裂變式創(chuàng)業(yè)

1、《裂變式創(chuàng)業(yè)》薦語(yǔ)互聯(lián)網(wǎng)大潮洶涌來(lái)襲之際，傳統(tǒng)企業(yè)能否彎道超車(chē)，重新成為新時(shí)代的執(zhí)牛耳者？20年后又是一條好漢——這不是癡人說(shuō)夢(mèng)，先行者已經(jīng)踏出一片天地。傳統(tǒng)行業(yè)的人們有著豐富的行業(yè)知識(shí)和技能，而且更富吃苦精神和專注力，他們需要學(xué)習(xí)的是在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下，如何打破慣性思維的桎梏，重構(gòu)新的商業(yè)模式和價(jià)值鏈。在這個(gè)時(shí)代，每個(gè)人都可以書(shū)寫(xiě)自己的傳奇。這本書(shū)，就是告訴你這樣一位堪稱顛覆者的英雄。作者簡(jiǎn)介宗毅，芬尼克茲創(chuàng)始人兼總裁。中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)及湖畔

2、大學(xué)一期學(xué)員，被譽(yù)為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)成功的企業(yè)家。開(kāi)創(chuàng)獨(dú)特的裂變式創(chuàng)業(yè)模式，先后創(chuàng)立10余家裂變公司，創(chuàng)業(yè)成功率100%。裂變式創(chuàng)業(yè)已經(jīng)作為中歐國(guó)際工商學(xué)院的經(jīng)典教案和湖畔大學(xué)一號(hào)案例。目錄第一次裂變——割肉第二次裂變——換心第三次裂變——選人第四次裂變——失控?zé)o邊界組織的實(shí)踐▋結(jié)語(yǔ)精華解讀第一次裂變——割肉比強(qiáng)大對(duì)手更可怕的事情你的企業(yè)為什么留不住人？面對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的困境，芬尼克茲的總裁宗毅銳意創(chuàng)新、果斷行動(dòng)。在2005年，芬尼公司生

3、產(chǎn)的泳池?zé)岜眯枰匾呐浼伖軗Q熱器。按公司以往的做法，成立一個(gè)新的車(chē)間就可以了，但是宗毅想以此為契機(jī)，把所有的“螞蚱”系在一根繩上。開(kāi)始裂變第一步：拋磚引玉首先，他將公司的6位高管叫在一起開(kāi)會(huì)，讓他們和公司的老板共同出資建立一家新的公司生產(chǎn)鈦管換熱器。因?yàn)榉夷嶙鳛樘焓箍蛻舨少?gòu)新公司生產(chǎn)的配件，提供足量的訂單?？傊瑹o(wú)論怎么算，新公司都不會(huì)賠錢(qián)。第二步：軟硬兼施通常投資、參股這樣的好事，搶都搶不來(lái)，而且還有老板的熱情鼓動(dòng)，但是，作為

4、一個(gè)新生事物，他的6位高管卻是足夠謹(jǐn)慎。沒(méi)辦法，宗毅找到其中最薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行突破，開(kāi)始游說(shuō)產(chǎn)品和技術(shù)口的人，因?yàn)樗麄兏a(chǎn)品，對(duì)市場(chǎng)的信心也足。在他的軟硬兼施下，最后成功說(shuō)服其中四人投資，成立新的公司。第三步：“坐地分贓”新公司成立后的第一年，純利潤(rùn)就超過(guò)100萬(wàn)元。宗毅決定將紅利的一半分掉，股東投入5萬(wàn)元的股本，一年后就收回了，這時(shí)股東的狀態(tài)就像坐地分贓一樣刺激。所以老板在激勵(lì)政策的制訂上一定要比員工期望的多，要么不分，要給就比他想要

5、的更多。這種激勵(lì)才能產(chǎn)生足夠勢(shì)能，這為大家充分樹(shù)立起了信心，以后的裂變創(chuàng)業(yè)一呼百應(yīng)。第一次的成功，芬尼種下了裂變創(chuàng)業(yè)的因子，自2006年以后每年開(kāi)一家新公司。這不但形成了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，最大的作用是讓老員工出去創(chuàng)業(yè)獲得更多的收益，騰出位置讓有能力的年輕員工可以上位注入新的活力，所以對(duì)企業(yè)、老員工、新員工都有利。所以，裂變創(chuàng)業(yè)一定要謹(jǐn)記一個(gè)原則：只有各方面都得利的時(shí)候，組織才會(huì)平和地進(jìn)行新陳代謝。私心是組織變革最大的挑戰(zhàn)裂變創(chuàng)業(yè)真正的考驗(yàn)是