組織設(shè)計的任務(wù)和原則

1、組織1——組織設(shè)計,組織設(shè)計基礎(chǔ)組織設(shè)計的主要內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)類型,第一節(jié) 組織設(shè)計基礎(chǔ),組織含義組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素,,組織的兩種含義,,實體組織 （n.）組織是人類社會最常見、最普遍的現(xiàn)象，工廠、機關(guān)、學校、醫(yī)院、各級政府部門、各個黨派和政治團體等都是組織，它代表某一實體本身，又稱為實體組織,組織職能 (vt.)組織又是管理的一項職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動過程。,一、組織的含義,組織職能

2、,組織是管理的根本職能組織職能包括兩個工作內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和協(xié)調(diào)組織氛圍。,二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則,定義：P153組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的結(jié)果組織設(shè)計的原則,組織設(shè)計的任務(wù),明確分工 ---即職務(wù)或崗位分析和設(shè)計明確各崗位間的協(xié)調(diào)關(guān)系 ---橫向關(guān)系:部門化 ---縱向關(guān)系:等級層次的設(shè)置結(jié)構(gòu)形成 ---職責權(quán)限的分配和各種溝通方式的明確,組織設(shè)計的結(jié)果,職務(wù)說明書 ---職務(wù):工作內(nèi)容

3、、職責、權(quán)限、與其他職務(wù)的相互關(guān)系 ---任職者：素質(zhì)、能力、任職資格等組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖,TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管職務(wù)說明書,2.工作職責：負責股份公司一切財務(wù)資料的準確、及時報出，并提出分析供決策層參考負責指導下屬公司會計工作負責協(xié)調(diào)、接待相關(guān)檢查機構(gòu)的工作負責草擬股份公司的各項財經(jīng)規(guī)章制度并報請批準，下發(fā)實施負責下屬公司財務(wù)部門提出的財務(wù)制度實施細則的批準執(zhí)行負責公司各類稅務(wù)的籌劃，保證稅務(wù)支出最優(yōu)

4、化負責向其它職能主管提供必要的支持,1.相互關(guān)系：直接上級：財務(wù)副總經(jīng)理直接下級：本部下屬員工其它內(nèi)部關(guān)系（股份公司內(nèi)部）：股份公司有關(guān)部門及各營業(yè)本部對口部門外部關(guān)系（股份公司外部）：稅務(wù)、物價、財政、審計等政府機構(gòu)及社會檢查機構(gòu),4.工作要求：及時有效準確地向決策層報出相關(guān)財務(wù)資料及其分析對各業(yè)務(wù)本部財務(wù)部門業(yè)務(wù)工作進行指導，基本保證其符合國家財經(jīng)政策法規(guī)及公司有關(guān)經(jīng)濟制度保障股份公司、內(nèi)部會計信息的暢通，但同時要保

5、密及時處理本部門的各種問題定期向財務(wù)副總經(jīng)理上報有關(guān)公司財務(wù)資金方面的信息（重大信息必須及時上報）,3.權(quán)限：提請財務(wù)副總經(jīng)理聘任或解聘會計核算的各位成員及其報酬、獎懲的建議權(quán)行使對財務(wù)部的成本費用核算整過程的核算和監(jiān)督管理有權(quán)要求下屬公司財務(wù)向本部門報送報表及相關(guān)資料有權(quán)對無關(guān)部門拒絕提供各種財務(wù)報表及相關(guān)財務(wù)資料有權(quán)要求下屬公司財務(wù)部門接受或拒絕政府機關(guān)或社會中介機構(gòu)的檢查或服務(wù)工作,TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算

