飛利浦的高級經(jīng)理培訓(xùn)教材

1、2024/3/27,1,飛利浦的高級經(jīng)理培訓(xùn)教材,2024/3/27,2,管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練,2024/3/27,3,管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練,一、教戰(zhàn)守策,二、向下管理～上集,三、向下管理～下集,四、向上管理,2024/3/27,4,管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練,前言在閱讀下面的說明之前，你應(yīng)該考慮一些有效的督導(dǎo)原理（Principles of Effective Supervision）：1、沒有萬靈藥可適用于每一種督導(dǎo)情況。任何一種督導(dǎo)情況

2、通常有很多解決的方法，這些方法不在于何者對、何者錯，而是在于何者較為有效（Not “Right” or “Wrong” decisions,but some being more effective than others）。2、人事問題若處理不當(dāng)，則常會導(dǎo)致事態(tài)更為擴大，更為惡化。人事問題延遲或解決不當(dāng)，可能會牽連到其他的，有時還會滋生另一種問題。3、沒有兩個人是完全一樣的。所以，管理人員必須很機敏地根據(jù)個別的需要而斟酌其領(lǐng)導(dǎo)方式

3、。4、領(lǐng)導(dǎo)方式有三種：專制型（Autocratic）、民主型（Democratic）及放任型（Freereign）。一位優(yōu)秀的管理人員會看情況的需要，團體與個人的處境，而靈活應(yīng)用這三種領(lǐng)導(dǎo)方式。,2024/3/27,5,管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練,你你是XYZ公司的部門主管，有五位部屬，你被提升擔(dān)任這項工作已一年多了！歐陽德是你的頂頭上司，他管轄的范圍和你的一樣，規(guī)模有六個作業(yè)部門。過去一年間，你已經(jīng)認為他是一位非常優(yōu)秀與友善的主管，因而很

4、敬佩他。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，你悟出了要成為主管人員的每一事項。他會視情況的需要，而對你采取專制、民主或放任的管理。他的判斷正確、公平且有彈性；同時，絕不疏忽公司的目標(biāo)。更重要的是，他知道如何處理人事及激勵員工。蘇瑞征在公司服務(wù)已超過二十年了！今年將近六十歲，萬事無所求，就等退休。你剛上任的時候，他態(tài)度上顯得很冷淡；這并不是因為你占了他的位置，而是他喜歡倚老賣老，貪小便宜。大致上來說，他是一位認真工作的人，只是有點固執(zhí)己見。長久以來，他對

5、公司貢獻頗多，所以如今仍能泰然自處。,個人背景資料介紹,歐陽德,你,蘇瑞征,范姜明,邱顯斌,胡文欽,簡良貴,,,2024/3/27,6,管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練,范姜明是一位急性子，他剛結(jié)婚，前途被看好。他今年二十七歲，在公司的兩年里頭，才華漸露。他的特征是思考敏捷、工作認真、積極上進。事實上，他的〖積極上進〗偶爾也會令你望而生畏。范姜明似乎很快就可獲得升遷。你上任的第一天，他就問你有關(guān)他未來的機會。他對每一個機會都很在意，而不厭其煩地問你

6、：他何時才能得到那個職位？如何才能得到？有時候，他會故作姿態(tài)地鬧糾紛，同事們已不止一次地譴責(zé)他愛面子。然而，一般人對他辦事的印象，總覺得他是未經(jīng)事故的人；假如加重他的責(zé)任，他會一位值得注意的人。邱顯斌在你底下做事已將近十個月了！。他今年三十出頭、已婚、有兩個孩子。他是被特別推薦而到你的部門來，但你還沒有用到他的潛力。事實上，他的工作在最近幾個月內(nèi)，已每況愈下。他開始時非常地用心，但幾個月后，他所作的事就變了質(zhì)。據(jù)你所知，他主要的問

7、題是出在粗心。他常因做事匆忙而顯得草率而錯誤百出。他聰明得能舉一反三，但卻常犯相同錯誤。他剛愎自用、拒絕認錯。當(dāng)他犯錯時，他就推諉責(zé)任、怪罪他人或?qū)⑵溲陲?。所幸者，至今他所犯的錯還沒有情節(jié)重大者，但是你仍然為他操心著。。邱顯斌個性孤獨，他不信任別人也不結(jié)交朋友。他企圖親近你，因為你是部門內(nèi)唯一跟他較有話說的人。你感覺到：當(dāng)他蓄意推諉責(zé)任時，若你同意他的做法，他就感到自豪。,個人背景資料介紹,2024/3/27,7,管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練,胡

8、文欽是白手起家的，他待在公司已有十二年了！他在部門內(nèi)頗受大家尊敬，這是由于他的自主性與人格的關(guān)系。胡文欽早年在公司里利用晚間完成大學(xué)學(xué)業(yè)，他與他高中同學(xué)結(jié)婚，目前已有五個小孩。他現(xiàn)在快四十歲了，還在外邊進行自我教育，而且不斷地幫助同事。胡文欽是位全能的足球隊員，重視團隊精神，因此他深得眾望，可能是最受歡迎的一位。胡文欽也喜歡搞〖政治〗，你覺得他化費太多時間于閑聊。如果他能更專心地從事工作，不再荒廢時間于足球場、公司的保齡球社及開玩笑，

