如何理順企業(yè)權(quán)責(zé)關(guān)系

1、如何理順企業(yè)權(quán)責(zé)關(guān)系如何理順企業(yè)權(quán)責(zé)關(guān)系2012022711:36作者admin【本文導(dǎo)讀】成長型企業(yè)權(quán)責(zé)關(guān)系職能劃分決策權(quán)分配激勵(lì)機(jī)制績效評(píng)估。近幾年，筆者作為咨詢顧問參與了多個(gè)組織流程領(lǐng)域的咨詢項(xiàng)目，服務(wù)對(duì)象包括大型國企以及一些優(yōu)質(zhì)民企。這些項(xiàng)目無論是做流程體系的梳理優(yōu)化、組織變革、集團(tuán)管控模式重建甚至是戰(zhàn)略規(guī)劃，在項(xiàng)目過程中，都會(huì)不可避免地碰到一個(gè)問題：如何處理企業(yè)內(nèi)部的權(quán)責(zé)問題權(quán)責(zé)，從字面上理解是指企業(yè)各項(xiàng)權(quán)力的分配和具體職責(zé)的

2、切分。具體地說，包括在企業(yè)經(jīng)營過程中的任務(wù)分工、利益、風(fēng)險(xiǎn)以及企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的分配與管控。權(quán)責(zé)問題的特殊性在于其具備隱性化的特點(diǎn)，往往會(huì)以各種形式表現(xiàn)出來。有部分問題與權(quán)責(zé)管理的聯(lián)系比較明顯，如各部門的職能重復(fù)，高層對(duì)中層的多頭管理，企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系復(fù)雜，高層間難以形成共識(shí)等。還有一些問題，諸如企業(yè)總部的決策難以有效執(zhí)行，部門負(fù)責(zé)人間相互扯皮，員工工作效率低下等。這些問題的背后，都或多或少都隱藏著權(quán)責(zé)不清的問題。由于權(quán)責(zé)管理直接與每個(gè)人

3、的利益緊密相連，處理權(quán)責(zé)問題往往顯得格外敏感，甚至在某些特殊情況下，會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身。企業(yè)的高管通常身在局中，同時(shí)又因?yàn)橄嚓P(guān)變革與自己個(gè)人利益關(guān)系緊密，無法暢所欲言。甚至在某些企業(yè)，高管們把權(quán)責(zé)問題放到臺(tái)面上來討論，都會(huì)被視為管理上的一大提升。因此對(duì)于大部分企業(yè)來說，處理權(quán)責(zé)問題的方式不外乎三種：1.讓更高級(jí)別的權(quán)力者來拍板(國企的上級(jí)主管部門和民企的董事會(huì)、老板)2.找權(quán)威的第三方咨詢公司3.擱置問題，直到權(quán)責(zé)不清的問題嚴(yán)重影響到企業(yè)

4、運(yùn)作與發(fā)展時(shí)，再使用前兩種方法。那么，什么樣的企業(yè)才能算是權(quán)責(zé)清晰呢筆者認(rèn)為應(yīng)該從四個(gè)維度來評(píng)判一家企業(yè)的權(quán)責(zé)管理水平：職能劃分、決策權(quán)分配、績效評(píng)估、激勵(lì)機(jī)制。職能劃分是權(quán)責(zé)管理的基礎(chǔ)，包括部門之間的職能劃分是否清楚且相互獨(dú)立管理者與執(zhí)行者之間的職能是否清晰每個(gè)職能所分配的管理者與執(zhí)行者數(shù)量是否合理企業(yè)運(yùn)作所必須的職能是否健全相對(duì)邊緣的職能如風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)審、培訓(xùn)等，是否都已指定了負(fù)責(zé)人尤其需要關(guān)注的是，企業(yè)職能的劃分是動(dòng)態(tài)變化的，隨著企業(yè)規(guī)

5、模、業(yè)務(wù)、商業(yè)模式的變化，各職能所需投入的資源也必然會(huì)隨之改變。所投入的資源包括員工編制、研發(fā)經(jīng)費(fèi)、激勵(lì)預(yù)算、信息化建設(shè)，甚至必要時(shí)的第三方咨詢費(fèi)用等。投入時(shí)既需要在必要的關(guān)鍵職能領(lǐng)域加大投入，又需要本著節(jié)約資源的原則嚴(yán)格審核，減少不必要的成本。決策權(quán)分配是權(quán)責(zé)管理的核心，主要是針對(duì)企業(yè)的高層管理者，包括企業(yè)所有者如何向企業(yè)管理者授權(quán)企業(yè)總部如何向企業(yè)分子公司或作為獨(dú)立利潤中心的事業(yè)部授權(quán)企業(yè)總經(jīng)理如何向各部門的負(fù)責(zé)人授權(quán)判斷決策權(quán)分配