6、主管職務(wù)說明書（續(xù)）,TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管崗位描述（續(xù)）,6.關(guān)鍵業(yè)績指標：公司整體賬目清晰、正確，會計結(jié)賬的及時性報表匯總的及時性和正確性稅務(wù)支出最優(yōu)化能提供公司管理所需的全部財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)信息披露的真實、完整性,5.上崗基本條件：具有會計專業(yè)中級以上技術(shù)職稱，熟悉國家的財經(jīng)法律、法規(guī)、規(guī)章和方針、政策，掌握本行業(yè)業(yè)務(wù)管理的有關(guān)知識年齡在25－55周歲之間主要一個單位或者單位內(nèi)一個重要方面的財務(wù)工作時

7、間不少于二年有較強的組織能力身體狀況能夠適應(yīng)本職工作要求,返回,TCL股份有限公司的組織架構(gòu),組織設(shè)計的原則,因事設(shè)職與因人設(shè)職結(jié)合 ---以組織目標為中心，任務(wù)落實到人，“事事有人做”；機構(gòu)精簡，“人人有事做” ---充分考慮員工的能力、素質(zhì)特點；并力求發(fā)揮其主動性、積極性、創(chuàng)造性權(quán)責對等統(tǒng)一指揮,影響因素,統(tǒng)一指揮原則,,案例,尊敬的鐘院長： 您好！ 我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)

8、科的護士長，我當護士長已經(jīng)有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。,,,昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現(xiàn)急需一份床位利用情況報告，讓我10：00前務(wù)必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小

9、時才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管，基層護士監(jiān)督員王華走進來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護士回到內(nèi)科來，并告訴我一個小時以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。 這樣的工作我實在無法勝任，特向您辭職，請批準！

10、 李玲 2005.12.20,案例問題：,根據(jù)組織設(shè)計的原則解釋為什么李玲要辭職？,返回,三、組織設(shè)計的影響因素,環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)模,第二節(jié),1、環(huán)境不確定性的衡量,,衡量標準※環(huán)境的復(fù)雜性：環(huán)境因素的多寡※環(huán)境的穩(wěn)定性,,,,,,環(huán)境復(fù)雜性

11、,環(huán)境穩(wěn)定性,簡單+穩(wěn)定,復(fù)雜+穩(wěn)定,簡單+多變,復(fù)雜+多變,低度不確定,高度不確定,中高度不確定,中低度不確定,環(huán)境不確定性與組織結(jié)構(gòu),環(huán)境不確定性增加時，增加某些職能部門和職位的數(shù)目。環(huán)境不確定程度愈高，組織結(jié)構(gòu)就愈趨向于有機式。,返回,組織設(shè)計的兩種一般模型,機械式組織有機式組織,機械式與有機式組織特征,思考,麥當勞－來自《商業(yè)周刊》報道,這里的每一項工作都被劃分成最小的步驟，整個過程是自動完成的，我認為任何人都可以完成那里的

12、工作。麥當勞大漢堡的味道在任何地方都應(yīng)該是一樣的。麥當勞漢堡必須按照同樣的方式完成,返回,2、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu),差異化戰(zhàn)略,有機式組織,低成本 戰(zhàn)略,機械式組織,,,不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)形式,返回,3、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu),第一個層面是組織用于自身管理活動的辦公設(shè)備和管理手段的技術(shù)水平高低，將直接影響組織中職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點和對管理人員的要求； 第二個層面是組織在向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中所采用的機器設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)的特點對

13、組織結(jié)構(gòu)的影響，這在經(jīng)營性組織的企業(yè)中更為明顯與直接．,技術(shù)與組織結(jié)構(gòu),技術(shù)愈是常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就愈顯示出標準化的機械式特征,,返回,3、規(guī)模及組織發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu),規(guī)模大的企業(yè)比小企業(yè)具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多,發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu),返回,第二節(jié) 組織設(shè)計的主要內(nèi)容,部門化等級層次的設(shè)置集權(quán)與分權(quán),部門化,將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化過程部門化顧客部門化時

