組織設(shè)計(jì)方法及介紹

1、組織設(shè)計(jì)方法及介紹,,,汽車 VS 摩托車 QQ VS 奔馳,課前秀,結(jié)構(gòu)的力量,大雁遷徙為什么要排 V型？,鳥飛行時(shí)翅膀尖端會產(chǎn)生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥利用前面的“尾渦”，飛行時(shí)要省力得多。,遷徙大雁排成“V”型之優(yōu)化結(jié)構(gòu),科學(xué)家經(jīng)過大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨(dú)飛行多出12%的距離，飛行的速度是單獨(dú)飛行的1.73倍。因?yàn)榇笱阍陲w行過程中，一般是由一只比較強(qiáng)壯的大雁在前面開路，能幫助它后面或兩邊

2、的大雁形成局部的真空，減少飛行的阻力，并且領(lǐng)頭雁時(shí)常發(fā)出叫聲，以此鼓勵其他的大雁不要掉隊(duì)。當(dāng)領(lǐng)頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會及時(shí)補(bǔ)上，以此保持飛行的速度，大雁就是通過這種團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神才完成長達(dá)1至2個(gè)月的飛行。啟示：部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計(jì)后， 產(chǎn)生1+1>2的效果。,系統(tǒng)優(yōu)化,行為科學(xué),一種重要的組織文化----“雁文化”,為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的

3、目的 哈羅德. 孔茨,管理活動為什么要組織?,目錄,1. 組織概述2. 組織設(shè)計(jì)程序3. 同行業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu),3,9,31,,對組織的不同認(rèn)識,古典組織理論：結(jié)構(gòu)論認(rèn)為：組織是為了達(dá)到某些特定的目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度,而構(gòu)成的人的集合。組織行為學(xué)理論：行為論認(rèn)為：組織是兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調(diào)的活動或效力系統(tǒng)?，F(xiàn)代組織理論：系統(tǒng)論認(rèn)為：

4、組織是開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當(dāng)一個(gè)子系統(tǒng)發(fā)生變化時(shí)，必然影響其他子系統(tǒng)和整個(gè)系統(tǒng)的工作。,目標(biāo)的一致性原則的統(tǒng)一性資源的有機(jī)結(jié)合性活動的協(xié)作性結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性,共同的目標(biāo)是基礎(chǔ)和第一要素,基本規(guī)范和規(guī)則的總和,各種資源在職位上的結(jié)合與分布,職位角色相互協(xié)調(diào),以特定結(jié)構(gòu)形式存在,組織的特點(diǎn),目錄,1. 組織概述2. 組織優(yōu)化程序2.1 組織設(shè)計(jì)基本原則2.2 組織優(yōu)化程序3. 同行業(yè)企業(yè)的組織架

5、構(gòu),3,9,31,,2.1 組織設(shè)計(jì)的基本原則,具體企業(yè)的組織設(shè)計(jì)原則還應(yīng)考慮企業(yè)戰(zhàn)略及核心價(jià)值特征——案例分析1：最佳產(chǎn)品企業(yè)特征,,,,,創(chuàng)新目標(biāo):圍繞產(chǎn)品類別靈活改變組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新性培養(yǎng)和維持市場需求功能上和技術(shù)上突出的產(chǎn)品吸引最好的和最聰明的人才,迪斯尼,耐克,強(qiáng)生,微軟,,產(chǎn)品領(lǐng)先,,最佳產(chǎn)品,創(chuàng)新文化,強(qiáng)化內(nèi)部挑戰(zhàn)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新和開發(fā)文化鼓勵個(gè)性發(fā)揮擺蕩式思維創(chuàng)業(yè)精神,最佳產(chǎn)品企業(yè)核心競爭能力定義,具