9、那么他的工作效率將大有改進。撇開這些無關(guān)緊要的問題不談，胡文欽的未來仍然是大有可為的。簡良貴是一位令人厭煩而講話單調(diào)的人，他除了適合他所做的工作外，乏善可陳。他最顯著的特性是〖沉著〗，他獨自緩慢但不休息地工作，此種特性雖然可靠，但并不聰穎。他喜歡依賴你來做些他真正想做的事。因此，他需要就近地加以督導(dǎo)。你懷疑他在家里也同樣需要太太就近督導(dǎo)。在你未親自和他太太會面前，你已聽說有關(guān)她如何管治簡良貴的傳聞了！從他在工作上需要指導(dǎo)與管教來判

10、斷，這些傳聞可能是真的。簡良貴今年四十歲，待在公司里已有十年了！他曾經(jīng)采取過一些上進的行動，不過大部分是走門路的。他似乎已承認他自己能力限度；同時，他滿足當(dāng)今所為的一切努力。簡良貴有四個孩子，老大已結(jié)婚，老二在大學(xué)讀書，另外兩個孩子分別是四歲與六歲。,個人背景資料介紹,2024/3/27,8,〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向下管理〗教戰(zhàn)守策,1、主管應(yīng)如何「處理環(huán)繞自己周圍的耳語是非」？2、主管應(yīng)如何「處理部屬的過失行為」？3、主管應(yīng)如何「

11、處理部屬的特別請求」？4、主管應(yīng)如何「處理部屬請調(diào)其他部門,及士氣低落的問題」？5、主管應(yīng)如何「執(zhí)行一項新政策」？6、主管應(yīng)如何「贊美部屬或處理其他部屬的情緒問題」？7、主管應(yīng)如何「處理員工出勤不良的情形」？8、主管應(yīng)如何「處理部屬扭曲政策,濫用德意的行為」？9、主管應(yīng)如何「處理嚴重問題員工」？10、主管應(yīng)如何「處理上司對自己單位人事安排的要求」？,A,2024/3/27,9,〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向下管理〗教戰(zhàn)守策,1、

12、主管應(yīng)如何「輔導(dǎo)新進人員并協(xié)調(diào)新舊人員的沖突」？2、主管應(yīng)如何「處理部屬熱心其他活動而忽略工作的情形」？3、主管應(yīng)如何「運用績效評估,處理部屬消極,不合作的情況」？4、主管應(yīng)如何「處理部屬的加班情行」？5、主管應(yīng)如何「處理部屬不愿加班情形」？6、主管應(yīng)如何「處理部屬公出時的職務(wù)代理問題」？7、主管應(yīng)如何「面對固執(zhí)己見的部屬」？8、主管應(yīng)如何「處理上司調(diào)派自己部屬工作的情況」？9、主管應(yīng)如何「處理個性剛烈的部屬」？10、

13、主管應(yīng)如何「處理單位績優(yōu)的選拔事宜」？,B,2024/3/27,10,一、面對打小報告,說你是非的部屬1、以「不聽來聽,不察來察」。2、好的部屬“死諫”絕不只一次。3、不好的部屬為你塑造「遠君子,親小人」的形象。4、對你有利的，利用小報告。5、對你不利的， 阻止小報告。6、先不露聲色， 以免上當(dāng)。7、明察秋毫， 以免傷及無辜。8、最后再感謝好意也不遲。二、如何處理部屬過失行為1、讓部屬自己說清楚。2、不貳過原因最重

14、要。3、斥責(zé)，怒罵要在部屬認錯之后。4、避免自己先動怒。5、避免扯舊帳，對事不對人。6、與部屬一起設(shè)法彌補過失有過一起扛。7、給部屬良性的教訓(xùn)與懲罰。8、保持部屬的自尊。三、如何應(yīng)付部屬特別請求?1、所請求的事情是部屬自己無法解決的嗎?2、如果其他同事都同意，你可以考慮同意。3、下不為例的事情經(jīng)常屢見不爽。4、強調(diào)所請求的事你很重視也了解，但不一定同意。5、就算你能有權(quán)決定,也不能太過明確，爽快。6、不要做一個

15、「 天塌下來,有我頂?shù)闹鞴堋?。,2024/3/27,11,四、如何面對部屬請調(diào)其他部門?1、讓部屬分析清楚， 并了解原因。2、部屬如果去意已明，讓他去， 不必刁難。3、就算讓他去， 也不能造成有沒有你也無所謂的感覺。4、留不留的住，全在部屬的心。5、站在朋友的立場做兩面的分析。6、留人不在此時，而在平時。五、如何執(zhí)行不受歡迎的政策?1、你不是傳聲筒， 也不是應(yīng)聲蟲。2、不必假裝非常樂意， 適當(dāng)表達個人感受。3、個人

16、與工作角色分清楚。4、因為不受員工歡迎， 才讓你執(zhí)行。5、說明公司政策的出發(fā)點與考慮面。6、有技巧地傳達上、下的意見。7、透過你至少「不滿意但可接受」 :不透過你可能「不滿意且不接受」。所以，你的圓通換取了圓滿。六、如何贊美部屬好的工作表現(xiàn)?1、公布欄是最例行公事的地方。2、好的激勵是給部屬所需要的激勵。3、不要有下切式的贊美。4、精神與實質(zhì)并重。5、贊美要具體，不要泛泛論。6、一分鐘經(jīng)理人，九九秒員工 。,202

17、4/3/27,12,七、如何面對部屬出勤不良?1、出勤不良是現(xiàn)象，真正原因為何?2、關(guān)心是以「原因」為導(dǎo)向:不是以「紀律」為導(dǎo)向。3、讓部屬自己提出解決問題的方法。4、與部屬達成一致的解決方案。八、如何面對部屬扭曲政策,濫用德意1、讓部屬了解政策制訂的原因。2、如果部屬明知故犯，立刻加以制止。3、使政策真正的績效能夠彰顯。4、溝通，溝通，再溝通。九、如何請人走路1、要有完整的工作表記錄。2、要有事先預(yù)警與改過

