規(guī),技術(shù)環(huán)境,技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)構(gòu)想,,經(jīng)濟(jì)環(huán)

55、境,經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、貨幣與財(cái)務(wù)政策、利率、匯率、消費(fèi)、投資、就業(yè)等,,社會(huì)環(huán)境,人口、地理分布、教育、職業(yè)、商業(yè)觀念、生活方式、社會(huì)價(jià)值、自然資源、生態(tài)保護(hù),宏觀環(huán)境分析的目的,企業(yè)的決策與全球經(jīng)濟(jì)一體化、信息化一致企業(yè)的決策與國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)等政策一致企業(yè)的決策與本行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)一致企業(yè)的決策與本企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)一致,市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析,我們把生產(chǎn)并出賣(mài)同一種產(chǎn)品的企業(yè)稱為一個(gè)行業(yè)或一個(gè)市場(chǎng)，不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)或壟斷的程度不同。企業(yè)內(nèi)部的效率只有

56、在市場(chǎng)上才能變?yōu)閷?shí)際的利潤(rùn)，馬克思把這個(gè)過(guò)程稱為“驚險(xiǎn)的一跳”。企業(yè)利潤(rùn)率的高低與市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，我們把市場(chǎng)分為四種不同的類型：完全競(jìng)爭(zhēng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)、寡頭壟斷、完全壟斷,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析,國(guó)民經(jīng)濟(jì)十大門(mén)類三個(gè)層次共140類,1、農(nóng)林牧副漁2、工業(yè)3、建筑業(yè)4、交通運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)5、郵電通信業(yè)6、批發(fā)零售業(yè)7、商業(yè)經(jīng)濟(jì)與代理業(yè)8、餐飲業(yè)9、房地產(chǎn)業(yè)10、社會(huì)服務(wù)業(yè),波士頓市場(chǎng)成長(zhǎng)——份額矩陣,,,,,,,,,,

57、,20%,18%,16%,14%,12%,10%,8%,6%,4%,2%,0,10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x,市場(chǎng)增長(zhǎng)率,相對(duì)市場(chǎng)份額,,,,,,明星類,,問(wèn)題類,金牛類,瘦狗類,冰箱,冰柜,櫥柜,小酒吧,消毒柜,寧波方太的戰(zhàn)略選擇,,,點(diǎn)火槍,吸油煙機(jī),一次性打火機(jī),戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo),?發(fā)展：擴(kuò)大戰(zhàn)略

58、業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，特別適合問(wèn)題類的業(yè)務(wù)，使其變?yōu)槊餍穷惖臉I(yè)務(wù)。?維持：保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，適合金牛類業(yè)務(wù)，使之繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流。?收獲：增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不考慮長(zhǎng)期影響。這類業(yè)務(wù)前景黯淡而企業(yè)又需要從它身上獲得現(xiàn)金流。適合處境不佳的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，也適合問(wèn)題類和瘦狗類的業(yè)務(wù)。?放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，把資源轉(zhuǎn)移到更有利的業(yè)務(wù)，適合問(wèn)題類和瘦狗類的業(yè)務(wù)。,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的生命周期,,,,,問(wèn)題類,明星類,

59、金牛類,瘦狗類,,,,業(yè)務(wù)單位的選擇過(guò)程中可能犯的錯(cuò)誤,?要求所有的業(yè)務(wù)單位都要達(dá)到同樣的增長(zhǎng)率或回報(bào)率。?給金牛類業(yè)務(wù)的留存資金太少，從而減弱業(yè)務(wù)的發(fā)展。?給金牛類的業(yè)務(wù)留存資金太多，公司無(wú)法在新的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)上投入足夠的資金。?給瘦狗類的業(yè)務(wù)投入大量的資金，希望扭轉(zhuǎn)局面。?保留太多的問(wèn)題類業(yè)務(wù)并逐項(xiàng)投資。,,,,,同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者,狼 羊,潛在的競(jìng)爭(zhēng)者,,狼,供應(yīng)商,,狼,經(jīng)銷商與客戶,,狼,替代產(chǎn)品,,狼,細(xì)分市場(chǎng)結(jié)

60、構(gòu)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量,競(jìng)爭(zhēng)者分析,識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者 判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式,孫子“知?jiǎng)佟?,故曰：知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。,故知?jiǎng)儆形澹褐梢詰?zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝；識(shí)眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝。,故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅(jiān)，大敵之擒也。,故明君賢將，所以

61、動(dòng)而勝人，成功出于眾者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可驗(yàn)于度，必取于人，知敵之情者也。,愛(ài)爵祿百金，不知敵情者，不仁之至也，非人之將也，非主之佐也，非勝之主也。,故用間有五：有因間，有內(nèi)間，有反間，有死間，有生間。五間俱起，莫知其道，是謂神紀(jì)，人君之寶。,昔殷之興也，伊摯在夏；周之興也，呂牙在殷。故惟明君賢將能以上智為間者，必成大功。此兵之要，三軍之所恃而動(dòng)也。,故三軍之事，莫親于間，賞莫厚于間，事莫密于間。非圣智不能用

