kpi績效管理體系及薪酬分配體系操作手冊（ppt 60）

1、績效管理體系及薪酬分配體系操作手冊,,,王子健,討論版,序言,任何一個成功的企業(yè)都必須具有以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化和有效考核、獎勵優(yōu)良業(yè)績的管理體系，因此，如何建立積極向上的業(yè)績文化和公正、有效的績效測評體系是龍之杰時裝有限公司向一流的管理水平邁進的重要一步本操作手冊旨在描述如何使用關鍵業(yè)績指標，衡量龍之杰時裝有限公司從管理干部到普通員工的業(yè)績表現(xiàn)，上下溝通每個員工的業(yè)績考評結果并實施績效改善計劃，以及與薪酬掛鉤的辦法和程序。在考慮關

2、鍵業(yè)績指標的同時,輔以綜合素質的考核,另外還涉及內部滿意度的調查,從而使該體系對員工的考核更全面、客觀、公正與有效。具體地說，本手冊將包括2個主要方面 ---- 績效考核的操作方法及流程 ---- 績效考核與薪酬掛鉤方案通過本手冊的實施，希望能幫助龍之杰時裝有限公司實現(xiàn)管理模式的優(yōu)化，從而實現(xiàn)我們的經營目標。,,,,一.績 效 考 核 體 系,,,,績效考核設計原則與框架,,績效考核設計原則績效考核體系主

3、要考核內容 績效考核指標制定原則與方法 績效考核執(zhí)行機構及人員 績效考核總流程,考核內容 內容應聯(lián)系到客戶滿意程度及對松川的價值創(chuàng)造；通過與工作及權力范圍的聯(lián)系以增加員工的積極性考核指標 考核指標應是明確、具體、有挑戰(zhàn)性同時又是現(xiàn)實可行的，并且要切合公司的戰(zhàn)略目標、綜合平衡短期目標與長期目標的關系?？己朔椒?考核必須公平、操作性強，應由最了解業(yè)務的經理（或主管）負責，也須由高層領導定期參與。,考

4、核的目的 績效考核的目的是規(guī)范員工行為,同時激勵員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標, 在企業(yè)內部保持競爭機制,通過優(yōu)勝劣汰,保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。,績效考核體系設計原則,,,績效管理在HRM體系中的位置,薪資制度,晉升制度,教育訓練制度,績效管理制度,員工獎懲制度,人事異動制度,員工關系與職業(yè)生涯規(guī)劃,勞動合同制度,員工申訴制度,,,,,,,,,績 效 管 理,績效管理,,,,,,,,績效考核體系主要考核內容,工 作 績

5、效 綜合素質 滿意度,為確保評估的全面性與公正性，新制度下中層管理干部的評估包含三方面—工作績效、綜合素質與滿意度，而普通員工則用綜合評估來考核。,用 途 反映實際工作表現(xiàn)直接與績效工資、年終獎、職等掛鉤 輔助性資訊 升/降職時做參 考輔助性資訊 升/降職時做參 考,資 料 來 源 /評 分 人 人力資源部 相關部門分管經理 360度考核領 導 同 事 部 屬 其

6、他部門,性 質 多 為 客 觀 之 數(shù) 據(jù) 指 標 主 觀 軟指 標 主 觀 軟指 標,,每月評估及年度綜合評估，內容涵蓋工作績效、工作表現(xiàn)、能力、工作態(tài)度各方面，每年綜合評估一次，由直接領導、同事打分 每月評估與績效工資掛鉤，年度綜合評估與年終獎、職等、升遷掛鉤,中層管理干部,普 通 員 工,評估項目,通過多部門、多層次評估，可避免因手段單一導致的主觀性和狹隘性，從制度上保證評估的客觀性和公正性,,,,,,,,

7、報總經理審批,,,,,,確定考核指標,模擬測試,溝通訪談,初步確定指標,分析計劃,分析部門崗位工作說明書,實施考核,反復修改,了解崗位職責對各類工作的 控制程度相關的工作流程,對計劃 分解歸 類找到對工作考核的關鍵確定評分區(qū)間,根據(jù)崗位職責和工作計劃初步確定考核指標考核指標分量化指標、定性指標和滿意度,與被考核人就考核指標溝通 與被考核人領導就考核指標溝通,對考核指標進 行抽樣測試分析整體考核的效果,確定考核指