18、的措施。3、要有平靜處理的心情。4、要維持部屬的自尊。5、要為部屬去路考慮。6、要快刀斬亂麻 。7、要以自動辭職之名，行解雇之實 。8、要取得上司的支持 。9、要事先與人事經(jīng)理照會，諮商 。,2024/3/27,13,十、如何處理上司對自己單位的人員晉升要求?1、樂見其成，順?biāo)浦邸?、人手不足或其他不相干的理由， 只能造成上司不滿。3、在未定案前，適當(dāng)表示看法。4、在已定案后心存感激。5、不要埋葬了培育部屬發(fā)展

19、的好機會。十一、如何處理新舊員工之間問題?1、了解主要癥結(jié)所在。2、加強新人輔導(dǎo)。3、注意老人心態(tài)。4、凸顯資深員工的貢獻。5、使資深員工參與新人輔導(dǎo)。6、不要喜新厭舊。十二、如何處理員工熱衷社團而忽略工作?1、以工作成果為觀點。2、與員工共同尋求解決方案。3、厘定做事分寸與原則。4、關(guān)心員工的嗜好。5、同理心對待。,2024/3/27,14,十三、如何透過績效面談,改善與部屬關(guān)系?1、不預(yù)存任何成見或想法

20、。2、態(tài)度誠懇，以傾聽的方式面對。3、征詢員工的看法。4、肯定對方的貢獻。5、如果自己有不對， 先說出來， 以表現(xiàn)風(fēng)度。6、握手釋前嫌。7、多說「我們」 ，少說「你，我」 。8、在評語字眼上，避免四字訣，也不必吝嗇贊賞與認可。十四、如何面對不必要的加班?1、讓部屬了解加班的標(biāo)準與必要的程序。2、獎勵部屬改善工作方法。3、該不該加班由誰決定?4、強調(diào)效能，做這些工作有什么用?十五、如何處理部屬不愿加班的情形?

21、1、勿以好逸惡勞面對拒絕加班者。2、長期加班是管理者的問題， 非關(guān)系于工作愿意。3、正常工時內(nèi)績效改善才是首要之課題。4、勿因要求加班而任意妥協(xié)， 破壞原則。5、要求加班，無法強制，靠魅力;非權(quán)力,靠「情理」 。,2024/3/27,15,十六、如何處理職務(wù)代理人?1、能了解被指定職務(wù)代理人的意愿。2、最好讓當(dāng)事人自己找。3、法定職務(wù)代理人是不代理要緊事。4、當(dāng)事人對職務(wù)代理人應(yīng)有的感激態(tài)度。十七、如何面對固執(zhí)己見

22、的部屬?1、要充分掌握死鴨子硬嘴巴的心理,如果失敗的代價可以接受的話， 讓他嘗試以下。2、人往往有反彈之心理， 有時可正面運用。3、只要理直而不氣壯，堅持或許可擇善。4、讓部屬在錯誤中自我學(xué)習(xí)，比別人教他千百回還來得管用5、頑固的人會點頭，不一定是心服口服。十八、如何處理上司調(diào)派自己部屬工作?1、如果上司只是問你看法， 并未有明顯的主張時 *. 了解上司的用意 *. 表達自己的看法 *. 讓上司做決定

23、2、如果上司已經(jīng)有腹案，以上司為依歸，自己的任何問題自行解決。,2024/3/27,16,十九、如何處理個性剛烈的部屬?1、個性剛烈， 直來直往， 最易現(xiàn)冰山效應(yīng)。2、傾聽是化解情緒的唯一處方。3、外強中干， 外方內(nèi)圓與外圓內(nèi)方， 外干中強的差異性。4、以柔克剛， 水刀， 雷射刀是最犀利的刀。5、個性難改，所以在乎于如何因人而異之調(diào)適而已。二十、如何選拔單位績優(yōu)人員?1、必須有具體的事跡。2、兼顧人際關(guān)系。3、先放出

24、風(fēng)聲。4、秘密投票。5、不要造成排排隊。6、推薦愈多， 當(dāng)選愈多的要領(lǐng)。7、教當(dāng)選員工如何表示: *. 不居功，代表部門 *. 感謝同事 *. 感謝上司 *. 如果有實質(zhì)的獎勵，大家多少分享些,2024/3/27,17,十九、如何處理個性剛烈的部屬?1、個性剛烈， 直來直往， 最易現(xiàn)冰山效應(yīng)。2、傾聽是化解情緒的唯一處方。3、外強中干， 外方內(nèi)圓與外圓內(nèi)方， 外干中強的差異性。4、以柔克剛， 水刀

25、， 雷射刀是最犀利的刀。5、個性難改，所以在乎于如何因人而異之調(diào)適而已。二十、如何選拔單位績優(yōu)人員?1、必須有具體的事跡。2、兼顧人際關(guān)系。3、先放出風(fēng)聲。4、秘密投票。5、不要造成排排隊。6、推薦愈多， 當(dāng)選愈多的要領(lǐng)。7、教當(dāng)選員工如何表示: *. 不居功，代表部門 *. 感謝同事 *. 感謝上司 *. 如果有實質(zhì)的獎勵，大家多少分享些,2024/3/27,18,〖管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練－向上