6、有極強(qiáng)的創(chuàng)新能力能開發(fā)出市場上領(lǐng)先、沒有的或滿足需求的產(chǎn)品能向客戶提供超越市場現(xiàn)有水平的服務(wù)與產(chǎn)品并不斷追求提高能包容不同想法，并認(rèn)可靈感的價(jià)值，提供培植創(chuàng)業(yè)環(huán)境能迅速地將有價(jià)值的想法變?yōu)橛袃r(jià)值的商業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，組織結(jié)構(gòu)和管理流程的設(shè)置使企業(yè)能快速應(yīng)變，靈活機(jī)動并不惜代價(jià)在各方面（組織結(jié)構(gòu)，流程，授權(quán)，信息分享等）清除官僚以便加速新產(chǎn)品的上市資源分配能集中在發(fā)明，產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷主要流程上具有以成果為導(dǎo)向的管理流程，衡量和回

7、報(bào)新產(chǎn)品的成功但不懲罰失敗的嘗試具有鼓勵個(gè)人創(chuàng)新，別出心裁，改變將來的文化,,,,,組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)扁平、松散，可以隨時(shí)重組以支持新領(lǐng)域的開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品營銷人員共同協(xié)作強(qiáng)大的營銷功能部門使用品牌管理結(jié)構(gòu)客戶和產(chǎn)品類別管理人員共同協(xié)作業(yè)務(wù)專家部門作為后援組織服務(wù)于全企業(yè)人力資源將創(chuàng)新能力、首創(chuàng)精神和獨(dú)特個(gè)性作為員工選擇標(biāo)準(zhǔn)通過獎勵來鼓勵引入新的產(chǎn)品重視壓縮上市時(shí)間,最佳產(chǎn)品企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人力資源特征,服務(wù)目標(biāo):

8、客戶數(shù)量和問題數(shù)量最小化建立客戶忠誠度提供寬廣的產(chǎn)品選擇范圍并為多個(gè)客戶細(xì)分定制產(chǎn)品,,服務(wù)文化,強(qiáng)烈的以客戶為導(dǎo)向文化以培訓(xùn)和員工天賦為特點(diǎn)員工具有很強(qiáng)的適應(yīng)力、可塑性和多重技能技術(shù)面寬但具有專長業(yè)務(wù)專家具有協(xié)作精神,家庭用品公司,加拿大Cott,四季賓館,最佳方案,,密切的客戶關(guān)系,案例2：最佳方案企業(yè)特征,最佳方案企業(yè)核心競爭能力定義,具有建立關(guān)系，培植緊密關(guān)系，深入理解客戶需求并向長期客戶提供服務(wù)和產(chǎn)品能力。視客戶

9、忠誠度為公司資產(chǎn)能從客戶的長遠(yuǎn)價(jià)值出發(fā)考慮運(yùn)作而不是幾筆交易的得失運(yùn)作模式使企業(yè)為客戶提供有廣度和深度的服務(wù)能根據(jù)客戶需求改造和組合服務(wù)與產(chǎn)品，哪怕為此充當(dāng)中間代理或與第三方聯(lián)合提供具有為了達(dá)到目的樂于承擔(dān)責(zé)任并不惜為此冒險(xiǎn)的文化。最糟糕的事不是虧一筆生意而是丟失一個(gè)客戶崗位要求就職者技能多元化，適應(yīng)性強(qiáng)，靈活性高從而能處理客戶任何合理甚至一些不合理的要求對不同行業(yè)客戶需求有專業(yè)和深度的了解,,,,,組織結(jié)構(gòu)客戶小組關(guān)注于

10、重要客戶，常以客戶行業(yè)為銷售組織分類原則通過合并的銷售和服務(wù)組織來確保減少延遲時(shí)間建立全國級和跨國級客戶組織服務(wù)大型客戶員工被派到供應(yīng)商或客戶處工作企業(yè)建立許多戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源將響應(yīng)能力、咨詢能力和溝通能力作為員工選擇標(biāo)準(zhǔn)，員工收入基于傭金提成關(guān)注于：利潤、收入、損益增長；客戶滿意度,最佳方案企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人力資源特征,案例3 :最佳成本企業(yè)特征,,,,,,緊密管理效率為導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)化零廢品率培訓(xùn)員工信息技術(shù),成本