6、是否合理，最終，我們把調(diào)整子公司權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，作為戰(zhàn)略落地的重要舉措之一，放進(jìn)了戰(zhàn)略路徑圖。案例二案例二“在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)時(shí)，一定要跟每個(gè)部門的總監(jiān)充分溝通……有些人是想要做事，你安排的職責(zé)少了，他會(huì)不開心。有些人是不想做事的，給他安排的職責(zé)多了，他也不開心?？傊?，每個(gè)總監(jiān)都有自己想要抓的和想要推出去的東西，這個(gè)一定要謹(jǐn)慎處理?！薄硣笃蠊懿拷?jīng)理。以上是在做某國企組織規(guī)劃與變革的項(xiàng)目中，項(xiàng)目接口人給我們的建議。從筆者所接觸過的企

7、業(yè)來看，不論外資、國企還是民企，這樣的情況普遍存在。各部門實(shí)際所承擔(dān)的職責(zé)，最終會(huì)落到具體每個(gè)人，尤其是該部門的領(lǐng)導(dǎo)身上。而不同人對(duì)權(quán)力、利益的訴求，直接影響到該部門在履行其權(quán)責(zé)時(shí)的表現(xiàn)。而企業(yè)的管理者，在管理上往往會(huì)形成這樣的誤區(qū)：努力讓每個(gè)人各盡其能，揚(yáng)長避短。而實(shí)際情況是，碰到一些所謂的“優(yōu)差”，大家搶著上，碰到棘手的活，大家互相推諉，由此形成了多頭管理與管理盲點(diǎn)。處理這樣的問題，首先應(yīng)從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀與行業(yè)標(biāo)桿，確

8、定在當(dāng)前階段最適合的組織架構(gòu)，從而明確每個(gè)部門在當(dāng)前情況下的權(quán)責(zé)分配，再配以績效、流程等管理工具，進(jìn)行固化。在上述項(xiàng)目中，項(xiàng)目組通過前期訪談收集、整理出企業(yè)在組織方面的問題點(diǎn)，結(jié)合行業(yè)內(nèi)與行業(yè)外的標(biāo)桿企業(yè)，提出若干套完整的解決方案，通過與各高層管理者前期單獨(dú)交流，中后期多次全體高管的閉門會(huì)議，最終調(diào)整確定出最合適的組織結(jié)構(gòu)，并以此為基準(zhǔn)制定分階段的組織變革方案。在整個(gè)過程中，各部門間關(guān)于權(quán)責(zé)的博弈，始終都是項(xiàng)目組首先考慮的要素，最終形成

9、“不可能讓所有人滿意，但要讓所有人都能夠接受”的方案，推動(dòng)企業(yè)的組織變革，為企業(yè)既定戰(zhàn)略的實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。案例三案例三“食品安全和相關(guān)的危機(jī)處理是我們公司所有工作的重中之重，但是往往發(fā)生緊急的危機(jī)事件時(shí)，我們第一時(shí)間不知道找誰，有人找戴總(總經(jīng)理)，有人找龔總(行政總監(jiān)，曾兼管重大危機(jī)工作組)，還有人找秦總(公司對(duì)外發(fā)言人)，甘經(jīng)理(公關(guān)部實(shí)際負(fù)責(zé)人)等”——某休閑食品領(lǐng)域龍頭企業(yè)公關(guān)經(jīng)理。這是我們?cè)跒槟承蓍e食品領(lǐng)域龍頭企業(yè)做流程梳

10、理與優(yōu)化項(xiàng)目時(shí)，其公關(guān)部經(jīng)理在調(diào)研階段所反映的情況。作為一家在5年左右的時(shí)間內(nèi)快速崛起，規(guī)模擴(kuò)張成為行業(yè)龍頭的企業(yè)，其本身的管理模式與高速成長的業(yè)務(wù)規(guī)模不匹配，之前公司高價(jià)導(dǎo)入的管理信息系統(tǒng)也無法有效運(yùn)作。這樣的情況在目前國內(nèi)高速成長的民企中較為常見，企業(yè)家準(zhǔn)確地把握住某個(gè)商機(jī)，迅速把公司做大，而當(dāng)公司成長到一定規(guī)模之后，各種問題紛至沓來，原本有效的管理模式似乎一夜之間失效了。在這一階段，權(quán)責(zé)方面的問題往往也最突出：公司大了，老板不可能