26、管理〗教戰(zhàn)守策,1、主管應(yīng)如何「面對越級指揮的上司」？2、主管應(yīng)如何「在上司發(fā)言后補充意見」？3、主管應(yīng)如何「面對上司與上司的上司之間的沖突」？4、主管應(yīng)如何「面對吹毛求疵的上司」？5、主管應(yīng)如何「面對外行領(lǐng)導(dǎo)的上司」？6、主管應(yīng)如何「面對與上司意見沖突」？7、主管應(yīng)如何「代理上司的職務(wù)」？8、主管應(yīng)如何「給上司建議案或報告書」？9、主管應(yīng)如何「面對好大喜功的上司」？10、主管應(yīng)如何「面對上司決策錯誤而導(dǎo)致?lián)p失」？,2

27、024/3/27,19,一、面對越級指揮的上司1、不必急于詢問部署上司交待的事項。2、一切以上司無心為著眼。3、不明言，靜觀其變?yōu)樯喜摺?、上司絕對有權(quán)如此，只要不是不信任就好。5、用「親民」來代替「越級指揮」的說法。二、如何在上司發(fā)言后補充意見1、用「延伸」來代替「補充」的說詞。2、延伸是指「發(fā)揚光大」；補充是指「彌補不足」。3、完全不講不妥，講的太多又讓上司失光彩，所以講到恰到好處。4、要暗中盤算上司講話的內(nèi)容

28、、時間、針對重點，以少于上司所用 的扼要說明。5、補充愈精彩，上司愈贊美，愈要小心「功高震主」。三、如何面對上司與上司的上司之間的沖突1、保持中立，避免介入。以免兇多吉少，兩面不是人。2、對上司的上司所交辦事項，上司如有不知，要立刻匯報。3、永遠在上司的上司目前，誠心地贊美上司。4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越級報告。5、與上司愈熟，做下屬的應(yīng)自知分寸，權(quán)責(zé)觀念清楚。,2024/3/27,20,四、如何

29、面對吹毛求疵的上司1、不能應(yīng)聲蟲，一味地服從。2、上司的觀點不一定與部屬相同。3、學(xué)習(xí)從上司的觀點著手任何事情。4、與上司亦能始終參與、了解全貌。5、不必在芝麻小事上堅持，但大事須合理堅持。五、如何面對外行領(lǐng)導(dǎo)的上司1、利用上司不懂，拒絕他介入，是一手遮天的蠢事。2、愈高階的主管，愈大智若愚是常理?！溉粲蕖狗恰刚嬗蕖?。3、上司愈外行，你愈要協(xié)助他了解，對你才有利。4、信任是取得外行上司的賞識之道，而非能力。5、彼

30、得升遷定律：一個人會一直升到足以顯示無能為力的職位為止。六、如何面對與上司看法的沖突1、合理的堅持，而不是一味地堅持。2、間接地溝通比直接溝通有效。3、為上司制造面子，不能里子、面子盡失。4、工作沖突與感情沖突回然不同。5、善用肢體語言，避免口角。,2024/3/27,21,七、如何代理上司的職務(wù)1、聰明的上司利用職務(wù)代理觀察部屬。2、任何決策問題解決均需事后立即稟告上司。3、代理職務(wù)是代理上司的「責(zé)任」，而不是「權(quán)

31、力」。4、蕭規(guī)曹隨是代理上司職務(wù)的做事原則。5、職務(wù)代理過與不及，均屬不當(dāng)；分寸拿捏，全賴與上司默契。八、如何給上司建議案或報告書1、首先應(yīng)分辨上司是「聽眾型」或是「閱讀型」。2、考慮上司關(guān)切的重點，站在上司的角度。3、事先溝通勝于事后溝通。4、事緩則圓，急于說服上司反而一事無成、徒勞無功。5、「備而不用、藏而非棄」是司空見慣的現(xiàn)象。九、如何面對好大喜功的上司1、心中無我，上司領(lǐng)導(dǎo)有方，部屬自動自發(fā)。2、功勞不

32、是搶來的，是用讓來的。3、考績明的是考苦勞，暗的是考功勞。4、面子做給上司，里子你才全擁有。5、功勞獨吞而不知分享的上司，設(shè)法離開他。,2024/3/27,22,十、如何面對上司決策有誤而你卷入其中1、要有為上司扛過的決心－棄車保帥的念頭。2、上司永遠為部屬負連帶責(zé)任，而不是全部責(zé)任。3、有唯命是從的部屬，才造成盲目地執(zhí)行錯誤決策。4、聰明的上司不喜歡乖乖牌部屬－傳聲筒與應(yīng)聲蟲。5、代罪的羔羊絕對要「心甘情愿」，而非「委

33、屈求全、無可奈何」。,2024/3/27,23,步驟1.1 打小報告,A、告訴邱顯斌，他不該道人長短。但私下你要觀察這件事。B、告訴邱顯斌，他不該道人長短。但之后，你私下詢問胡文欽有關(guān)這方面的情形。C、謝謝邱顯斌的幫忙，并向其他職員打聽，看看這件事是否真實。D、謝謝邱顯斌的幫忙，并私下向胡文欽詢問這件事。,邱顯斌向你打小報告，并且說是為了你自己的利益而來告知的。他說，胡文欽正企圖離間你及其他的職員，其指證確鑿。此時，你應(yīng)該：,向

34、下管理－上集,2024/3/27,24,步驟1.2 調(diào)查真相,A、告訴胡文欽，你已聽說他正企圖離間你，問他是否真的？B、問他最近是否與邱顯斌有所沖突或不愉快的事情。C、提醒他，對自己的言行要當(dāng)心。D、問他最近是否聽說，別人在說他什么呢？,如果你誤信邱顯斌的話，而決定找胡文欽談?wù)?，以查出他是否有任何想離間你的事實。最好的方法是：,向下管理－上集,2024/3/27,25,步驟1.3 強烈反擊,A、把邱顯斌叫進來，讓他與胡文欽當(dāng)面