62、間，非仁義不能使間，非微妙不能得間之實(shí)。,了解對(duì)手情報(bào)的18種方法,1、收購(gòu)對(duì)手的垃圾2、購(gòu)買(mǎi)對(duì)手的產(chǎn)品并加以剖析3、匿名參觀對(duì)手的工廠4、在港口或火車(chē)站記錄對(duì)手運(yùn)貨車(chē)的數(shù)量5、從空中對(duì)對(duì)手的工廠進(jìn)行拍照6、分析對(duì)手的招工合同7、分析對(duì)手的招工廣告8、向顧客或經(jīng)銷商詢問(wèn)對(duì)手產(chǎn)品的銷售情況9、派人參加對(duì)手的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),,10、冒充顧客去講價(jià)11、用假招工的辦法接觸對(duì)手的職工12、派技術(shù)人員參加行業(yè)會(huì)議，向?qū)κ值募夹g(shù)人員了

63、解13、收買(mǎi)在對(duì)手企業(yè)內(nèi)沒(méi)有重用的人。14、向?qū)κ值墓?yīng)商了解它的產(chǎn)量15、與對(duì)手的主要顧客交談套取情報(bào)16、收買(mǎi)對(duì)手以前的雇員17、通過(guò)咨詢?nèi)藛T參觀對(duì)手的工廠18、收買(mǎi)對(duì)手的職工,因間,因間者,因其鄉(xiāng)人而用之.,內(nèi)間,內(nèi)間者,因其官人而用之.,反間,反間者,因其敵間而用之,死間,死間者,為誑事于外,令吾間知之,而傳于敵間也,生間,生間者,反報(bào)也,7種可以收買(mǎi)的人,1、有賢而失職者2、有過(guò)失而被刑者3、有寵嬖而貪財(cái)者4

64、、有屈在下位者5、有不得任使者6、有譽(yù)因敗喪以求展己之才能者7、有翻覆變?cè)p常持兩端之心者 ----選自《十一家注孫子 杜牧》,戰(zhàn)略選擇,,,,集中,差異化,成本領(lǐng)先,細(xì)分市場(chǎng),全產(chǎn)業(yè)范圍,被顧客察覺(jué)的獨(dú)特性,低成本優(yōu)勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定,目標(biāo)描繪出企業(yè)的發(fā)展方向，戰(zhàn)略則說(shuō)明如何達(dá)到目標(biāo)。1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)力求達(dá)到生產(chǎn)成本和分銷成本最低化，這樣就可以以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格贏得較大的市場(chǎng)份額。2、差別化戰(zhàn)

65、略：企業(yè)通過(guò)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的評(píng)估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。集中力量在這些區(qū)域完善經(jīng)營(yíng)。企業(yè)可以在服務(wù)、質(zhì)量、款式、技術(shù)等方面成為領(lǐng)先者，以培養(yǎng)在某些效益范圍內(nèi)產(chǎn)生差別化經(jīng)營(yíng)利益的優(yōu)勢(shì)。3、集中化戰(zhàn)略：企業(yè)將力量集中在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，而不是追求全部市場(chǎng)。企業(yè)在選中的細(xì)分市場(chǎng)上，運(yùn)用總成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差別或兩者兼有的戰(zhàn)略。,福特公司T型車(chē)生產(chǎn)規(guī)模與價(jià)格（1908-1916）,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：1、奪取對(duì)手的市場(chǎng)份額2、承受原材

66、料的漲價(jià)3、大量采購(gòu)的優(yōu)惠4、對(duì)付買(mǎi)方和客戶的討價(jià)還價(jià)5、建立進(jìn)入壁壘,缺點(diǎn)：1、投資大2、新技術(shù)的威脅3、后來(lái)者的優(yōu)勢(shì)4、需求的變化5、退出壁壘高,差異化戰(zhàn)略,1、在產(chǎn)品價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)上具有與眾不同的特色，因而得到用戶。2、采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)由于產(chǎn)品的特色，顧客對(duì)該產(chǎn)品具有很好的忠誠(chéng)度，從而形成產(chǎn)品獨(dú)特性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、由于顧客對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)，對(duì)價(jià)格的敏感性會(huì)下降。4、采用差異化的條件：強(qiáng)的研發(fā)能力、高的知名度

67、和美譽(yù)度、強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力。,差異化戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：1、避開(kāi)對(duì)手2、形成顧客忠誠(chéng)3、有力的對(duì)付供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)4、提高顧客和中間商的轉(zhuǎn)換成本5、有利于對(duì)付替代產(chǎn)品,缺點(diǎn)：1、顧客對(duì)差異化的認(rèn)可程度下降2、顧客對(duì)價(jià)格的接受程度3、成本較高4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已經(jīng)建立起來(lái)的差異化縮小或轉(zhuǎn)向,集中戰(zhàn)略,1、企業(yè)在特定的細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)低成本或差異化優(yōu)勢(shì)。2、由于企業(yè)在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上實(shí)施成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，

68、因此兩種戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)“五匹狼”的優(yōu)勢(shì)都能體現(xiàn)出來(lái)。3、對(duì)一些力量還不足的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，集中戰(zhàn)略的實(shí)施可以增加相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4、采用集中戰(zhàn)略的條件：購(gòu)買(mǎi)者需求上存在差異、沒(méi)有強(qiáng)大的對(duì)手窺視這一戰(zhàn)略、企業(yè)沒(méi)有實(shí)力關(guān)注廣泛的目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)市場(chǎng)有足夠的吸引力。,集中戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：1、目標(biāo)集中和資源集中2、以精取勝3、高度專業(yè)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和低成本4、避免與對(duì)手的正面沖突,缺點(diǎn)：1、適應(yīng)能力差2、強(qiáng)大的對(duì)手進(jìn)入同一細(xì)分市場(chǎng)