8、標確定各指標的評分標準,把全套考核指標報總經理審批,在月份（季度）、年中和年末考核,部門績效考核指標的確定要在崗位職責和工作計劃的基礎上反復研究溝通才能確定,績效考評考核指標的制定原則與方法,,,,確立評估工作要項（一）,按任務來源劃分：公司年度經營目標與重點工作要項部門/主管期望之重點工作要項個人職責工作強化與改善要項,確立評估工作要項（二） ——依意義屬性劃分,1）對崗位職責的考核2）對預定目標的考核（結果有可比

9、性的基礎）3）對工作的導向作用4）管理的工具,績效考核指標的作用,制定指標的要點,績 效 考 核 是 對 工 作 真 實 表 現(xiàn) 的 考 核 ，考 核 指 標 的 制 定 應 全 面 考 慮 指 標 的 作 用,1）根據(jù)崗位職責和計劃的2）被考核人和其主管領導認可3）于銷售年度開始前制定好，以保證導向作用4）工作的核心環(huán)節(jié)5）考慮可控度和重要性6）指標要簡潔精練,,,,為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平

10、，必須設立相應的考評委員會。,職責： 審批人力資源部部對員工的考核和獎懲建議審批人力資源部對績效測評體系的調整建議被考核員工的投訴處理將考核結果反饋被考核人對考評人的約束監(jiān)督,,,組成：考評委員會由總經理、各部門經理及管理骨干組成（5人左右）。,,,績效考核執(zhí)行機構及人員,,考評委員會,,,,考評委員會,,績效考核執(zhí)行機構及人員,,,,人力資源部,審批考核流程、內容、指標及審查考核結果 審批薪金、獎金、職位改動決定考評委

11、員會成員,,,經理,,主管/員工,,協(xié)助考評委員會進行考核工作。建議考核流程 及內容統(tǒng)籌考核工作,分解考核指標到個人對下屬員工進行考核 建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)協(xié)助被考核人做好績效改善計劃對員工表現(xiàn)作匯報,總 經 理,人力資源部在考核方面負責流程、考核內容及統(tǒng)籌工作。同時為配合績效考核流程，使績效評定工作公開、公正、公平，主持設立考評委員會。,,,考評委員會,,,,,,,人力資源部,評

12、 估 總 流 程,中層干部,績效評估流程的設計重點在于保證資料的全面性，給予受評估人自我解釋的機會，以及上級向下級提供發(fā)展所需要的反饋。,※含 業(yè) 績 指 標 及 綜 合 素 質 測 評,,,人力資源部匯總 處理并建議獎懲方案,,總經理面談及反饋,考評委員會討論、審批,員工自評業(yè)績考核,日常考核月考核,,,,考評委員 會審批,人力資源部匯總處理并建議獎懲方案,員工自評部門經理組織本部門360度考核（綜合素質）,

13、,日常考核月考核,普通員工,,,,360度考核,（綜合素質、滿意度）,年終考核,根據(jù)結果計 算績效工資及改善方案,根據(jù)結果計 算績效工資及改善方案,部門經理 面談及反饋,績效改善方案,績效改善方案,,,,,,,,,,,,,年終考核,,績效體系,公司績效,部門績效,部門績效,部門績效,員工績效,員工績效,員工績效,,,,,,,,,管理者的主要職責,輔佐上司激勵士氣與培育下屬善盡管理之責，確

14、保任務達成解決問題，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢強化組織運作，建立合作體制,,戰(zhàn)略目標體系制定方法：樹型分析,樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨立、力求完整,要達到龍之杰的長期目標，我們應該制定一套目標體系指引我們的日常工作,按時間分解長期目標,按空間分解長期目標,按要素分解長期目標,2002 年我們應該達到什么目標？,2003 年我們應該達到什么目標？,2004 年我們應該達到什么目標？,人力資源部的目標是什么？,市場部部的