11、文化,麥當(dāng)勞,聯(lián)邦快遞,沃爾瑪大賣場,Taco Bell-快餐連鎖店,運(yùn)營優(yōu)勢,運(yùn)營目標(biāo):成本、繁雜度最小化標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、集成化可靠、高速處理有限產(chǎn)品類別和客戶分類,最佳成本,,最佳成本企業(yè)核心競爭能力定義,端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化，從而降低成本提高效率運(yùn)作過程必須標(biāo)準(zhǔn)化，簡單化，高度控制和集中計(jì)劃，從而使各個(gè)層面的隨機(jī)決策率降到最低。但同時(shí)高層必須具備良好的決策能力選擇少量的產(chǎn)品類別，集中投入，以低成本價(jià)格優(yōu)勢組織大規(guī)

12、模銷售管理流程應(yīng)注重集中，可靠和高效并服從規(guī)定具有團(tuán)隊(duì)合作精神，人人了解計(jì)劃、日程、游戲規(guī)則和目標(biāo)。隨時(shí)行動一致相互協(xié)作達(dá)成最高效率，具有“禁止浪費(fèi)”和“獎勵效率”的文化生產(chǎn)過程高度自動化，具有集體熱情去衡量、監(jiān)測流程各環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，并以此作為管理決策的依據(jù)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的可靠與實(shí)用，避免多樣化具有大規(guī)模銷售，在類別上占領(lǐng)最大份額從而保持持續(xù)性生產(chǎn)，有效利用固定資產(chǎn),最佳成本企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人力資源體系特征,組織結(jié)構(gòu)各團(tuán)隊(duì)組關(guān)注于

13、端到端流程強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)功能成立獨(dú)立部門關(guān)注于運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的建立和維護(hù)服務(wù)性組織靠近客戶并提供便利的服務(wù)人力資源將可靠性、可培養(yǎng)性和團(tuán)隊(duì)精神作為員工選擇標(biāo)準(zhǔn)基于流程標(biāo)準(zhǔn)衡量員工績效激勵技術(shù)包括變動工資和績效獎勵,,,管控模式定位,,部門職責(zé)界定,,崗位職責(zé)劃分,,,,成功戰(zhàn)略對組織的要求管控模式定位,責(zé)任中心劃分權(quán)限劃分部門之間橫向協(xié)作,崗位使命，職責(zé)及考核指標(biāo)崗位描述和人員要求,,組織結(jié)構(gòu),決策/管理體系部門設(shè)置

14、人員編制,2.2 組織設(shè)計(jì)的一般程序,總部三種管控模式,總部與下屬單位的關(guān)系,以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無業(yè)務(wù)管理部門,,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核總部一般無具體業(yè)務(wù)部門,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理,發(fā)展目標(biāo),投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)同戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管

15、理,管理手段,財(cái)務(wù)控制企業(yè)并購,財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源,財(cái)務(wù)/控制戰(zhàn)略運(yùn)營控制人力資源,,,財(cái)務(wù)管控型,,戰(zhàn)略管控型,,運(yùn)營管控型,,集權(quán)程度,,適用方式,大集團(tuán)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展,單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，一般局限于某一地域內(nèi),管控模式定位,1,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),2,部門職責(zé)界定,崗位職責(zé)劃分,4,3,,,三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分,核心的管理功能,,管理層次,,,公司總部,事業(yè)部,分支機(jī)構(gòu)

16、/ 下屬單位,,,經(jīng)營,戰(zhàn)略,,整個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項(xiàng)目的決策事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)審核,,事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機(jī)制公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制,,具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施事業(yè)部規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機(jī)制設(shè)計(jì),總部管控的核心問題是上下

17、之間責(zé)、權(quán)、利的劃分,管控模式定位,1,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),2,部門職責(zé)界定,崗位職責(zé)劃分,4,3,,,,核心功能,,運(yùn)營型財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略投資、融資管理收購、兼并公關(guān)人力資源法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò),管控模式,功能和范圍,,集分權(quán),集、分權(quán),集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,集權(quán),戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略投資、融資管理人力資源收購、兼并公關(guān)法律審計(jì)+ 總部