14、間部門化人數(shù)部門化部門化方法的綜合使用,縱向設(shè)計,職能部門化,總經(jīng)理,工程經(jīng)理,采購經(jīng)理,人力資源經(jīng)理,制造經(jīng)理,會計經(jīng)理,職能部門化的優(yōu)缺點,優(yōu)點專業(yè)化分工可以提高效率熟練本專業(yè)的技能和業(yè)務(wù)維護最高行政指揮的權(quán)威,缺點部門間協(xié)調(diào)困難，“本位主義”，忽視整體目標對責任和績效難以衡量決策緩慢和官僚主義不利于全面人才的培養(yǎng),返回,亞當·斯密,“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另

15、一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠…他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制

16、作出20枚針，也許一枚都不行。”（資料來源：亞當·斯密（1922）《國富論》）,,,,產(chǎn)品部門化,邦巴迪爾公司,大宗運輸事業(yè)群部,娛樂和設(shè)施事業(yè)群部,鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部,大宗運輸事業(yè)部,邦巴迪爾-羅塔克斯,鋼軌和柴油機產(chǎn)品事業(yè)部,工業(yè)設(shè)備事業(yè)部,物流設(shè)備事業(yè)部,娛樂產(chǎn)品事業(yè)部,,,,,,產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點,優(yōu)點各類產(chǎn)品的績效易于客觀評估，提高各部門的責任感集中精力于某產(chǎn)品的研究，決策速度快，有較強應(yīng)變能力有利于培養(yǎng)高級管

17、理人才,缺點部門間協(xié)調(diào)困難產(chǎn)品部門的獨立性強，而整體性差，不利于高層的集中控制機構(gòu)重疊，成本上升,返回,地區(qū)部門化,銷售副總經(jīng)理,西部區(qū)銷售主管,東部區(qū)銷售主管,中西部區(qū)銷售主管,南部區(qū)銷售主管,地區(qū)部門化的優(yōu)缺點,優(yōu)點責任、權(quán)力下放到基層，提高各部門的責任感集中精力于本地區(qū)市場的研究，決策速度快，有較強應(yīng)變能力有利于培養(yǎng)高級管理人才,缺點部門間協(xié)調(diào)困難各地區(qū)部門的獨立性強，而整體性差，不利于高層的集中控制機構(gòu)重疊，成

18、本上升,返回,過程部門化,工廠主管,切鋸部門經(jīng)理,裝配部門經(jīng)理,壓邊部門經(jīng)理,涂漆和打磨部門經(jīng)理,返回,顧客部門化,銷售經(jīng)理,零售經(jīng)理,政府經(jīng)理,批發(fā)經(jīng)理,返回,組織等級層次的設(shè)置,管理幅度與管理層次集權(quán)與分權(quán)直線與參謀,1、 管理（控制）幅度,控制幅度也叫管理幅度指一個領(lǐng)導者（管理者）有效地直接指揮下級的人數(shù)。管理幅度在很大程度上決定了組織中管理層次和管理人員的數(shù)量。,,,,效率,人數(shù),管理層次與管理幅度,管理幅度的有限

19、性經(jīng)驗表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在組織低層管理者當中，管理跨度一般為8~15人。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次的出現(xiàn)正是由于管理幅度的有限性造成的在組織規(guī)模給定時，管理層次的多少與管理幅度成反比,,,1 4 16 64 256 1024 4096,,,,,,,,,,,,1 8 64 512 4096,,,,,,,,1 16 25

20、6 4096,,,,,管理層次,管理幅度4人,管理幅度8人,管理幅度16人,管理人員：1365人 585人 273人,（甲） （乙） （丙）,,●有效的管理幅度受多種因素的影響 組織層級； 工作能力； 工作條件； 組織環(huán)境,扁平化與金字塔式組織結(jié)構(gòu)的不同點,,,管理幅度過寬過窄的缺點,管理幅度過寬監(jiān)督不嚴下級感到不被重視上級