15、目標是什么？,研發(fā)部的目標是什么？,生產部的目標是什么？,我們應該建立什么樣的組織結構？,我們應該建立什么樣的管理體系？,我們應該建立什么樣的控制系統(tǒng)？,…,…,,承接性,,完整性,,配合性,系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行,戰(zhàn)略目標體系的成功原則：系統(tǒng)、完整、承接、配合，在正確的時間用正確的方式作正確的事。,,制定目標管理體系,目標管理體系制定是一個明確怎樣達致目標的過程,企業(yè)目標體系關系示意圖,,戰(zhàn)術目標體系,年度目標,中期戰(zhàn)略目標,長期戰(zhàn)

16、略目標,企業(yè)愿景,,促 成,1、由戰(zhàn)略層逐漸向戰(zhàn)術層轉化，逐級分解2、目標體系按時間維度、空間維度、要素 維度逐漸展開3、目標逐漸明晰化、指標化4、執(zhí)行、考核時段逐漸縮小,,,,,公司目標,各部門目標,經營運作單位目標（職能部門下各單位）,目標管理體系的建立應采取以自上而下的目標分解法,,,,,信息反饋,目標修正,個人目標,,實施考核,龍之杰時裝有限公司 部門 月工作任務安排表

17、,部門： 負責人： 填表日期：,績效考核操作方案,,,日常考核操作體系,操作說明 月工作記錄卡 月工作績效考評表 專項工作績效考評表,,,,操作說明,日?？己耸菫榱嗽谄綍r工作過程中對員工的工作表現(xiàn)進行及時真實的記錄和考評，為月份及年終考評提供最確鑿、最詳實的依據(jù)，避免年終考評時因考核

18、者易受近因或其它主觀因素的影響而導致的偏差，從而維護整個考評的客觀性和公正性。 普通員工日常考核包括周記錄和月考評，各部門主管每周應對其員工工作表現(xiàn)進行如實、詳盡的記錄，月底以周記錄為主要依據(jù)，對員工每月工作情況進行考評，并客觀公正地填寫月考評表，得出員工每月考評總分，進行排名后計算月績效工資，在年終考評時，主管應以每月考評得分為依據(jù)。 管理人員日?？己税ㄔ驴荚u和專項任務考評，由其主管負責考核（專項任務考核由專項

19、任務的主管負責），年終工管理人員考評時，每月考評總分的平均分應占其關鍵業(yè)績得分的40%，年終對關鍵業(yè)績的考評得分占60%的權重。專項任務考評得分用于修正管理人員績效考評最后得分（其操作方法見 專項任務考評表備注）。,,,普通員工每月工作表現(xiàn)記錄卡,姓名 部門 2002年 月 日—— 月 日,,,,,,,,,,,,出勤情況,曠工

20、 遲到 早退 病假 事假,,,,,,工 作 表 現(xiàn),員工簽字,,工假,,,,完成崗位工作情況,工作態(tài)度,,,,,工作質量,工作效率,與他人協(xié)調情況,,完成特殊任務情況,在工作中的創(chuàng)新能力表現(xiàn),,獨立處理問題的能力,,遵守公司規(guī)章制度情況,,流程標準完成情況,填表人：,,NO：,說明：主管每周要與下屬進行工作反饋，并讓下屬在記錄卡上簽字，簽字

21、并不代表同意記錄內容，只代表已經參加了工作反饋。,績效評估中可能出現(xiàn)的錯誤,沒有落實日常工作輔導不懂得如何收集、記錄并分析績效問題沒有協(xié)助部屬克服障礙不知道如何糾正部屬錯誤凡事都等到考核時才算總帳不能貫徹要求與追蹤執(zhí)行狀況不會執(zhí)行工作晤談與即時回饋舍不得給予贊美與激勵,績效評估中常見的人為偏差,暈輪效應居中趨勢偏松或偏緊傾向個人偏見近期行為偏見我同心理,績效面談的定義與目的,定義：指主管與部屬共同針對績效評估的結

22、果所做的看法交換與研討。目的：透過雙向溝通，共同齊心協(xié)力的解決問題，讓部屬工作績效更好，讓組織的發(fā)展更健全。,績效面談（工作反饋）注意事項,以補強教導功能為目的針對特定事件具體而明確切不可置身事外積極的聆聽不要拿他與其他部屬相比較成功與失敗的回饋并重注意說話技巧與態(tài)度，不可諷刺威脅懲罰贏家,抱怨處理技巧,（1）面對部屬抱怨應有的態(tài)度不逃避不忌諱正面的肯定重視感受與事實認清角色立場與目的勇于自我檢討（2）抱怨處

