提升企業(yè)核心競爭力

1、26COOPERATIVEECONOMYSSCIENCE《合作經(jīng)濟(jì)與科技》2007年2月號上（總第3l4期）管理制度提要核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要支柱。企業(yè)要成為市場經(jīng)濟(jì)中的“常青樹”，就要擁有強大的核心競爭力。因此，企業(yè)的發(fā)展需要實施核心競爭力戰(zhàn)略，如何辨別和運用核心競爭力就成為關(guān)鍵。本文通過分析和辨別企業(yè)核心競爭力，提出如何與企業(yè)文化相結(jié)合提升企業(yè)核心競爭力。一、企業(yè)核心競爭力理論普拉哈拉德和哈默在l990年的一期《哈佛商業(yè)評

2、論》上發(fā)表了一篇題為“企業(yè)核心競爭力”的論文，首先提出企業(yè)核心競爭力問題，自此，掀起了核心競爭力研究的高潮。l、企業(yè)核心競爭力定義。普拉哈拉德和哈默將企業(yè)核心競爭力定義為：“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識?！睆倪@個定義中我們可以看到，兩位學(xué)者對核心競爭力定義的與眾不同之處，將能力等同于學(xué)識，并特別強調(diào)技術(shù)和技能方面的協(xié)調(diào)知識，也正因為如此，他們的核心競爭能力也被稱為“核心專長”（特別是核

3、心技術(shù)才能）。判定核心專長最主要的標(biāo)準(zhǔn)是，它是否能帶來競爭優(yōu)勢，是否在競爭力上獨樹一幟，而且能提供用戶看重的價值或降低成本。盡管所有的核心專長均是競爭優(yōu)勢的源泉，但所有的競爭優(yōu)勢卻不都是核心專長。同樣，每項核心競爭力都可能是成功的關(guān)鍵因素，但并不是每項成功的關(guān)鍵因素都是核心競爭力。對普拉哈拉德和哈默核心競爭力定義的批評來自多方面。邁克爾波特等學(xué)者批評企業(yè)能力理論過分強調(diào)和推崇企業(yè)的內(nèi)在性，過多地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源狀況而忽視了企業(yè)在產(chǎn)品市場

4、中的位置。羅伯特森認(rèn)為尋求競爭優(yōu)勢的企業(yè)必須著眼于企業(yè)所有的能力，而不僅僅是突出的特殊能力。企業(yè)最重要的關(guān)注領(lǐng)域可能是企業(yè)最弱的或者是交易成本阻礙有效使用企業(yè)現(xiàn)有能力的部分。對這些批評應(yīng)客觀地分析。核心競爭能力的定義本身并沒有涉及到企業(yè)是否應(yīng)該考慮市場環(huán)境和企業(yè)的其他非核心能力問題。而且，普拉哈拉德和哈默特別強調(diào)了核心競爭能力要為顧客帶來價值以及為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，這實際上是強調(diào)了環(huán)境的重要性。對于非核心競爭力的關(guān)注程度問題，應(yīng)該承認(rèn)任

5、何理論都不可能兼顧所有的情況，解釋所有的現(xiàn)象。2、企業(yè)核心競爭力定義要點。核心競爭力定義有以下幾個要點：第一，核心競爭力實質(zhì)上是公司的資源和能力。盡管普拉哈拉德和哈默將其定義為學(xué)識，實際上也指的是公司擁有的資源和能力。第二，核心競爭力不是所有的資源和能力，是能夠帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力。盡管核心競爭力不是競爭優(yōu)勢的唯一來源，但是不能帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力不能成為核心競爭力。第三，公司的資源和能力能否為公司帶來競爭優(yōu)勢，與公司資源和能力

6、的內(nèi)在價值有關(guān)，即與競爭對手相比，本公司的資源和能力能否為顧客提供更高的整體價值或提供獨特的價值。第四，從競爭角度來看，區(qū)分能夠為顧客提供與眾不同價值的、獨特的資源和能力，與提供更高整體價值的資源和能力是有深遠(yuǎn)意義的。因為，競爭并不只意味著超過競爭對手，還有一個非常重要的競爭戰(zhàn)略，就是與對手區(qū)別開來，這對大型企業(yè)有指導(dǎo)意義，對中小企業(yè)更具意義。對眾多的中小企業(yè)來說，避開與大企業(yè)正面競爭———比資源和能力，是一種明智的選擇。二、辨別企業(yè)核