21、勞累過度,管理幅度過窄管理層次增加,費用增加信息流通慢,效率低管理太嚴,下屬不滿可做的事太少,無聊,管理幅度的影響因素,工作能力工作內(nèi)容與性質(zhì)工作條件工作環(huán)境,案例分析：,惠光設(shè)備制造公司雇傭施斌當副總經(jīng)理好多年了。施斌是位科學家，負責公司里的研究開發(fā)工作。在他的領(lǐng)導下，建立了正規(guī)的研究機構(gòu)，它有五個管理層次。施斌手下有三個關(guān)鍵人物：研究部主任、行政管理部經(jīng)理和專利注冊部經(jīng)理。研究部主任支配兩個處長，一個抓基礎(chǔ)研究，另一個

22、搞應(yīng)用開發(fā)。這兩頭，各有五個探索領(lǐng)域：物理、有機合成、化學工藝、反應(yīng)裝置和分解學。依次類推，負責每個領(lǐng)域的科長手下有兩、三個具體抓課題的組長。在整個研究開發(fā)過程中，由施斌不時地復(fù)審所有的項目，然后撥款放權(quán)，讓這些項目進入下一個階段。如此安排，使研究工作大見成效，公司長期來生意興隆，獲得了上千項專利。但是近兩年來，日本、德國的一些公司在競爭中不斷地有驚人的突破，它們的研究隊伍很快就探聽到技術(shù)上的新改進，并且捷足先登地投入生產(chǎn)開發(fā)。當施斌

23、退休時，公司任命了一位新的副總經(jīng)理來負責研究工作，授權(quán)他重新組織研究隊伍，以便從整體上對環(huán)境作出快速反應(yīng)，更見成效。,問題,這位新上任的副總經(jīng)理應(yīng)該采取哪些基本措施來改進研究活動，提高工作效率呢？,2、集權(quán)與分權(quán),1）職權(quán)及其分布職權(quán)：組織設(shè)計中賦予某一職位的做出決策、發(fā)布命令并對命令的執(zhí)行給予獎懲的權(quán)力。根據(jù)分布情況，分為：分權(quán)—通用汽車集權(quán)—麥當勞,劃分集權(quán)和分權(quán)的依據(jù)——決策權(quán)是保留還是下放,2）判斷集權(quán)與分權(quán)程度的標志

24、決策的廣度：下級所作的決策范圍，涉及的職能領(lǐng)域決策的頻度決策的重要性及影響面對決策的控制程度,3）集權(quán)與分權(quán)的的優(yōu)缺點,集權(quán)的優(yōu)點加強控制保證統(tǒng)一指揮當下級缺乏經(jīng)驗和技能時，可以減少不必要的損失和失誤,集權(quán)的缺點影響決策的正確性和及時性 容易產(chǎn)生官僚主義降低組織的彈性和適應(yīng)性降低組織成員的工作熱情,分權(quán)的優(yōu)缺點,分權(quán)的優(yōu)點上級集中精力抓大事下級有積極性,也得到鍛煉下級有時更了解情況可以迅速行動,提高決策的質(zhì)

25、量，增加組織的環(huán)境適應(yīng)性,分權(quán)的缺點容易失控下級獨立程度太高，影響統(tǒng)一指揮當下級缺乏經(jīng)驗和技能時，產(chǎn)生較多的失誤,4）分權(quán)的途徑,制度分權(quán) 在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限領(lǐng)導授權(quán) 領(lǐng)導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題，處理事務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。,區(qū)別,TCL股份有限公

26、司財務(wù)中心會計核算主管職務(wù)說明書,2.工作職責：負責股份公司一切財務(wù)資料的準確、及時報出，并提出分析供決策層參考負責指導下屬公司會計工作負責協(xié)調(diào)、接待相關(guān)檢查機構(gòu)的工作負責草擬股份公司的各項財經(jīng)規(guī)章制度并報請批準，下發(fā)實施負責下屬公司財務(wù)部門提出的財務(wù)制度實施細則的批準執(zhí)行負責公司各類稅務(wù)的籌劃，保證稅務(wù)支出最優(yōu)化負責向其它職能主管提供必要的支持,1.相互關(guān)系：直接上級：財務(wù)副總經(jīng)理直接下級：本部下屬員工其它內(nèi)部關(guān)