23、理的要點絕對避免敵對或防御的反應設法獲得完整的抱怨內容并仔細傾聽體諒員工的感受平靜地表明你的立場明確地告知你將采取的措施與行動安排追蹤日期,糾正部屬的溝通策略,策略式溝通,,,,,,,,認 同 情 感,鼓 勵 發(fā) 言,了 解 想 法,發(fā) 問,告 知,指 導,批 評,面談效果評價,面談是否達到目的？是否幫助了部屬？怎樣做才能更有效？如果重新評估面談，方式如何改進？有什么遺漏？有哪些無用的討論應予以刪

24、除？我學到什么新東西？關于輔導技巧？關于我自己？關于我的機構？誰說話較多？是否真正注意部屬所說的話？是否滿意這次面談？是否與部屬有了更深的了解？是否覺得下次面談會更有效？,,,,市場部經理 月份關鍵業(yè)績指標考核表,單位姓名日期,,,,干部專項任務考評表,姓 名,,,,,,,,,考 評 標 準,專項任務完成情況,管理能力體現(xiàn),,,,本月考評總分,評分標準,,,,,,,,,,,,優(yōu)（91-100）,良（76-

25、90）,中（61-75）,差（60以下）,得分,,權重,完成工作質量及效率,超過計劃10%以上,超過計劃5-10%,介于計劃+ 5%之間,低于計劃5%以上,能夠高質量地完成工作任務，效率很高，,能較好地保證工作質量，且效率較高，,基本上能保證工作質量，效率一般,工作質量低下，且效率很低,體現(xiàn)了很強的管理能力，為專項任務的完成發(fā)揮了至關重要的作用,體現(xiàn)了較強的管理能力，為任務的完成發(fā)揮了較重要的作用,管理能力一般，基本能配合任務的完成,管

26、理能力低下，在一定程度上阻礙了任務的順利完成,具有很強的創(chuàng)造能力，為任務按時或超額完成提出了非常有創(chuàng)建性的建議,具有一定的創(chuàng)造能力，偶爾能提出一些有創(chuàng)意的建議且效果較好,創(chuàng)造能力一般，雖有時能提出一些建議，但未被采納。,創(chuàng)造能力低下，很少能提出有創(chuàng)意的建議。,,,,,,,,,30%,20%,15%,,,,,部 門,職 務,,,創(chuàng)新能力,15%,,專項任務內容,,,與其他員工的協(xié)作精神,有很好的協(xié)作精神，能夠積極配合其他部門或

27、員工的工作，保證整個任務的順利進行,協(xié)作精神較好，能配合其他員工的工作,協(xié)作精神一般，能做好本職工作，但與其他員工的配合不夠積極,協(xié)作精神差，阻礙了其他員工的工作，導致專項任務拖延,20%,注：干部專項任務只在干部參與重大的、非日常專項任務時由專項任務的直接主管進行考核，并填寫此表，作為干部年終考核的依據(jù)，其中總分得優(yōu)的，在年終考評總分中加上1分(特別優(yōu)秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不減分；得差的，扣0

28、.5至1.5分。當干部參與一項以上專項任務時，其加分或減分可累計。,,綜合素質A,業(yè)績測評C,中層管理干部考核的主要內容,,中層管理干部考核的主要內容,,關鍵業(yè)績指標（考核以上級主管打分為主12個月考核平均分占40%，年終業(yè)績考核占60%）,,管理能力,個人品德,（權重70%）,（權重20%）,滿意度B,（權重10%）,采用360度測評,,,,上級打分權重占50%同級打分權重占10%直接下級打分權重占40%,,,,,

29、綜合素質指標體系,操作說明: 綜合素質測評主要是為了測評領導干部的個人品德、領導素質以及管理能力。其考評的結果主要用于績效考評總分的計算；另外在“二維分析——績效 與能力綜合分析”也將用到該結果，以確定干部的發(fā)展方向。 在綜合素質測評中，每一個被考核人將由其直接上級、同級和下級進行考評，同級和下級為多人的情況下，取其平均分（簡單平均數(shù)）?？荚u表格的發(fā)放、收集以及初步計算整理將由人力資源部負責組織實施。,,