7、心競爭力應(yīng)注意的問題l、對企業(yè)核心競爭力的定義要準(zhǔn)確。一些企業(yè)在發(fā)展過程中，將企業(yè)資產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施都當(dāng)作是核心競爭力，或無法擺脫傳統(tǒng)眼光，總是從產(chǎn)品角度看待企業(yè)的核心競爭力。由于僅僅從資產(chǎn)、設(shè)備、產(chǎn)品或市場方面尋求機會，結(jié)果由于缺乏核心競爭力的支撐而以失敗告終。如美國的電信設(shè)備企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)和煤炭開采等領(lǐng)域，而最終導(dǎo)致失敗，就是一例。實際上，真正的核心競爭力是價值增值活動，這些價值增值活動是獨特的，或者是能以比競爭者更有效率地進(jìn)行。正是這

8、些獨特的持續(xù)性活動構(gòu)成了企業(yè)真正的核心競爭力。識別核心競爭力關(guān)鍵是找出真正的高價值增值活動，從中發(fā)現(xiàn)發(fā)展的機會。2、對企業(yè)核心競爭力的定義要統(tǒng)一。經(jīng)理人員如果對本企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成沒有達(dá)的成員出發(fā)，通過組織成員特定的心理或感情需要來研究非正式組織行為。同時，運用心理學(xué)的研究結(jié)果，研究非正式組織對員工個體行為的影響，并且研究方法以理論演繹為主，在我國尤其明顯。綜觀非正式組織研究的發(fā)展，其研究發(fā)展趨勢可概括為兩方面：l、非正式組織的動力開

9、發(fā)。隨著組織的多樣化趨勢和群體動力學(xué)的發(fā)展，對組織中工作群體間的互動分析成為研究的熱點問題。在群體層次上，組織行為學(xué)運用社會學(xué)、心理學(xué)的知識和理論來研究組織中的工作群體，研究群體間如何相互影響、協(xié)作并富有成效地進(jìn)行工作。同樣，非正式組織的研究方向也應(yīng)在開發(fā)非正式組織的動力上。具體內(nèi)容包括：非正式群體凝聚力、非正式組織與正式組織的沖突、非正式組織的群體壓力等。研究方法以實證分析為主，同時要考慮到文化因素對非正式組織動力的影響。2、以系統(tǒng)的

10、方法研究非正式組織。把非正式組織與正式組織看作是完整的系統(tǒng)，不再簡單的把組織區(qū)分為正式組織與非正式組織從而只注重改進(jìn)某一方面而忽視了整個系統(tǒng)。而是要突破傳統(tǒng)的企業(yè)研究局限，在更大的范圍內(nèi)研究非正式組織，把非正式組織擴大到非正式關(guān)系范疇內(nèi)，對非正式制度進(jìn)行研究。運用系統(tǒng)論、權(quán)變論和行為論的研究結(jié)果，探索社會非正式關(guān)系與其環(huán)境之間是如何相互依存的，及非正式關(guān)系的演變。內(nèi)容包括：非正式信息溝通網(wǎng)絡(luò)、非正式領(lǐng)導(dǎo)力、非正式關(guān)系的變革與發(fā)展。回提升

11、企業(yè)核心競爭力回文熊婕27COOPERATIVEECONOMYSSCIENCE《合作經(jīng)濟(jì)與科技》2007年2月號上（總第314期）管理制度成共識，就無法積極“管理”這些核心專長。重要的是，要培育核心競爭力并使其在企業(yè)范圍內(nèi)廣泛共享，高層管理人員必須就核心競爭力問題達(dá)成一致意見，確定核心競爭力到底是什么，并根據(jù)這一選擇進(jìn)行戰(zhàn)略部署。阿邁辛德、威廉姆艾伯倫在實證研究的基礎(chǔ)上建議，運用三種方法來達(dá)到對核心競爭力的普遍認(rèn)同：以活動為基準(zhǔn)；雇員和

