醫(yī)藥分家后醫(yī)院怎么活

1、醫(yī)藥分家后醫(yī)院怎么活？政策尚未明確醫(yī)藥分家后醫(yī)院怎么活？政策尚未明確第一公立醫(yī)院體制改革不能脫離中國國情，改革開放32年，我們醫(yī)改的5大難題中最難的是公有制醫(yī)院體制改革。為什么最難？因為國家對公有制醫(yī)院怎么改還沒有說法，現(xiàn)在外部環(huán)境還不明確，小系統(tǒng)如果沒有大系統(tǒng)的環(huán)境是改不了的。首先是政策投入問題，現(xiàn)在提出醫(yī)改投入8500億非常好，如果當(dāng)年提8500億的話，可能SARS就不是那種局面了。但是政府投入補(bǔ)需方，供方怎么補(bǔ)不知道，公有制醫(yī)院的

2、補(bǔ)償機(jī)制不清楚，所以大氣候還沒有明確。醫(yī)院原本40%多的收入是藥，醫(yī)藥分家以后醫(yī)院沒有藥的收入，醫(yī)院怎么活下去還沒有說清楚。藥事費是怎么回事也不清楚，提出藥師費以后似乎開藥不和醫(yī)生獎金掛鉤了，但其實還是間接的掛鉤，還是間接地鼓勵醫(yī)生多開藥。衛(wèi)生資源在大城市畸形聚集衛(wèi)生資源在大城市畸形聚集已造成浪費已造成浪費第二我們國家的衛(wèi)生資源不足，可是由于條塊分割的行政體制，又造成了衛(wèi)生資源的浪費。沿海大城市、大醫(yī)院衛(wèi)生資源還在畸形的聚集。因為醫(yī)院沒

3、有良性補(bǔ)償機(jī)制，所以大醫(yī)院在設(shè)備上搞大戰(zhàn)。我們都知道，達(dá)芬奇機(jī)器人幾百萬美元，但我們國家好幾家醫(yī)院都買了，但作用有多大呢，起碼在心臟外科手術(shù)領(lǐng)域只能做極其簡單的手術(shù)，可是價格連十倍都不止。雖然已經(jīng)叫停，但最后肯定還要開放。在這方面看，北京、上海等沿海大城市的衛(wèi)生資源，每千人口的床位，醫(yī)生、護(hù)士、大型設(shè)備已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了亞洲四小龍，可是仍然在畸形的聚集，衛(wèi)生資源總盤子的經(jīng)費是在這里花掉的，中西部地區(qū)老少邊窮地區(qū)肯定是不夠的，這些方面都是政府

4、責(zé)任。衛(wèi)生部門管醫(yī)院管不好衛(wèi)生部門管醫(yī)院管不好需要需要NGO組織組織關(guān)于監(jiān)管，我們的醫(yī)改提到四個分開，其中就包括管辦分開，我們的醫(yī)院仍然是衛(wèi)生部門自己辦，自己評價，自己管，所以管不好。我覺得海南有個好的苗頭，但是他們做得還不夠。我們可以找出一個權(quán)威的NGO組織，幫助政府來對醫(yī)院的資質(zhì)、準(zhǔn)入進(jìn)行監(jiān)管，使它更有公正性。眾所周知，美國的院長如果資質(zhì)通不過，政府和保險公司都不給錢。我相信政府、衛(wèi)生部、衛(wèi)生部門制定政策，讓監(jiān)管部門幫助你來管可能更

5、省心。公立醫(yī)院人浮于事公立醫(yī)院人浮于事要像國企改革一樣改要像國企改革一樣改公有制醫(yī)院體制改革院長改不了，政府下大決心像改革國企一樣來改變公有制醫(yī)院體制，這樣就能改了。實際上大家都知道，計劃經(jīng)濟(jì)下的公有制醫(yī)院相當(dāng)于老國企，人浮于事，效率低下。這種情況不是院長能定的，院長沒有人權(quán)，人員沒有流動。不管是自然科學(xué)還是社會科學(xué)，如果沒有新陳代謝就沒有生命，而我們的公有制醫(yī)院在這方面沒有新陳代謝，還是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制籠罩了我們的人事制度。在這些方