27、系（股份公司內(nèi)部）：股份公司有關(guān)部門及各營業(yè)本部對口部門外部關(guān)系（股份公司外部）：稅務(wù)、物價、財政、審計等政府機構(gòu)及社會檢查機構(gòu),4.工作要求：及時有效準確地向決策層報出相關(guān)財務(wù)資料及其分析對各業(yè)務(wù)本部財務(wù)部門業(yè)務(wù)工作進行指導，基本保證其符合國家財經(jīng)政策法規(guī)及公司有關(guān)經(jīng)濟制度保障股份公司、內(nèi)部會計信息的暢通，但同時要保密及時處理本部門的各種問題定期向財務(wù)副總經(jīng)理上報有關(guān)公司財務(wù)資金方面的信息（重大信息必須及時上報）,3.權(quán)限

28、：提請財務(wù)副總經(jīng)理聘任或解聘會計核算的各位成員及其報酬、獎懲的建議權(quán)行使對財務(wù)部的成本費用核算整過程的核算和監(jiān)督管理有權(quán)要求下屬公司財務(wù)向本部門報送報表及相關(guān)資料有權(quán)對無關(guān)部門拒絕提供各種財務(wù)報表及相關(guān)財務(wù)資料有權(quán)要求下屬公司財務(wù)部門接受或拒絕政府機關(guān)或社會中介機構(gòu)的檢查或服務(wù)工作,TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管職務(wù)說明書（續(xù)）,,制度分權(quán)和領(lǐng)導授權(quán)的區(qū)別,3、直線和參謀,直線職權(quán)指在組織的不同管理層次上任職的主管

29、人員所擁有的指揮、命令和監(jiān)督其下屬工作的權(quán)力，是一種由上向下的垂直指 向的職權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)是指組織內(nèi)的各級專業(yè)管理者所具有的向直線主管人員提供信息、咨詢和建議，支持與協(xié)助直線主管工作的權(quán)力，主要是一種同級之間平行指向的職權(quán)關(guān)系。,●直線職權(quán)與參謀職權(quán)●,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,直線職權(quán),,參謀職權(quán),總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,人事副總,運營副總,采購副總,其他副總,A產(chǎn)品經(jīng)理,B產(chǎn)品經(jīng)理,采購,運營,人事,采購,

30、運營,人事,直線和參謀的區(qū)別,直線直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮命令的關(guān)系直線人員擁有決策和行動的權(quán)力直線部門需要對完成組織目標負直接責任,參謀參謀關(guān)系是服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系參謀人員是思考、籌劃和建議、咨詢的權(quán)力參謀部門輔助直線部門實現(xiàn)組織目標,組織結(jié)構(gòu)的基本類型,集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)新型組織結(jié)構(gòu),一、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)—直線制,1、含義：直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導。 2、優(yōu)點：溝通迅速、

31、指揮統(tǒng)一、責任明確。 3、缺點：管理者負擔過重；難以勝任復(fù)雜職能。4、適用。一般適用于小型組織。,經(jīng)理,部主任,部主任,部主任,柜組長,柜組長,柜組長,,,,,,,,,1、含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導2、優(yōu)點：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮3、缺點：削弱統(tǒng)一指揮4、適用：未普遍使用,一、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)—職能制,廠 長,財務(wù)部,設(shè)計,戰(zhàn)略部,人力資

32、源部,車間主任,車間主任,車間主任,財務(wù)部,人力部,班組長,班組長,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,一、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)—直線職能制,1、含義。直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2、優(yōu)點：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3、缺點：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4、適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。,直線職能制,二、分權(quán)