12、資產(chǎn)分配；“如果會怎樣？”的創(chuàng)意激發(fā)。以活動為基準(zhǔn)，實際上是找出企業(yè)應(yīng)該建立競爭優(yōu)勢的一些方面。也可以分析企業(yè)組織內(nèi)部人員主要從事的工作，以及企業(yè)的資產(chǎn)分布，從中找出企業(yè)現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的來源，并確定相應(yīng)的戰(zhàn)略?！叭绻麜鯓樱俊钡膭?chuàng)意激發(fā)方法也可用于核心競爭力的選擇上。3、企業(yè)核心競爭力的數(shù)量不能過多過濫。核心競爭力不僅有質(zhì)的規(guī)定性，而且還有量的規(guī)定性。核心專長數(shù)量太多會分散企業(yè)有限的管理資源，而且也難于管理；單一的核心專長也很危險，特別是

13、當(dāng)競爭對手發(fā)展多項核心競爭力時更是如此，市場競爭常常需要整合多項核心競爭力。普拉哈拉德和哈默認(rèn)為，最恰當(dāng)?shù)暮诵膶ｉL數(shù)量是大約5至15種。企業(yè)應(yīng)通過大量的細(xì)致的調(diào)查研究和市場實踐，從中發(fā)掘出真正的核心競爭力來。在20世紀(jì)七十年代后期，通用電氣有限公司（簡稱GE）在培育核心競爭力上，曾因為沒有能夠找準(zhǔn)核心競爭力而處于被動。那時家用電器行業(yè)價值增值部分，或者產(chǎn)生競爭力的方面，主要有組裝、裝配、品牌、零售等。盡管GE公司將主要精力放在建立品牌，

14、樹立良好產(chǎn)品形象方面，并取得了一定效果，但這還是不夠。像松下公司和無線電設(shè)備公司等競爭者對GE公司沖擊很大，因為它們培育了代表較多價值增值的活動———松下公司是在零配件方面，而無線電設(shè)備公司則是在零售方面。4、高級經(jīng)理人員全程參與辨別核心競爭力的全過程。將這項工作完全交給技術(shù)部門處理的做法是十分危險的。核心競爭力是企業(yè)的靈魂，既然如此，它就應(yīng)該是整個管理工作中不可分割的一個環(huán)節(jié)。核心競爭力一旦被技術(shù)部門所獨占，它在開創(chuàng)新業(yè)務(wù)中的作用就要

15、大打折扣了。技術(shù)部門常會利用它去為自己爭取地位與資源。交給其他部門負(fù)責(zé)也會遇到類似的問題，因此高級管理者應(yīng)參與這一過程。明確核心競爭力不能操之過急，急于下結(jié)論，不能指望自己開上兩三天專門會議就可以大功告成，關(guān)鍵是使廣大員工充分了解目前企業(yè)賴以成功的核心資源和能力，發(fā)掘企業(yè)的“共同財富”，找準(zhǔn)企業(yè)創(chuàng)新的方向。5、建立核心競爭力信息庫。普拉哈拉德和哈默建議按“核心專長———專業(yè)技能———專業(yè)人員”的鏈條建立核心專長信息庫。例如，在色彩、油墨

16、、染料、感光底片、涂料、相紙?zhí)幚砗椭T多類似領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)技能，一起構(gòu)成了伊斯曼———柯達(dá)公司在化學(xué)成像方面的核心競爭力。企業(yè)必須將這些單項技能分析出來，并建立掌握這些技能的人才庫。一旦企業(yè)成功地建立了一個核心競爭力信息系統(tǒng)，按企業(yè)核心競爭力———核心競爭力的構(gòu)成要素———能力的擁有人的順序存放在計算機數(shù)據(jù)庫里，如果企業(yè)需要某項具體的資源和能力，通過計算機檢索便可馬上找到合適的人選，這為核心競爭力的管理提供了基礎(chǔ)。三、與企業(yè)文化相結(jié)合，提升

17、企業(yè)核心競爭力優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅能有效地提高企業(yè)的競爭層次和競爭品位，更重要的是通過增強企業(yè)的整體素質(zhì)和綜合能力來提升企業(yè)的核心競爭力，強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。1、構(gòu)建獨特的、難以模仿的企業(yè)文化。獨特的企業(yè)文化能夠確保企業(yè)在競爭環(huán)境下進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇是建立在可持續(xù)競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)之上的。例如：在沃爾瑪有一種獨特的企業(yè)文化。這是一種團(tuán)隊精神，一種努力工作、友善待人的質(zhì)樸精神。他們一方面辛苦工作，同時在工作之余自娛自樂。1977年山姆赴日本、韓國參觀