30、,干部綜合素質測評表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,姓名 部門 職位 任職時間,評分項目,評分標準,優(yōu)（100-81） 良（80-61）

31、 中（60-41） 差（40以下）,影響力與號召力,正確適度授權的能力,有非常強的影響力與號召力，能夠對周圍的人發(fā)揮極強的領袖力量,在任何時候和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強的協(xié)調和適應力，同時能夠組織協(xié)作事務,有相當?shù)哪芰Γ袝r無法使他人主動服從，需要借用其他手段（如行政手段）,有一定能力，但大多數(shù)情況下不能使他人服從并需要借用其他方法,對授權要求能夠全面、精通地理解與執(zhí)行，并通過授權達到非

32、常好的管理效果（提高積極性）,能夠正確、清晰地劃分權限，并能夠進行適度、有效的授權與管理,基本能夠清晰地劃分權限并進行授權，但有授權后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象,只能做到部分權限劃分、授權和管理,協(xié)調能力,在任何時間和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強的適應和協(xié)調能力，同時能夠組織協(xié)調事務,能夠充分地與他人協(xié)作，有較強的協(xié)調能力,在正常情況下能充分與人協(xié)作，但對特殊情況適應能力不夠,在正常情況下基本能與人協(xié)作，但不具備對特殊情況的協(xié)調能力

33、,管理力度,能緊抓所有控制項目，任何時間都能掌握全盤狀況，使組織井然有序，完全杜絕發(fā)生任何過失的機會,能夠掌握多數(shù)的控制項目，組織運作順序，無過失發(fā)生,能掌握重要的控制項目，使部屬不會出現(xiàn)有意或無意的過失,不能掌握多數(shù)的控制項目，有意或無意的過失經常發(fā)生,,運籌帷幄能力,統(tǒng)籌規(guī)劃能力,能夠高瞻遠矚，對所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前、正確的遠景規(guī)劃,具有相當?shù)哪芰?，制定?guī)劃基本無偏差,具有相當?shù)哪芰?，但有時在某些方面會有偏差,有一定能力，但存

34、在戰(zhàn)略規(guī)劃錯誤的現(xiàn)象,對組織內部了解的能力,能夠對所轄組織有全面、精確、及時的掌握,能夠及時、準確地了解整個公司的優(yōu)缺點及其他情況,尚具有準確了解整個公司的能力，但不夠全面及時,具備局部了解公司內部的能力，但不夠準確和及時,應變能力,具有超常的判斷能力,有準確、及時的判斷能力,一般情況下能有準確、及時的判斷，執(zhí)行尚算果斷,對判斷的準確和及時性不夠，執(zhí)行時有猶豫現(xiàn)象,權重,打分,15%5%5%10%5%5%5%,

35、注：你是被考核人的 級（請選擇上、平或下），此表為不記名測評表,,,,干部綜合素質測評表（續(xù)）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,姓名 部門 職位 任職時間,評分

36、項目,評分標準,優(yōu)（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下）,,總分,權重,打分,注：你是被考核人的 級（請選擇上、平或下），此表為不記名測評表,,,,組織發(fā)展能力,發(fā)掘并培養(yǎng)有潛能下屬的能力,能夠全面準確及時發(fā)掘有潛能下屬，了解起發(fā)展方向并適當培養(yǎng),能及時、準確發(fā)覺有潛能的下屬，并能幫其發(fā)展,能夠發(fā)覺有潛能的下屬

37、，但培養(yǎng)與指導不夠,不能發(fā)掘有潛能的下屬或培養(yǎng)與指導不足,推動組織學習與發(fā)展的能力,能妥善推動組織學習與發(fā)展新技能,能推動組織學習與發(fā)展新技能，但效果較差,不能推動組織學習與發(fā)展新技能,能推動組織學習與發(fā)展新技能，但效果一般,學習與運用新知識提高管理能力,具有學習新知識的熱情與能力，并能夠學以致用，輔助管理,具有學習新知識的熱情與能力，并能加以運用,具有學習熱情，但學習及運用能力一般,思維僵化、落后，不能學習，更不能運用,品德行為,品行

