組織理論與設(shè)計(jì)作業(yè)

1、組織理論與設(shè)計(jì)作業(yè)組織理論與設(shè)計(jì)作業(yè)07人力（人力（1）班）班丘思勤丘思勤071546016一.思考題：思考題：關(guān)于管理層和作業(yè)層的分工，有人曾提出不同的看法，認(rèn)為關(guān)于管理層和作業(yè)層的分工，有人曾提出不同的看法，認(rèn)為為了使管理更符合基層實(shí)際，為了在管理工作中貫徹群為了使管理更符合基層實(shí)際，為了在管理工作中貫徹群眾路線，基眾路線，基層也應(yīng)該承擔(dān)部分層也應(yīng)該承擔(dān)部分專業(yè)管理專業(yè)管理工作。你對(duì)此觀點(diǎn)有何評(píng)價(jià)？工作。你對(duì)此觀點(diǎn)有何評(píng)價(jià)？答：進(jìn)行

2、生產(chǎn)作業(yè)組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要任務(wù)是首先對(duì)作業(yè)層和管理層在職答：進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要任務(wù)是首先對(duì)作業(yè)層和管理層在職能上實(shí)行合理分工。這就是由管理能上實(shí)行合理分工。這就是由管理層負(fù)責(zé)各項(xiàng)專業(yè)管理工作（不包括作業(yè)管理，層負(fù)責(zé)各項(xiàng)專業(yè)管理工作（不包括作業(yè)管理，因它同完成作業(yè)任務(wù)是密不可分的）因它同完成作業(yè)任務(wù)是密不可分的）而作業(yè)層則專門負(fù)責(zé)完成企業(yè)的作業(yè)任務(wù)。而作業(yè)層則專門負(fù)責(zé)完成企業(yè)的作業(yè)任務(wù)。1、我認(rèn)為：首先，企業(yè)中各項(xiàng)專業(yè)管理的權(quán)

3、限和業(yè)務(wù)，原則上都應(yīng)集中由管理層的各個(gè)職能部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)管理。進(jìn)行合理而明確的分工，而作業(yè)層的任務(wù)則應(yīng)當(dāng)是集中精力，搞好作業(yè)任務(wù)，因?yàn)樯a(chǎn)作業(yè)層的任務(wù)歸納起來(lái)就是兩項(xiàng)：（1）搞好生產(chǎn)（2）帶好隊(duì)伍其次，對(duì)基層的職工做好激勵(lì)工作，調(diào)動(dòng)他們的積極性主動(dòng)性和創(chuàng)造性以保證生產(chǎn)任務(wù)的完成，并不斷提高他們的技術(shù)水平。本身就包含作業(yè)管理的內(nèi)容，因此在基層就沒(méi)有必要也不應(yīng)該再設(shè)產(chǎn)職能機(jī)構(gòu)。這樣減少企業(yè)生產(chǎn)成本提高企業(yè)的辦事效率。最后，基層不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，盡

4、可能地減少職能人員，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)標(biāo)志，有利于提高管理效率，有利于管理工作的專業(yè)化，有有利于基層擺脫事務(wù)集中精力搞生產(chǎn)。（3）綜上，在管理工作中貫徹群眾路線，基層也應(yīng)該承擔(dān)部分專業(yè)管理工作是完全沒(méi)有必要的，也是多余的。二、案例分析：二、案例分析：第一章：從三株的衰微看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化第一章：從三株的衰微看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化1、你認(rèn)為三株公司衰微的主要原因？、你認(rèn)為三株公司衰微的主要原因？答：以常德官司為導(dǎo)火索，三株公

5、司的組織架構(gòu)和運(yùn)行的缺陷是造成其最終衰微的主要原因，尤其是長(zhǎng)期以來(lái)組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清和單位、部門、崗位角色職責(zé)不清。2、三株公司的組織結(jié)構(gòu)違背了哪些組織設(shè)計(jì)的原則？、三株公司的組織結(jié)構(gòu)違背了哪些組織設(shè)計(jì)的原則？答：三株公司違背了：任務(wù)目標(biāo)原則、精干高效原則、分工協(xié)作原則、有效幅度原則、集分權(quán)原則、責(zé)權(quán)利結(jié)合原則3、如果由你來(lái)設(shè)計(jì)三株公司的組織結(jié)構(gòu)，你會(huì)選擇集權(quán)方式還是分權(quán)方式？規(guī)范化和制度、如果由你來(lái)設(shè)計(jì)三株公司的組織結(jié)構(gòu)，你會(huì)選

6、擇集權(quán)方式還是分權(quán)方式？規(guī)范化和制度化的程度會(huì)高一些還是低一些？你會(huì)對(duì)案例中的組織結(jié)構(gòu)作哪些改造？化的程度會(huì)高一些還是低一些？你會(huì)對(duì)案例中的組織結(jié)構(gòu)作哪些改造？答：①根據(jù)組織設(shè)計(jì)的原則，應(yīng)該選擇集分權(quán)方式，即把必要的權(quán)利集中于上級(jí)與把恰當(dāng)?shù)臋?quán)利分散到下層正確的結(jié)合起來(lái)。②制度化和規(guī)范化程度保持較高的程度，必要時(shí)根據(jù)不同的需要做調(diào)整③在集權(quán)管理的基礎(chǔ)上，做出一些分權(quán)管理的調(diào)整，將集權(quán)和分權(quán)正確結(jié)合4、在事業(yè)部制組織中，如何進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)