18、組織機(jī)構(gòu)的管理,資本型財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃治理、監(jiān)控收購、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,重要功能,,,,總部功能,+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,三種管控模式的基本內(nèi)容,管控模式定位,1,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),2,部門職責(zé)界定,崗位職責(zé)劃分,4,3,具體采用何種管控模式要綜合考慮以下因素,,多種經(jīng)營化程度,經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn),分權(quán)制度,領(lǐng)導(dǎo)的管理要求,財(cái)務(wù)管理控股,戰(zhàn)略管理控股,操作管理控股,,控股形式,影響因素,,,,,,,純財(cái)

19、務(wù),保留操作,高,高,資產(chǎn),經(jīng)營,低,分權(quán),低,低,商品,經(jīng)營,高,集權(quán),多種經(jīng)營化程度,經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn),主營業(yè)務(wù)運(yùn)營關(guān)聯(lián)度,領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格,可共享資源,組織定位,財(cái)務(wù)管控,戰(zhàn)略管控,運(yùn)營管控,,控股形式,影響因素,純財(cái)務(wù),保留操作,高,分權(quán),資產(chǎn),經(jīng)營,低,少,低,集權(quán),商品,經(jīng)營,高,多,,組織控制機(jī)制,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,糾偏管理,戰(zhàn)略管控,,品質(zhì)管理,成本管理,生產(chǎn)安全控制,運(yùn)營管控,人力資源管控,財(cái)務(wù)管控,選拔高管,外派高管,考核高

20、管,激勵高管,財(cái)務(wù)人員外派,投資管理,資金集中管理,全面預(yù)算,,品牌管控,品牌注冊,品牌組合結(jié)構(gòu),品牌推廣,品牌發(fā)展規(guī)劃,,,技術(shù)管控,研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃,研發(fā)項(xiàng)目論證,,,,年度經(jīng)營計(jì)劃,審計(jì),企業(yè)戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),管控體系,職能定位,關(guān)鍵流程,人力資源管理平臺,,,,職位序列與定編定崗,治理結(jié)構(gòu)與決策機(jī)制管理控制體系組織結(jié)構(gòu)與職能定位職位序列與定編定崗業(yè)務(wù)與管理流程,組織結(jié)構(gòu)變革邏輯體系,管控模式定位,1,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),2,部門職

21、責(zé)界定,崗位職責(zé)劃分,4,3,組織結(jié)構(gòu)不僅僅是部門設(shè)置和定員定崗這么簡單，需要從流程開始，把握管控機(jī)制的核心，進(jìn)行分層次的思考，提出系統(tǒng)解決方案。,,,,組織目標(biāo)、功能定位與核心能力確認(rèn),業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與再造,組織控制機(jī)制設(shè)計(jì),,,部門設(shè)計(jì)的基本原則,確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；組織機(jī)構(gòu)應(yīng)具有彈性；力求維持最少部門。,組織設(shè)計(jì)內(nèi)容——專業(yè)細(xì)分,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì)，整合這些“工作”

22、成為最終成果的時(shí)間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識與市場經(jīng)驗(yàn)的積累；中低端組織部分則實(shí)行一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個(gè)職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力，同時(shí)也得益于個(gè)人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分

23、配部門設(shè)置,組織形狀是由每個(gè)主管的直接匯報(bào)下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個(gè)主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個(gè)組織的層數(shù)降低。組織的扁平化程度將受下列因素影響：主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)。他們對各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時(shí)間就少主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領(lǐng)導(dǎo)者”的面貌―指出方向、制定目標(biāo)、促成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者” ― 一只貓能同時(shí)抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別

24、越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個(gè)銷售員而總經(jīng)理的直接匯報(bào)者常常為7-10個(gè)事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度,組織設(shè)計(jì)內(nèi)容-組織形狀,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報(bào)，“指

25、示”層層下達(dá)的運(yùn)作。橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價(jià)格、條款和服務(wù)之影響力的增加，企業(yè)往往在運(yùn)作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時(shí)部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部?？傊?，橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點(diǎn)。,組織設(shè)計(jì)內(nèi)容——權(quán)利分配,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配

