麥肯錫方法 與客戶一道工作

1、6613與客戶一道工作關(guān)于與客戶團隊一道工作關(guān)于與客戶團隊一道工作毋庸置疑，沒有客戶就沒有麥肯錫。他們所支付的帳單（巨額的帳單）保證了麥肯錫公司的運營。因此，麥肯錫的咨詢顧問們總是被告之“要把客戶放在第一位”就沒有什么奇怪的了。哈米施麥克德墨特評價說，其實麥肯錫真正的等級只有一種，那就是客戶、公司、你（按由高到低的順序排列）。在這一章里，我們要討論與客戶一道工作的麥肯錫方法的兩個不同的方面。我們將盡可能地發(fā)揮客戶團隊（客戶組織中與麥肯錫

2、一道工作以達成解決方案的人）的積極性的技巧著手，我們還要了解避免讓客戶團隊起消極作用而讓他們起到積極作用的辦法。接下來我們將轉(zhuǎn)向客戶管理——在麥肯錫是指客戶組織在一開始的時候把麥肯錫公司請進來的高層人員。你將學(xué)會如何保證讓你的客戶參與并支持你們的努力，而且確保你們的方案確實得到了實施而不是被束之高閣。對于有些讀者而言，客戶團隊的問題看起來似乎有一點遙不可及。畢竟，如果你不是咨詢顧問，什么時候你才有可能與客戶團隊打交道呢？答案可比你所想的

3、要快一些。在大型企業(yè)中，作為問題的解決者，你也許會發(fā)現(xiàn)，自己是在跟來自其他部門的團隊一道工作?；蛘哒f，你也可能是在一個合資企業(yè)里與來自完全不同的組織中的團隊一起工作。在這種情況下，我希望你會發(fā)現(xiàn)，對于客戶團隊的討論跟對管理好你的客戶的討論一樣有用。讓客戶站在你一邊讓客戶站在你一邊當(dāng)你跟客戶團隊一起工作的時候，你和這個團隊必須共同努力，否則的話你根本就無法工作。要讓客戶團隊的成員明白，為什么他們的努力在對你重要的同時也是對他們有利的。在跟

4、客戶團隊一起工作的時候，頭一件事就是要讓他們與你站在一邊。要保證他們愿意支持你。在麥肯錫，我們學(xué)會了這樣一點，即保證客戶團隊站在我們一邊的關(guān)鍵是把他們的目標轉(zhuǎn)換為我們的目標。這樣他們就不得不記住，如果他們的使命失敗了，麥肯錫的使命就失敗了；而麥肯錫的使命失敗了，他們的使命也就失敗了。客戶團隊的成員還必須意識到，與麥肯錫一道工作對他們而言是一段有意義的經(jīng)歷。必須讓他們明白這一點，至少他們可以學(xué)到他們在其他地方絕對不會學(xué)到的東西，而這些68

5、后勤保障等部門。我們團隊里有一位來自后勤保障部門的成員，我姑且稱之為漢克。我們這樣說吧，漢克是一塊璞玉。他有1.9米那么重，看起來像一位在打球時能把自己發(fā)射出去的前橄欖球運動員，事實上，他也的確如此。他的領(lǐng)帶跟襯衣從來不會般配，在西服外套上總是沾著食物的痕跡。還有，漢克對他所在的銀行的里里外外都很了解，差不多跟麥肯錫團隊的任何成員一樣聰明。漢克不想跟麥肯錫一道工作。他認為，麥肯錫公司把一番活都留給了客戶公司的員工。他根本不想呆在客戶團隊

6、里，他還有許多真正的工作要干呢。但是，他的上司指定他來，所以他每天都得來晃一晃，但他固執(zhí)地拒絕配合。簡而言之，漢克沒什么用。你如何處理漢克這樣的人，或者是那些干起所要求的工作來太木或太無能的人？作為首選（也是最容易）的策略，你可以試著把這些討債鬼交流出去，換上更好的人。然而，交流出去不是什么時候都管用，有可能根本就沒有更好的人選給你，你只能跟自己的漢克并肩作戰(zhàn)。在這種情況下，你不得不跟漢克們打交道。記住，工作時繞著他們一點。給他一些可以

7、干的獨立工作讓他去干，要保證這不是什么對整個項目而言比較關(guān)鍵的工作，而且不是團隊里任何人都不可能完成的工作。你必須靠團隊的其他成員把這個懶散的家伙帶起來。不管他有多大的錯，漢克也要經(jīng)卡羅斯好一點。八面玲瓏的卡羅斯來自阿根廷，他在牛津大學(xué)獲得學(xué)士學(xué)位，哈佛大學(xué)的MBA，他是客戶團隊的負責(zé)人，也是我們與客戶的最高管理當(dāng)局之間的聯(lián)系紐帶。他還是個消極怠工者?？_斯受到了來自客戶公司董事會那些不愿麥肯錫進來的小集團的庇護，這些董事會成員覺得他們

8、清楚麥肯錫的建議方向，而他們不喜歡這個方向?？_斯巧妙而又積極地阻礙我們完成自己的工作。他把我們往死胡同里指，在董事會面前背著我們說我們的壞話，在進行情況說明的時候拆我們的臺。我們很快就意識到，卡羅斯不是我們的朋友。對付卡羅斯這樣的人，或者是對付任何帶有敵意的客戶團隊的成員，要比跟漢克這樣的人打交道要求高得多。跟上面一樣，最好的策略是把消極怠工者交流出你的團隊，但一般是做不到的。要是卡羅斯這樣的人能來，那是因為企業(yè)里某些有權(quán)勢的人想讓他