6、面政府應(yīng)該痛下決心，像改革國企一樣的改革我們公有制醫(yī)院。工人階級都能下崗，而我們當(dāng)剛上工人階級一部分的知識分子不能下崗。其實從總體來看，我們的衛(wèi)生人力資源從全國來看是不夠的，但是在大城市，如果國家大的科研院所和大的醫(yī)院就設(shè)立崗位責(zé)任制，達(dá)不到崗位標(biāo)準(zhǔn)的可以到下級醫(yī)院去工作。我們可以做到政府疏導(dǎo)、制定政策、下崗不失業(yè)，政府要下決心，不然院長動不了，你開除一個工人，難道讓他明天去你家吃飯嗎？沒有辦法。我們公有制醫(yī)院院長有什么責(zé)任？我想是政府

7、改政府的，醫(yī)院改醫(yī)院的。最近和16個城市的一些衛(wèi)生部門的領(lǐng)導(dǎo)以及院長們進(jìn)行了交流，他們在各個方面用各種方法在進(jìn)行著漸進(jìn)式、過渡式的改革，我看都是可取的，老人老辦法，新人新辦法。1、管辦分離、管辦分離全員聘用全員聘用壓縮管理層壓縮管理層我們泰達(dá)國際心血管病醫(yī)院在建院之初我們就確定了一個和現(xiàn)有體制不同的法人治理結(jié)構(gòu)，取消行政級別，這是9年前制定的，所以我是在座的公有制醫(yī)院的院長當(dāng)中唯一沒有行政級別的，真正的是全院聘任制，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)完全分

8、離，所有權(quán)歸泰達(dá)開發(fā)區(qū)管委會，經(jīng)營權(quán)由法人負(fù)責(zé)。我們的人員聘任都是逐層之間的聘任，我的副院長由我來聘，然后科室主任聘用完以后，他的人員由主任來聘用，實際效果是非常好的，這么大的一家三級甲等專科醫(yī)院只有509名職工。我們在管理層面非常扁平。現(xiàn)在的公有制醫(yī)內(nèi)第五家通過美國評審的所有制醫(yī)院。在1193條中，我們次要缺陷僅有14條，因此免復(fù)檢一次性通過，是全世界除美國之外的第123家。后勤部我們能不做的全不做，只有這樣醫(yī)院才能集中精力對病人進(jìn)行

9、服務(wù)，是社會辦醫(yī)院，而不是醫(yī)院辦社會。我們的護(hù)工每個病區(qū)配6名護(hù)工，護(hù)工的錢由醫(yī)院來出，而不是由病人來出。6、要給病人造福利、要給病人造福利我們堅持高舉兩面大旗，包括人道主義大旗和市場主義大旗，病房也是一日三餐免費，下午送水果，收費只有80塊錢，但是絕不是亂搞福利，實際上我們醫(yī)院自給率是很高的，在運(yùn)行方面我們講成本核算，把利益讓給病人。除此以外，我們開院不到7年，已經(jīng)接受了來自全國31個省包括臺灣和西藏的病人來手術(shù)，甚至柬埔寨的議長，兩

10、次到我們醫(yī)院住院。我們認(rèn)為就像坐飛機(jī)一樣，有錢的坐頭等艙，沒錢的坐經(jīng)濟(jì)艙，但是大家的基本行為都是坐飛機(jī)，都是從甲地走到乙地，都是由一個疾病走向健康。醫(yī)院企業(yè)式管理還面臨著兩條困難：醫(yī)院企業(yè)式管理還面臨著兩條困難：第一我們先吃螃蟹，我們五險一金走社會，一到退休的時候，我們社會的養(yǎng)老保險金比現(xiàn)有的公有制醫(yī)院低一半，目前這種政策不利于我們引進(jìn)人才，他們有后顧之憂。所以建議政府能夠出一個過渡政策，如果現(xiàn)在雙軌制還存在的話，如果越來越多的公立醫(yī)院

11、準(zhǔn)備搞全員聘任制的話，應(yīng)該給一個養(yǎng)老補(bǔ)償。要么就是全國下令都改革，就不存在雙軌制了。第二住院醫(yī)師標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，我覺得這個概念很好，對于我們搞好基礎(chǔ)醫(yī)療護(hù)理非常有必要。但是我感到有計劃經(jīng)濟(jì)之嫌，其實政府不用管那么多，住院醫(yī)師質(zhì)量的好壞是院長的責(zé)任，他的培訓(xùn)由院長來辦，由他自己去努力。住院醫(yī)師標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)了，主治醫(yī)師是否需要標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)？副高級的需不需要標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)？我們現(xiàn)在人事制度已經(jīng)走到玻璃頂上了，這些人我認(rèn)為都需要標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，所以這是院長的責(zé)