18、旅行，他發(fā)現(xiàn)有一家韓國網(wǎng)球工廠的工人每天早上都集合起來喊公司的口號并一起做早操。山姆對此印象深刻，很快創(chuàng)造出了自己的“沃爾瑪口號”———“給我一個W！給我一個A！給我一個L！給我一個M！給我一個A！給我一個R！給我一個T！拼起來是什么？沃爾瑪（WalMart）！誰是第一？顧客！”這就是后來著名的“沃爾瑪式歡呼”。在沃爾瑪?shù)倪B鎖店里你會經(jīng)常聽到這一口號被店員們狂熱的呼喊著。這不僅成為沃爾瑪?shù)陠T進(jìn)行自我鼓勵的口號，也是店員們表達(dá)自己身為沃爾

19、瑪?shù)陠T而自豪的方式。山姆說：“我的感覺是，正因為我們的工作是如此的辛苦，我們才不能到哪里都拉著個難看的長臉。我們做了這么多工作，我們當(dāng)然希望心情舒暢。我們有了這么振奮人心的口號，不僅僅讓我們度過愉快的工作時間，還因為這些口號使工作做得更加出色。”2、注重人才和技術(shù)資源的積累。知識經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)使知識對財富的貢獻(xiàn)越來越大，或者說知識能直接給企業(yè)帶來預(yù)期的超額收益，但知識的更新、知識資產(chǎn)價值的發(fā)揮，要靠人才完成。因此，在未來的激烈競爭中，誰最善

20、于整合人才，發(fā)揮人才的群體優(yōu)勢，提高人才的整體素質(zhì)，誰就能擁有未來，贏得領(lǐng)先地位。例如，韋爾奇經(jīng)常說：“企業(yè)是人的企業(yè)，讓合適的人做合適的事?！逼髽I(yè)技術(shù)資源的積累與人才資源有著同樣重要的作用。技術(shù)是企業(yè)管理、企業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)發(fā)展的基本內(nèi)容之一，技術(shù)水平是檢驗企業(yè)素質(zhì)與能力最直觀的標(biāo)準(zhǔn)。因此，培養(yǎng)和形成一種適應(yīng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的文化環(huán)境，就成為現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)力量高效運轉(zhuǎn)的價值導(dǎo)向和根本動力。3、學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的建設(shè)。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)之間的

21、競爭越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭。只有具備高素質(zhì)的人，才能有高素質(zhì)的企業(yè)。而員工的高素質(zhì)，在很大程度上取決于其學(xué)習(xí)能力。從這一意義上說，在新的時代背景下，企業(yè)競爭的唯一優(yōu)勢是來自比競爭對手學(xué)的更快的能力。古人云：“授人以魚，不如授人以漁。”因此，打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)，更新知識結(jié)構(gòu)，最大限度地發(fā)揮自己的智力，是企業(yè)參與知識經(jīng)濟(jì)時代競爭的必然選擇，也是在市場競爭中站穩(wěn)腳跟并贏得競爭的重要保證。20世紀(jì)九十年代，美國麻省理工學(xué)院彼得

22、圣吉博士出版了《第五項修煉———學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實務(wù)》，形成了系統(tǒng)的“學(xué)習(xí)型組織”的設(shè)計藍(lán)圖和管理思想，成為最具影響力和最熱門的管理新理念。其主要思想是提出了公司領(lǐng)導(dǎo)及企業(yè)組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)，如何以學(xué)習(xí)促進(jìn)有效的企業(yè)管理。圣吉提出了幫助組織學(xué)習(xí)，開發(fā)組織實現(xiàn)最高期望的能力，其學(xué)習(xí)的基本工具包括個人超越、心智模式、共同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考五個方面。組織學(xué)習(xí)包括兩方面的內(nèi)容：一是學(xué)習(xí)來自對經(jīng)濟(jì)和歷史的反思；二是制度化的、有組織的學(xué)習(xí)。學(xué)