38、端正，正直誠實，能為人楷模,品行端正，正直誠實，能從己做起,品行基本端正，正直誠實,品行不端，不正直誠實,原則性,原則性強，立場堅定,原則性比較強，立場比較堅定,能堅持原則，立場還算堅定,原則性不強，立場不夠堅定,,全局觀念,全局觀念強，整體利益高于一切,全局觀念比較強，整體利益優(yōu)先,有全局觀念，能維護整體利益,全局觀念不夠強，較少考慮整體利益,廉潔自律,廉潔自律，公心為上，敢于同不良作風作斗爭,廉潔自律，公心為上,能廉潔自律，基本出于

39、公心,不夠廉潔，私心較重,事業(yè)心,有強烈的事業(yè)心，工作積極向上,有較強的事業(yè)心，工作積極向上,尚有事業(yè)心，有一定工作積極性,事業(yè)心較差，缺乏進取精神,企業(yè)文化理念,對企業(yè)文化有深刻理解，能身體力行，積極宣傳與推廣,對企業(yè)文化有一定理解，較能身體力行,對企業(yè)文化有了解，并能認同其理念,對企業(yè)文化不了解或不能認同公司的企業(yè)文化,5%5%5%10%5%5%5%5%5%,,,,,,滿意度指標體系,,,操作說明：

40、 本滿意度指標體系主要是考核職能部門間在相互配合、相互協(xié)調、處理內部事務方面的工作質量。 滿意度調查的結果經處理后將進入部門經理的考核總分。其操作實施主要由人力資源部負責。在年末考核時，由人力資源部負責將調查表發(fā)放到除被考核部門以外的所有員工。每個部門要對調查結果初步處理，形成兩份表格，其中一份是部門經理所填，另一份由部門內員工所填表格計算而成（計算平均數(shù)）。將這兩份表格上交人力資源部，人力資源部再將結果進行

41、處理。人力資源部把這兩份表格合并成一份表格。合并后的表格即為該部門對另一部門的滿意度評價。其他所有部門對某一部門的滿意度評價加總平均即得到該部門的滿意度的分。,,,,滿意度調查流程示范：,人力資源部,,財務部滿意度調查表,生產部,員工,員工所填表格,員工,經理所填表格,商品部,,,,,,,,,,加總平均,. . .,. . .,,,,交人力資源部,,人力資源部,,A,B,,,計算（A*60%+B*40%）,生產部對財務部的滿意度

42、評價得分,商品部對財務部的滿意度評價得分,,,,,,. . .,,加總平均,財務部的滿意度評價得分,人力資源部滿意度調查表,：,總分：,,NO：,7、廠區(qū)安全保衛(wèi),6、人員安置的效果,總經辦滿意度調查表,由人力資源部組織完成,,普通員工考核的主要內容,,,上級考評A1（權重60%）部門內其他員工B1（權重40%）,,績效測評表,普通員工考核的主要內容,,包括工作業(yè)績、綜合素質及工作表現(xiàn)等,,,,崗位考核

43、標準完成情況40%,工 作 質量 30%,工 作 效率 30%,評分項 目 ( 權 重 ),評 分 標 準,90-100 分,80-89 分,70-79 分,60-69 分,59 分 以 下,超額/提前完成原計劃,按 時 完 成 原 定 計 劃,完成原定計劃80%-99% 以 下,完成原定計劃60%-79% 以 下,完 成 原 定 計 劃 60% 以 下,遠優(yōu)于同事創(chuàng)造豐厚利益,略優(yōu)于同事 帶來明顯利益,質 量 平 平

44、甚 少 失 誤,工作失誤次數(shù)或程 度在合理范圍之內或在平均水準之上,工作失誤次數(shù)或程度在合理范圍之外 或平均水準之下,工作效率特別高 遠超過一般水準,工作效率特別高 略超過一般水準,工作效率普通近于一般水準,工作效率低略低于一般水準,工作效率非常差遠低于一般水準,積 極 研 究 顯著改進工作,主 動 改 進 工作有創(chuàng) 意,完成現(xiàn)有工作 尚能進行改進,滿足于現(xiàn)在，不改進，但能接受改進創(chuàng)新,墨守成規(guī)沒有且不能接受改革創(chuàng)新,工