35、對質(zhì)。B、為你的行為而向他道歉。C、詢問胡文欽，他對邱顯斌做人處事方面的評價。D、詢問胡文欽，有關(guān)他最近與邱顯斌相處的情形。,由于你錯把胡文欽當(dāng)做離間的人，所以在與他討論時，他表現(xiàn)得非常不耐煩，而且采取一種攻擊性姿態(tài)，譴責(zé)你強加罪名于其身。你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,26,步驟2.1 重大過失,A、與他約談，以使邱顯斌了解自己該負的賠償責(zé)任。B、當(dāng)你情緒冷靜之后，私下嚴厲警告他的錯誤。C、與他約談，以查明其

36、造成錯誤的原因。D、與他約談，分析邱顯斌這項錯誤對你所造成不利的影響。,邱顯斌犯了一件很嚴重的錯誤，這件事可能要公司化費數(shù)十萬才能彌補他的愚行。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他的錯誤時，你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,27,步驟2.2 屢勸不聽,A、與邱顯斌攤牌，將問題說清楚，以令其知道問題的嚴重性。B、開始時，以范姜明將會怎樣處理類似問題為例，暗示邱顯斌應(yīng)該如何處理才是準確的。C、開頭先贊美他，使他能放松心情，再將話題引入正題。D、

37、開始時，展現(xiàn)他以前錯誤累累的記錄，令他無法辯解。,邱顯斌屢犯錯誤，你百般的勸導(dǎo)總是無效。所以你決定約邱顯斌談?wù)?。你?yīng)該如何開始呢？,向下管理－上集,2024/3/27,28,步驟2.3 對癥下藥,A、給邱顯斌一個嚴重的警告，并指出他的后果。B、讓邱顯斌知道，如果再屢次犯錯下去，他會因過失而減少升遷發(fā)展的機會。C、對邱顯斌實施一套管制工作績效的計劃。D、調(diào)整邱顯斌的工作，以避免再發(fā)生錯誤。,你與邱顯斌約談的目的之一，是想知道有關(guān)他

38、屢次犯錯的真正原因。但很不幸，你一無所獲?？墒?，你仍然需要對他的問題有所解決。你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,29,步驟3.1 特別請求,A、批準他，不過須在其他職員沒有異議的情況下。B、委婉地駁回他的請求。C、跟他商量。假使他能在準備提早下班的那天，也能提早十五分鐘上班，那你就可特地準許他。D、原則同意，不過是要在比較重要的比賽情況下。,蘇瑞征最近向你請求，他希望在下兩個月中每星期四，提早十五分鐘下班，以便他觀賞

39、他那獨生孫子打少棒。你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,30,步驟3.2 隨后跟進,A、駁回他，并向他說明蘇瑞征情況的特殊性。B、駁回他，同時終止對蘇瑞征特別的請求。C、建議他先另做安排，如果行不通，你會進一步與他研究可行的方法。D、原則同意，不過最多以十五分鐘為限。,簡良貴已經(jīng)知道蘇瑞征提早十五分鐘下班的異常舉動。 他也向你提出一個請求:希望你能把他的工作時間從上午九點到下午五點，調(diào)至上午九點半到下午五點半。如此一來

40、，他每天就可以載他妻子往返上下班。處理這個問題最好的方法是:,向下管理－上集,2024/3/27,31,步驟3.3 群起效法,A、承認你以前準許某些請求所造成的錯誤，但為了公平起見，你斷然拒絕今后有關(guān)上下班時間的特別請求。B、向職員們說明公司政策中有關(guān)工作時間的規(guī)定。C、向職員們說明，彈性上下班不適合此時機實施的理由。D、說明你準許蘇瑞征，簡良貴的特殊理由，并表示不再破例的決心。,繼蘇瑞征，簡良貴之后，其他的職員都紛紛地向你提出

41、特別的請求(希望依個人的方便，各自訂定上下班的時刻) ，這下你可給纏住了!在你未予承諾之前，最好先發(fā)制人。當(dāng)務(wù)之急是召開職員會議，在會議中你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,32,步驟4.1 請調(diào)部門,A、就讓他走吧！但是應(yīng)該在你確定他是真心誠意的，有資格擔(dān)任新職務(wù)，同時有很好的機會存在之后。B、嘗試著改變他的主意，使他接收你的部門的機會，并分析離開你部門對其有所損失的機會。C、強調(diào)他對部門的重要性，及另交付他一項重要的

42、任務(wù)，請他完成后再考慮調(diào)部門之事。D、批準他！因為象胡文欽這樣喜歡搞政治的員工，對部門的績效也會有不利的影響。,胡文欽突然向你請求調(diào)部門，他覺得這樣對他來說，是一個很好的機會。你最好是：,向下管理－上集,2024/3/27,33,步驟4.2 工作低落,A、告訴他：如果他的工作態(tài)度良好，產(chǎn)量也有所改進時，你就允許他調(diào)換部門。B、舊事重提，詢問他真正要調(diào)換部門的原因何在。C、向胡文欽分析，他如此反應(yīng)是不智的舉動。D、只詢問他何以工

43、作一落千丈？而不提調(diào)部門之事。,胡文欽向你請調(diào)部門未獲準之后，他的工作情緒與產(chǎn)量都顯著地減少。此時，你最好是：,向下管理－上集,2024/3/27,34,步驟4.3 上司垂問,A、告訴他：事情已被控制下來，同時，當(dāng)你解決事情之后，你會稟告他。B、將事情發(fā)生的來龍去脈據(jù)實以告。C、詢問他的意見及建議他找胡文欽談?wù)?。D、告訴他，你不能接受胡文欽反應(yīng)的態(tài)度。,今天早上，你從頂頭上司歐陽德那里，接到一通關(guān)于胡文欽的電話。他已察覺到胡文欽