7、？、在事業(yè)部制組織中，如何進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)？答：當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品較多，產(chǎn)品差別較大和外部不確定性較高時(shí)，即便建立職能部，也無(wú)法滿足橫向協(xié)調(diào)的需要。在這種情況下，就有必要按產(chǎn)品建立事業(yè)部，這樣才能更好地解決職能部門間的橫向協(xié)調(diào)問(wèn)題。同時(shí)要解決好公司與事業(yè)部之間的集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，及綜合利用其他的橫向協(xié)調(diào)方式。實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)的另一個(gè)重要手段是應(yīng)用跨職能信息系統(tǒng)。計(jì)算機(jī)化的信息系統(tǒng)可以使遍布組織的管理者和一線工人就各種問(wèn)題、機(jī)會(huì)、活動(dòng)和決策

8、例行地交換信息。第四章：施樂(lè)公司流程再造第四章：施樂(lè)公司流程再造1、請(qǐng)分析施樂(lè)公司為什么要實(shí)行流程再造？、請(qǐng)分析施樂(lè)公司為什么要實(shí)行流程再造？答：通過(guò)與其他公司進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)了在原有的流程過(guò)程中，有一部分可以被用以進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)的資金被沉淀在供應(yīng)鏈中，造成浪費(fèi)現(xiàn)象。分析原因，得出是由于部門之間相互沖突的工作目標(biāo)所導(dǎo)致的。因此施樂(lè)公司決定進(jìn)行流程再造，來(lái)實(shí)現(xiàn)物流管理和資產(chǎn)管理的優(yōu)化。2、施樂(lè)所進(jìn)行的流程再造的具體步驟有哪些？取得了哪些成效

9、？、施樂(lè)所進(jìn)行的流程再造的具體步驟有哪些？取得了哪些成效？答：是施樂(lè)所進(jìn)行的流程再造的具體步驟有：1、確立進(jìn)行流程再造的長(zhǎng)期目標(biāo)是壓縮供應(yīng)鏈資產(chǎn)，2、創(chuàng)立愿景目標(biāo)，統(tǒng)一理解和認(rèn)識(shí)，3、將愿景目標(biāo)細(xì)化，把每一個(gè)關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定在客戶服務(wù)、資產(chǎn)利用和物流成本等各個(gè)方面的具體目標(biāo)上，4、進(jìn)行試點(diǎn)和優(yōu)化之后再公司大范圍實(shí)施，5、統(tǒng)一供應(yīng)鏈中不同部門的績(jī)效衡量指標(biāo)，6、對(duì)整個(gè)信息系統(tǒng)做出相應(yīng)的改變。取得的成效有：1、國(guó)際化的掛部門小坐作嘔年更

10、得到了強(qiáng)化，各個(gè)部門人員都在這個(gè)小組中起到了極大的作用，2、單個(gè)業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化項(xiàng)目符合公司的總目標(biāo)，不會(huì)被重復(fù)進(jìn)行，3、客戶的反饋得到有效的利用，4、績(jī)效指標(biāo)變得簡(jiǎn)化、易于控制3、請(qǐng)簡(jiǎn)要評(píng)析施樂(lè)的這次流程再造、請(qǐng)簡(jiǎn)要評(píng)析施樂(lè)的這次流程再造答：施樂(lè)公司根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，系統(tǒng)的提出了進(jìn)行流程再造的步驟，采取循漸進(jìn)的方式對(duì)流程中不合理的地方已經(jīng)管理中的需要改進(jìn)的地方進(jìn)行改善和優(yōu)化。施樂(lè)公司的流程再造對(duì)提高客戶服務(wù)質(zhì)量、資產(chǎn)利用率，降低了物流成本

11、、管理成本起到了有效的促進(jìn)作用，有利于提高施樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。4、如果你是施樂(lè)的高層管理者，在當(dāng)時(shí)的晴空下你會(huì)選擇流程再造嗎？為什么？、如果你是施樂(lè)的高層管理者，在當(dāng)時(shí)的晴空下你會(huì)選擇流程再造嗎？為什么？答：作為施樂(lè)的高層管理者，我會(huì)選擇進(jìn)行流程再造。第一，當(dāng)時(shí)施樂(lè)的狀況雖然不是費(fèi)進(jìn)行流程再造不可，但是如果等到問(wèn)題發(fā)展到不可收拾的地步在進(jìn)行流程再造，那話費(fèi)的精力、人力、物力將會(huì)更多，而且過(guò)程會(huì)更艱辛。第二，進(jìn)行流程再造能提高客戶服務(wù)質(zhì)量、

12、資產(chǎn)利用率，降低物流成本、管理成本等，這些將極大的提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。進(jìn)行流程再造是一個(gè)公司發(fā)展過(guò)程中所不可避免的，公司根據(jù)自己業(yè)務(wù)流程中出現(xiàn)的問(wèn)題，主動(dòng)進(jìn)行再造，主動(dòng)去適應(yīng)市場(chǎng)比最后被動(dòng)接受市場(chǎng)調(diào)配更能獲得發(fā)展的先機(jī)。第八章：從海爾組織變革看組織架構(gòu)的選擇第八章：從海爾組織變革看組織架構(gòu)的選擇1、海爾采取直線職能制結(jié)構(gòu)的原因是什么？海爾采取直線職能制結(jié)構(gòu)的原因是什么？答：在海爾的第一階段，即名牌戰(zhàn)略階段。由于在原有電議產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)模