33、型的組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部制矩陣制,分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部結(jié)構(gòu),事業(yè)部結(jié)構(gòu)：就是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。,職能部門,分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)——矩陣制,綜合了職能制和事業(yè)部制指令結(jié)構(gòu)優(yōu)點：矩陣結(jié)構(gòu)是按項目進行組織的，加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)現(xiàn)象；機動靈活，提高人員的利用率；機構(gòu)精簡內(nèi)

34、部溝通速度快缺點：造成雙重指揮?；ù罅繒r間溝通對成員的溝通協(xié)調(diào)能力要求較高,,總　　裁,工程副總裁,財務(wù)副總裁,生產(chǎn)副總裁,市場副總裁,野馬項目經(jīng)理,開拓者項目經(jīng)理,探險者項目經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職能式結(jié)構(gòu),,項目結(jié)構(gòu),,福特公司的組織結(jié)構(gòu),三.新型組織結(jié)構(gòu)——網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu),,,,,,,零部件裝配（墨西哥＼亞洲）,設(shè)計工作室（瑞典）,工程公司（日本）,個人電腦公司的總部（美國）,會

35、計與財務(wù)（美國）,分銷公司（加拿大）,三.新型組織結(jié)構(gòu)——集團控股型結(jié)構(gòu),,,,,協(xié)作公司（松散層）,,關(guān)聯(lián)公司（半緊密層）,子公司（緊密層）,母公司,案例分析,小張是某大學管理學院大四學生。為順利找到工作，也為檢驗和運用所學管理學知識，他到某公司進行畢業(yè)實習，并仔細觀察和思考公司管理活動。該公司為取得市場優(yōu)勢，計劃引進高科技型生產(chǎn)線。公司領(lǐng)導為促使其早日投產(chǎn)，決定從生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等部門臨時抽調(diào)人員，采取“大會戰(zhàn)”的形式保證生產(chǎn)線的

36、早日投產(chǎn)。小張被安排到“大會戰(zhàn)”一線某工程小組。第一任組長老張喜歡召開全體組員大會，幾乎每星期召開一次。在會上向大家通報情況，傳達上級指示，鼓勵大家艱苦奮斗，共創(chuàng)佳績，但沒有取得理想效果。,第二任組長老吳不大召開全組會議，他喜歡找人個別交流，有針對性地進行鼓勵，大家的積極性都比以前有了顯著的提高。為進一步推進“大會戰(zhàn)”，公司總裁決定進一步采取授權(quán)行動，最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動，但需要將進

37、展情況和結(jié)果及時報告上級經(jīng)理。受這些民主化管理氛圍的激勵，小張運用所學管理學知識，給組長老吳提出不少合理化建議，并在實習結(jié)束時領(lǐng)到了較豐厚的獎金。小張開始時很高興，但隨后不久，他無意之中看到了領(lǐng)發(fā)獎金一覽表，臉色一下子就陰沉了下來。,【問題】,1.可以推測長期以來該公司在“大會戰(zhàn)”前最有可能采用的組織結(jié)構(gòu)形式是（ ）。 A.直線制 B.事業(yè)部制 C.直線職能制 D.矩陣結(jié)構(gòu)制2.該公司采取從

38、各部抽調(diào)人員，進行“大會戰(zhàn)”的形式實際上是一種（ ）。 A.事業(yè)部結(jié)構(gòu) B.矩陣結(jié)構(gòu) C.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) D.臨時性結(jié)構(gòu),3.對于公司總裁進一步采取的授權(quán)行動安排，你認為下述描述中哪些（個）是合理的？（ ）A.表明公司增加了一線經(jīng)理的決策權(quán)B.表明公司在嘗試分權(quán)管理C.只有無須報告上級經(jīng)理，這種做法才是授權(quán)，可見公司沒有采取授權(quán)行動D.這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實4.對于