44、在工作態(tài)度上的變異，他要知道究竟發(fā)生什么事。你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,35,步驟5.1 燙手山芋,A、表示你樂于接受，因為你正巧苦無他法可戒煙，并說服抽煙的職員也接受它。B、說明你了解抽煙職員們會不同意之處(因為你也是一位煙槍) ，但將遵守此一新頒發(fā)的政策。C、以書面通知大家:那是公司覺得最好的辦法，表示你將配合執(zhí)行。D、說明你了解抽煙職員們會不同意的地方，將設(shè)法建議公司改變作法。,公司已交付一項新的政策:除

45、在制定的吸煙地區(qū)(休息室)外，禁止任何人在工作時抽煙。公司抽煙人口眾多，你的部門也不例外:這項政策必然是不受抽煙的職員歡迎(你也是煙槍)，為此，你召開一次職員會議，將他宣布。你應(yīng)該使用何種方式表達，才能為大家所樂意接受：,向下管理－上集,2024/3/27,36,步驟5.2 鉆營漏洞,A、將他依法處理。B、加強對他工作嚴密的督導(dǎo)，偶爾勸他少抽幾根煙為妙。C、與他講道理，并指出你不能為他做例外的事，因為這樣對他的職員是不公平的。D

46、、不管他，因為于法無據(jù)。,邱顯斌已暗地里在鉆新政策的漏洞，他常常把工作停下來，到休息室去抽煙。你應(yīng)該:,向下管理－上集,2024/3/27,37,步驟5.3 紀綱廢弛,A、特別召開一次會議，重申禁煙政策。B、個別召見違規(guī)者，予以警告。C、將邱顯斌記過，殺雞給猴看。D、加重抽煙職員的工作量，以使他們有所警惕。,假定你對邱顯斌的違規(guī)事件處理不當(dāng)，以致大多數(shù)的職員不遵守這個禁煙政策，且利用各種方法濫用它。如果你要使他們能夠服從，最好的

47、方法是：,向下管理－上集,2024/3/27,38,步驟6.1 贊美部屬,A、寫一封贊賞的短簡，將它貼在布告欄上。B、寫一封贊賞的短簡給胡文欽本人。C、等這星期的職員會議上，再給予表揚。D、把胡文欽叫到辦公室來，親自嘉獎其表現(xiàn)。,胡文欽最近工作上的表現(xiàn)、貢獻良多，你想贊美他。你最好是：,向下管理－上集,2024/3/27,39,步驟6.2 自認有功,A、明確地指出胡文欽所做的貢獻。B、請邱顯斌詳細地說明他對工作的貢獻，并指出

48、邱顯斌的不對。C、只是傾聽，了解他的感受。D、請邱顯斌說明他對工作的貢獻，并證明胡文欽表現(xiàn)超過他之處。,邱顯斌為了你要贊美胡文欽的事，大為不滿。他向你述說：獎勵胡文欽是毫無根據(jù)的。他自以為對工作的投入、貢獻良多。事實上，你知道邱顯斌哪有什么貢獻可言。你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,40,步驟6.3 挑撥離間,A、不管他。B、叫邱顯斌進來，給他一個嚴重的警告。C、把邱顯斌與胡文欽都叫來談。D、與胡文欽約談，勸他不

49、要與邱顯斌為伍。,假定邱顯斌非常不滿意你處理他所謂的抱怨，而挑撥胡文欽（誘使他一同反抗你），當(dāng)你知道他正在進行這項舉動時，你最好：,向下管理－上集,2024/3/27,41,步驟7.1 經(jīng)常請假,A、忠告簡良貴:如果他繼續(xù)請假，他的考績將大受影響。B、表示關(guān)切，問他有什么問題。C、表示關(guān)切，設(shè)法減輕他工作的負荷。D、表示關(guān)切，提醒他病假的上限。,你已經(jīng)注意到簡良貴最近常請病假。按照他目前缺席的比率來看，不久就會超過他每年的病假限

50、量。碰到這種情況，你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,42,步驟7.2 依然故我,A、同情他，并建議他對此不合理的要求，有拒絕的權(quán)利。B、不管他，因為清官難斷家務(wù)事。C、與他太太溝通，設(shè)法改變他太太的作法。D、告訴他，你希望他在一個禮拜以內(nèi)解決問題。,簡良貴依然不定期地缺席。他所持的理由是，當(dāng)他的小孩生病或放假時，他的太太(在上班)堅持他必須待在家里看顧他們。你最好的行動是:,向下管理－上集,2024/3/27,43,

51、步驟7.3 請教意見,A、使他明白:他正讓個人的問題妨礙著，這會傷害到他未來的發(fā)展。B、耐心地傾聽，但堅持:他須符合公司接受的慣例;否則，將危及他的工作。C、建議他，和他的太太一齊到你家吃午餐，以便互相討論問題。D、以自己類似情況為例，給他一些建議。,簡良貴向你坦白承認，他沒有辦法與他的太太解決問題，所以來請教你個人的意見。這是你大好的機會，你最好是：,向下管理－上集,2024/3/27,44,步驟8.1 濫用德意,A、傾聽范