45、 作 創(chuàng)新 10%,工作責任感20%,智 能 技能 20%,勤 勉 程度 15%,忠 誠 服 務 銳 意 進 取,處 事 穩(wěn) 健 需 極 少 督 促,尚 稱 負 責 需 督 促,工 任 懈 散 、 被 動,推 諉 責 任 工 作 不 力,能 勝 任 工 作 有 發(fā) 展 潛 力,能 勝 任 工 作,尚 能 勝 任,勉 強 勝 任 有 待 加 強,不 能 勝 任,工 作勤 奮 積 極 改 進,工作尚算勤 奮 且 能 改

46、 進,工 作 缺 乏 主動和積 極 性,工 作 中 有 懶 惰 跡 象,工 作 懶 散 、 態(tài) 度 敷 衍,知識經驗豐富 判斷分析準確,知識經驗較豐富判斷較準確,具有一定知識判斷尚算準確,在較小范圍內 可自行判斷,單純操作 機械性地執(zhí)行,分 析 判斷 10%,團 結 合作 15%,工 作 紀律 10%,部 門 負 責 人 簽 字,團 結 合 作 協(xié) 調 相 融,主 動 合 作 協(xié) 調 較 好,合 作 尚 好,合

47、作 一 般 尚能團結他人,拒 絕 合 作 很 難 相 處,模范，嚴格遵守紀 律,自 覺 地 遵 守 紀 律,能服從紀律,紀 律 性 較 差 需 督 促,有 違 規(guī) 行 為,部 門 內 名 次,其 它 要 說 明 的 問 題 ：,其 它 扣 分 ( 此項由人力資源部填寫 ),總 計 分 { =分 項 分 數(shù) X 權 重 },部 門,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,普通員工綜合評估表,,注：你是被考核人的 級（

48、請選擇上、平或下）,,,工作績效60%）,綜合素質（40%）,,得 分,單項,小計,備注：其中崗位考核標準完成情況一欄的具體內容視各部門不同情況確定。,,,績效考核結果處理系統(tǒng),操作說明 中層干部排名與結果處理 普通員工排名與結果處理 評估結果報告,,操作說明 ： 在前面的流程中已經得出中層干部的考評結果，包括關鍵業(yè)績得分、綜合素質得分和滿意度得分。對普通員工的考核結果即為該員工在部門內的得分。

49、 在該部分中將針對中層干部進行二維排名分析和總排名，這兩種處理的結果將用于后面的薪酬分配體系中。二維排名分析將為晉升、加薪及確定培養(yǎng)方向提供依據(jù)；總排名將決定年終獎金的分配。對員工的考核結果進行調整處理后在總公司范圍內排名，為員工的晉升、加薪和年終獎提供依據(jù)。 人力資源部在完成考評結果的處理和初步分析后，將排名情況公布。過了申訴期后，撰寫干部評估報告，由部門經理會同人力資源部撰寫員工評估報告。由人力資源部將評估報告上

50、交考評委員會討論決定并將最終考評結果公布或反饋給本人。,,,,,中層管理干部的排名,姓 名,工 作 績 效 考 核 名 次,綜 合 素 質 排 名,,,,ABCD,1234,1234,年終時針對工作績效，綜合素質（個人品質及領導素質）兩部分考核結果，進行硬性排名，并進行二維分析。,,,,二維排名,總排名,姓名 考核總分名次,,,A

51、 1 B 2 C 3 D 4,,年終時針對工作績效、綜合

52、素質及滿意度考核結果計算總分（計算方法參前），并進行排名,備注：各考評對象如被發(fā)現(xiàn)有重大違紀事件，則根據(jù)公司有關規(guī)定和領導指示，對考核結果予以扣分（主要由考核委員會主持）,考核后應結合被考核者能力與業(yè)績綜合設計其發(fā)展方向,,,綜合素質,優(yōu)秀,差,,工 作 績 效,低,中,高,,,,,,,,,,,,,,,針對需要提供培訓培養(yǎng)機會,根據(jù)具體情況考慮淘汰降級或調離現(xiàn)任職位,考慮進一步重任，升級,找出原因，提供機會改進,二維分析—

