構(gòu)建“雙序列”崗位管理體系,拓展

1、—1—集團公司人事工作會議經(jīng)驗交流材料構(gòu)建“雙序列”崗位管理體系拓展專業(yè)技術(shù)人才成長空間勘探開發(fā)公司（2008年5月）中國石油天然氣勘探開發(fā)公司是集團公司從事海外油氣投資業(yè)務(wù)的專業(yè)化公司。自1993年起走向海外，實施國際化經(jīng)營。十多年來，在集團公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和各兄弟單位的大力支持下，海外油氣業(yè)務(wù)從無到有、從小到大，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。到2007年底，海外油氣投資業(yè)務(wù)已發(fā)展到72個項目，分布在全球26個國家，初步形成了集油氣勘探開發(fā)、管道運

2、營、煉油化工、油品銷售于一體的海外油氣產(chǎn)業(yè)鏈，并形成了非洲、中亞、中東、美洲和亞太等五大油氣合作區(qū)。2007年公司實現(xiàn)原油作業(yè)產(chǎn)量6023萬噸，權(quán)益產(chǎn)量3002萬噸；天然氣作業(yè)產(chǎn)量55.6億立方米，權(quán)益產(chǎn)量37.2億立方米；實現(xiàn)權(quán)益銷售收入95億美元，利潤39.3億美元。隨著海外業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，勘探開發(fā)公司通過多年海外經(jīng)營管理實踐，逐步培養(yǎng)和鍛煉了一支適應(yīng)國際化經(jīng)營管理需要的高素質(zhì)員工隊伍。為進一步加強海外員工隊伍建設(shè)，全面提升隊伍的整

3、體素質(zhì)，勘探開發(fā)公司圍繞高素質(zhì)國際化人才隊伍建設(shè)，開始研究并試行了以崗位管理為基礎(chǔ)，對員工隊伍按管理和專業(yè)技術(shù)分—3—技術(shù)人員的進取心和工作積極性；專業(yè)技術(shù)工作領(lǐng)域缺乏足夠的吸引力，影響了隊伍的穩(wěn)定。一方面表現(xiàn)在專業(yè)技術(shù)人才對專業(yè)技術(shù)的學習、鉆研熱情下降，官員化、官本位化成為眾多專業(yè)技術(shù)人員追求的目標；另一方面導(dǎo)致培養(yǎng)多年的專業(yè)技術(shù)骨干跳槽到伙伴公司和其他國際油公司，造成人才的流失。面對上述情況，我們深刻地認識到，只有通過機制創(chuàng)新，拓展

4、專業(yè)技術(shù)人才的職業(yè)發(fā)展空間，提升他們的自身價值，才能進一步激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性，穩(wěn)定專業(yè)技術(shù)人才隊伍，為公司國際化業(yè)務(wù)的發(fā)展提供可靠的人才保障。為此，按照集團公司建立技術(shù)專家隊伍的總體思路，勘探開發(fā)公司在拓展專業(yè)技術(shù)人才發(fā)展空間方面進行了積極的探索和有益的嘗試。二、合理設(shè)置崗位序列，明確序列之間的崗位層級關(guān)系是開展“雙序列”崗位管理的前提和基礎(chǔ)為積極應(yīng)對員工隊伍建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)，建設(shè)職業(yè)化的海外人才隊伍，從2006年年初開始，勘探

5、開發(fā)公司堅持“理念創(chuàng)新與機制完善相結(jié)合、繼承與發(fā)展相結(jié)合、國際化與國情化相結(jié)合”的原則，充分考慮公司的發(fā)展歷史和現(xiàn)實情況，繼承和提煉公司已有的管理經(jīng)驗，吸收借鑒國際油公司人力資源管理的先進理念及成功經(jīng)驗，對管理和專業(yè)技術(shù)崗位重新進行了劃分和設(shè)置。為此，勘探開發(fā)公司從員工隊伍分類入手，在傳統(tǒng)的員工分類基礎(chǔ)上，按照國際油公司的通行做法，把員工隊伍分為管理類（managerial）、專業(yè)類（professional）、技術(shù)類（technica