52、姜明的陳述。B、向范姜明指出何者重要，何者不重要。C、全面改變政策（因為它并非百分之百的有效）。D、向所有同仁強調(diào)，門戶開放不可作為自我炫耀的臺階。,去年，你嘗試著要與部屬們建立門戶開放政策?？墒?，最近范姜明去濫用它。他根本就是把這項政策，當(dāng)做是光耀其門面與提升他自己能力的臺階。你最好是：,向下管理－上集,2024/3/27,45,步驟8.2 態(tài)度異常,A、把范姜明叫進你的辦公室，詢問他工作品質(zhì)下降的原因。B、指出他濫用門戶開

53、放政策的不妥之處，及以工作低落反彈更是不智之舉。C、不干涉他。人們最大的發(fā)展是自我發(fā)展，如果他想以后成為主管人員，那他最好學(xué)習(xí)解決他自己的問題。D、不干涉他，但用你的表情讓范姜明知道你的不滿，直到他改善為止。,你已經(jīng)注意到：范姜明最近的舉止有些改變。他有點疏遠你、消極對抗，而且他的工作品質(zhì)每況愈下。碰到這種狀況，你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,46,步驟8.3 越級報告,你從頂頭上司歐陽德那兒，獲知范姜明的越級報告。

54、前幾天你因病休假，范姜明直接去找歐陽德做一個決定，而這個決定是可以等你銷假回來再辦的。歐陽德自然是支持你，他當(dāng)面告訴范姜明不該越級報告。歐陽德囑咐你注意這件事的發(fā)展，而此情況在過去很少發(fā)現(xiàn)，你應(yīng)該：,A、告訴范姜明，你與歐陽德都認為他這項舉措的不當(dāng)，希望能夠改進。B、告訴范姜明，這個決定應(yīng)該等你銷假回來再辦。C、告訴范姜明，這些情況下你可以允許他去找歐陽德，不必透過你。D、不要泄露你已經(jīng)知道他的行動，但繼續(xù)暗自觀察。,向下管理－上

55、集,2024/3/27,47,步驟9.1 事態(tài)嚴重,A、取消年度的加薪來警告他，然后做最后的沖刺，全心全力去拯救他。B、請求你的頂頭上司歐陽德，與他開誠布公地談?wù)?。歐陽德在五年前雇用邱顯斌，與他總是有一份交情存在。C、向你的頂頭上司歐陽德提出資遣他的主張。D、向你的頂頭上司歐陽德提出將邱顯斌調(diào)走的主張。,邱顯斌除了制造職員間的問題外，最近他的工作情況已面臨日趨惡化，無藥可救的地步。你已經(jīng)決定采取一些強有力的措施，你的最佳抉擇是：

56、,向下管理－上集,2024/3/27,48,步驟9.2 最后談判,A、列舉他表現(xiàn)不理想的地方，立刻解雇他并發(fā)給含兩周預(yù)告時間在內(nèi)的遣散費，而不預(yù)留兩周的資遣預(yù)告時間。B、轉(zhuǎn)達歐陽德對此事決定的理由，給他兩周的資遣預(yù)告時間。C、給予邱顯斌適當(dāng)?shù)闹\職時間，直到他找到工作為止才資遣他。D、列舉他表現(xiàn)不理想的地方，給他兩周的資遣預(yù)告時間。,你為了辭掉邱顯斌，已經(jīng)決定與他排定一次面談。處理這種情形的最好方法是:,向下管理－上集,2024/

57、3/27,49,步驟9.3 謠言惑眾,A、不以為意。B、召開職員會議(不要讓邱顯斌參加)，并對此謠言予以澄清，以免混淆是非。C、召開職員會議(不要讓邱顯斌參加)，將邱顯斌被革職的原因向大家說明。你是為了顧及他的面子，才不愿意把事態(tài)鬧大。D、召開職員會議，請邱顯斌表態(tài)，并指出他的錯誤。,邱顯斌在離職前，向其他職員造謠說:他之所以被資遣，是由于公司內(nèi)部財務(wù)發(fā)生困難。因為這個謠言恐怕會造成公司員工的混亂。此時，你最好的行動是：,向下管

58、理－上集,2024/3/27,50,步驟10.1 上司要求,A、即使范姜明在條件上有所欠缺，也應(yīng)該同意他的升遷。B、建議暫緩，因為任何有過越級報告的人（象范姜明本人最近所做的），是無法成為一位負責(zé)的督導(dǎo)人員。C、請歐陽德暫緩核準這次的升遷。因為這樣將在你的部門中，造成很大的問題。（因為你還沒有雇人來頂替已被革職的邱顯斌）D、建議暫緩，因為你認為還有比范姜明更合適的人選勝任督導(dǎo)人員。,你的頂頭上司歐陽德，他已要求你批準范姜明為督導(dǎo)

59、人員。你應(yīng)該：,向下管理－上集,2024/3/27,51,步驟10.2 告訴與否,A、不要告訴他有升遷的機會，只是給他額外的工作與責(zé)任。B、告訴他，只要他再加把勁表現(xiàn)，一定有升遷的機會。C、讓他知道，因為邱顯斌的離去，造成他升遷的暫緩。D、讓他知道：你與歐陽德在不久的將來，會考慮他的升遷問題。,范姜明的升遷案件，已經(jīng)因為你的建議而暫時擱置了！（你準備把邱顯斌所留下的職務(wù)，由他分攤一些）在這種情況下，你處理范姜明最好的辦法是：,向

60、下管理－上集,2024/3/27,52,步驟10.3 工作分派,A、分派最適合他能力的工作。B、把最忙碌的工作，分派給他。C、機動調(diào)派，以消除部門內(nèi)工作負荷的瓶頸。D、讓他從事一些溝通協(xié)調(diào)工作，以歷練其督導(dǎo)能力。,你面臨了分派額外的工作與責(zé)任給范姜明的問題。你最好是：,向下管理－上集,2024/3/27,53,步驟1.1 新人流動,A、找蘇瑞征了解原因。B、個別與員工約談最近新人流動的事情。C、召開會議檢討新人流動的問題。