53、—績效與能力綜合分析,,,經綜合分析，根據(jù)考評結果決定……,,綜合素質,高,中,低,,低,中,高,,工作績效,,,,有欠缺者暫停加薪及晉生機會要求努力工作提高績效輪換崗位給予第二次機會,優(yōu)秀者獎勵：加薪及較多的獎金鼓勵：爭取更大績效機會：具有晉級的條件,非常優(yōu)秀者各種機會和獎勵：高額加薪及獎金連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級其它各種獎勵,有問題者停止一切機會與獎勵在績效方面嚴格要求，并要求參加培訓和學習進入觀察期，考慮下一

54、步如何處理考慮減薪,失敗者（5%）立即淘汰,有欠缺者暫停加薪及晉升機會給一年的機會要求其提高能力和素質要求其參加培訓和學習,有問題者停止一切機會與獎勵在能力和素質方面嚴格要 求，并要求增加績效進入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪,優(yōu)秀者獎勵：加薪及較多的獎金鼓勵：繼續(xù)提高素質機會：具有晉級的條件,表現(xiàn)尚可者對加薪和晉級均需慎重考慮提出績效要求培訓提高能力/技能，但不要讓他們阻礙部門中有才華的員工發(fā)展,,

55、,,,,,,普通員工整體排名方法,只進行部門內部排名 員工較少，不利于拉開檔次，鞭策員工；無法體現(xiàn)部門工作成績；無法體現(xiàn)部們工作成績對員工考評結果的影響,進行簡單公司整體排名部門領導打分標準寬嚴不一的主觀影響；用權重拉開部門間的考核結果，但合適的權重不好確定；工作量較大,兩難問題,較好的方法,全體員工排名,,解決,1.寬嚴標準的主觀影響 2.合適的部門權重定位

56、 3.工作量的擴大 4.評定周期對員工積極性的影響,,達到,1.公平、客觀拉開檔次，激勵、鞭策員工； 2.部門業(yè)績直接影響員工排名，促進部門內員工合作,,,,獎金收入與考核指標掛鉤,理論視圖：,A部門：7人86分84分80分78分76分72分70分平均：78分,B部門：4人80分78分70分60分平均：72分,C

57、部門：3人100分96分92分平均：96分,D部門：5人100分96分88分76分60分平均：84分,A部門：7人110.25107.69102.56100.0097.4392.3089.74,B部門：4人128.57125.35112.5096.42,C部門：3人126.50121.44116.38,D部門：5人129.23124.06113.7398.2277.5

58、4,,,普通員工全員排名計算方法（案例）,,計算過程 1、按部門列出每一位員工的姓名、考評分數(shù)S。 2、一次調整：計算每一部門考評分數(shù)的平均分A，該部門員工分數(shù)調整為（100/A） 3、二次調整：以得分最低的部門分數(shù)為1，按比例求出部門權分；以部門權分乘以員工一次調整得分得二次調整得分 4、重新排序 注：部門權分不要大于一次調整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，將權分開方后重新求

59、得，如：最高分為119，最低分為71。4。則權分不應大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次權分最高為1.214,可以直接使用,如果權分為1、1.21、1.369、1.44。最高達到1.44，則應將權分全部開方使用，即權分應為1、1.1、1.17、1.2 “部門得分”利用部門經理的業(yè)績得分。,考評計算表,,,,,,,,,,,,,,,,,部門,姓名,得分,部門平均分,一次調整比例,一次調整后得分,部門得分

60、,部門權分,二次調整得分,A,B,C,D,,,,,,,A01,A02,A03,A04,A05,A06,A07,,,,,,,,,,B01,B02,B03,B04,C01,C02,C03,D01,D02,D03,D04,D05,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,86 110.252

61、110.25,84 107.688 107.69,80 102.56 102.56,78 99.9

62、96 100.00,76 97.432 97.43,72 92.304 92.30,70

63、 89.74 89.74,80 111.12 128.57,78 108.342

64、 125.35,70 97.23 112.50,60 83.34 96.42,100

65、 104.2 126.50,96 100.032 121.44,92 95.864

66、 116.38,100 119 129.23,96 114.24 124.06,88

67、 104.72 113.73,76 90.44 98.22,60 71.4 77.54

68、,78,100/78 =1.282,70 1.000,72 . 81 1.157,96 85 1.214,84 76 1.086,100/7