26、部門設(shè)置,部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做職能型的優(yōu)點(diǎn)有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)的積累可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本。如整合采購有利于資源的集中利用，如廣告費(fèi)用，硬件設(shè)施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實(shí)施最佳運(yùn)作方法職

27、能型的缺點(diǎn)各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時(shí)運(yùn)作效率低當(dāng)產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)會陷于大量的日?；顒拥膮f(xié)調(diào),組織設(shè)計(jì)內(nèi)容——部門設(shè)置,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶（如百事可樂、KFC和袋裝零食）產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)不能形成經(jīng)

28、濟(jì)規(guī)模（如銷售炸雞和可樂）該產(chǎn)品的規(guī)模可用利潤中心模式運(yùn)作產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務(wù)擠垮產(chǎn)品型的缺點(diǎn)各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會造成資源浪費(fèi),專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,

29、部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型客戶型的結(jié)構(gòu)適用于客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶有很強(qiáng)的談判實(shí)力（如麥當(dāng)勞，家樂福等）對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事（如麥當(dāng)勞的供應(yīng)商有專門的銷售人員服務(wù)于麥當(dāng)勞，對其質(zhì)量、供貨和庫存要求了如指掌）客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短客戶型的優(yōu)點(diǎn)有利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)的組織滿足客戶要求（目前企業(yè)采購

30、整合的趨勢使“大客戶”更具談判實(shí)力，要求供應(yīng)商有專職部門服務(wù)）有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗(yàn)客戶型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型地理分布型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)輸價(jià)值相比較低必須上門完成的服務(wù)要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)（如邊境、機(jī)場免稅店）地理分布型的優(yōu)點(diǎn)有利于及時(shí)送貨（JIT

31、）并降低運(yùn)輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當(dāng)勞，KFC等）有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布）地理分布型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似,部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于對創(chuàng)新的要求需要一個(gè)智囊團(tuán)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源矩陣型的優(yōu)點(diǎn)同時(shí)利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)鼓勵創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進(jìn)復(fù)雜的決策矩陣型的缺點(diǎn)雙向的匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜的信息流,專業(yè)細(xì)分組織形

32、狀權(quán)利分配部門設(shè)置,,專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置,4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運(yùn)作職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應(yīng)考慮經(jīng)營規(guī)模成熟度成本與收益績效管理,在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能型、產(chǎn)品型、區(qū)域式或矩陣型的形式而存在的，而是在一個(gè)企業(yè)組織中可能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一

33、種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。,案例：國外一家公司的組織,,案例1：美國西南航空公司,通過集中管理關(guān)鍵及共同的功能，提高規(guī)模效應(yīng)來實(shí)施其低成本戰(zhàn)略,特點(diǎn)：高度標(biāo)準(zhǔn)性和正式的組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)勢： 低成本高效率和簡單,,案例 2：GE公司,為了讓每個(gè)業(yè)務(wù)都成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，GE把各個(gè)業(yè)務(wù)單位的決策權(quán)下放到各單位本身，只集中了共同的功能進(jìn)行直接管理,GE,飛機(jī)發(fā)動機(jī)集團(tuán),照明工程集團(tuán),金融服務(wù)集團(tuán),全國廣播公司,動力系統(tǒng)集團(tuán),家用電器集團(tuán)

34、,醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集團(tuán),塑料集團(tuán),工業(yè)系統(tǒng)集團(tuán),運(yùn)輸系統(tǒng)集團(tuán),資訊服務(wù)集團(tuán),集團(tuán)服務(wù),,特點(diǎn)：高度自主的業(yè)務(wù)單位，仍能通過集中共同服務(wù)達(dá)到規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢：在不失去成本優(yōu)勢的情況下，保持靈活快速的市場應(yīng)變能力,崗位職責(zé)劃分,部門職責(zé)界定,業(yè)務(wù)與管理流程節(jié)點(diǎn),公司治理與決策體系,組織結(jié)構(gòu)與部門職能定位,,,業(yè)務(wù)流程分析,管控模式定位,1,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),2,3,4,部門職責(zé)界定,崗位職責(zé)劃分,職位描述（職位說明書）,,,工作調(diào)查,工