61、D、與仍在職之新人約談，了解他們的工作情況。,前陣子，你的部門新聘六位員工，卻在最近頻頻離職，最久的也只不過待兩個多月。目前已有四位離職，離職前夕，你都與他們談過。其中有兩位對離職之原因較接近，他們表示，部門內(nèi)死氣沉沉，新人不但沒有受照顧，某些老員工還喜歡倚老賣老，不懂得引導(dǎo)新人，同事間各自為政???，同時，也認為，薪資似乎不太合于同工同酬。你懷疑是資歷最深的蘇瑞征所引起的。此時，你應(yīng)該：,向下管理－下集,2024/3/27,54,步

62、驟1.2 矢口否認,A、看來事情并不單純，再向其他同仁查證。B、要求蘇瑞征改善對新人的態(tài)度。C、留心觀察仍在職之新人，是否有蘇瑞征所指責(zé)的現(xiàn)象。D、加強對仍在職之新人的督導(dǎo)。,假如你確信，新人流動是由于蘇瑞征對新人態(tài)度所致。于是，你找蘇瑞征談?wù)?。不料，蘇瑞征矢口否認，更指責(zé)這批新人眼高手低，好高騖遠。此時，你應(yīng)該如何？,向下管理－下集,2024/3/27,55,步驟1.3 真正原因,A、表示是你的疏忽，以致新、舊同仁之間相處有

63、些問題，正設(shè)法改進中。B、告訴上司，新人覺得薪資不合理才是真正離職原因，建議反映給人事單位檢討。C、承認這批新人用人不慎，保證下次不會發(fā)生。D、表示是蘇瑞征不知引導(dǎo)新人所致。,新人頻頻離職的事情，你的上司歐陽德已知悉并十分關(guān)切，找你問個究竟，語氣之中似乎有責(zé)備你領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng)之意。此時，你應(yīng)該如何回答：,向下管理－下集,2024/3/27,56,步驟2.1 熱愛足球,A、將胡文欽所耽誤的工作，交由其他同仁處理，以免延誤。B、告知胡文

64、欽〖公事第一，社團第二〗，期望他注意分寸。C、加強對胡文欽所耽誤的工作進度評估與控制。D、向胡文欽表示，其他同仁對他的行為有意見，希望他改進。,由于胡文欽熱衷于足球運動，最近他發(fā)起成立公司〖足球社〗。他相當(dāng)熱心以致耽誤手邊某些工作。你決定采取些行動，你應(yīng)該：,向下管理－下集,2024/3/27,57,步驟2.2 相互諒解,A、與胡文欽協(xié)定，一旦足球社成立，就應(yīng)恢復(fù)原先工作水準。B、向他表明，你能容忍他的行為最低的限度，并期望能互

65、相諒解。C、針對耽誤的事項，與胡文欽尋求解決之道。D、設(shè)法派人協(xié)助胡文欽，分擔(dān)足球社籌組的工作。,假如你已找過胡文欽表明你的態(tài)度，胡文欽回答說：〖足球是公司同仁最熱衷的運動，你看已經(jīng)有1/3以上的同仁表示參加足球社，成立這個社團可以帶動士氣、增進情感???；不但是公事，也算我們部門對組織的貢獻，希望你能諒解?！酱藭r，你應(yīng)該：,向下管理－下集,2024/3/27,58,步驟2.3 變本加厲,A、重新調(diào)整工作，使胡文欽不致耽誤工作。

66、B、暫不采取如何行動，使胡文欽自行調(diào)整分寸。C、召開部門會議，重申公務(wù)為先的原則。D、警告胡文欽，再如此下去，今年考績必受影響。,〖足球社〗已經(jīng)成立，在成立過程你也有所協(xié)助。然而，由于胡文欽熱心的態(tài)度，社員們推舉他為社長，胡文欽更比以往常常耽誤工作。此時，你應(yīng)該如何處理？,向下管理－下集,2024/3/27,59,步驟3.1 績效評估,A、先告訴他，只要相互合作，你會特別照顧他。B、先告訴他，你了解他對主管職位的期望。C、先告

67、訴他，你肯定他對公司的忠誠與貢獻。D、先征詢他，對提升部門績效的一些看法與建議。,自從你到任一年多來，蘇瑞征對你的態(tài)度總是平平淡淡，但也未曾發(fā)生過口角。你曾聽說，在你還未接任這部門主管的職位之前，蘇瑞征懷抱很大希望，認為自己是最理想人選。你明白，蘇瑞征采取的是消極不合作的態(tài)度。你想趁這次績效評估面談，來達到改善與蘇瑞征的關(guān)系。你應(yīng)該如何與他開始面談：,向下管理－下集,2024/3/27,60,步驟3.2 給予考核,A、打算在這次調(diào)薪

68、、績效獎金特別考慮他的情況。B、在考評表〖評語〗上給予適當(dāng)?shù)目隙?。C、在考評表〖評語〗上表達自己的歉意。D、不必受他對你感覺的影響，忠實地寫下你的評語。,由于你在績效評估面談的過程不太會表達辭意，使得蘇瑞征與你的面談在冰冷的氣氛下結(jié)束，你似乎仍然感覺他那份深深的遺憾。此時，你會如何？,向下管理－下集,2024/3/27,61,步驟3.3 期盼過高,A、向他說明作業(yè)程序，并表示你的確盡了力。B、告訴他，調(diào)薪、獎金你沒有多大的決定