快餐利潤分析1

1、1首創(chuàng)混和經(jīng)營模式：肯德基艾德熊一起賣百勝(TriconGlobalRestaurants)，全球最大的餐飲連鎖集團，旗下產(chǎn)業(yè)個個名頭響亮：先有肯德基、必勝客、塔克拜爾(TacoBell)。最近，這家公司又增加了兩個著名國際餐飲品牌———艾德熊(A＆W)和大個子約翰(LJS)。短短5年時間，百勝的發(fā)家史短暫而輝煌，讓老東家百事可樂和聲名顯赫的麥當勞都目瞪口呆。百勝高峰時期的擴張紀錄是每10個小時就有一家新店開張，目前每個月還有10家新店

2、開張。規(guī)模是取勝的先決條件規(guī)模是快餐業(yè)成功的不二法門，業(yè)內(nèi)人士無人不知。1997年，百事可樂公司業(yè)務調(diào)整，把快餐業(yè)剝離出去，專注于自己的核心業(yè)務———飲料業(yè)。被迫獨立出來的百勝集團立即選擇了快速擴張的策略，確定這一思路的是該公司第一任董事長兼首席執(zhí)行官皮爾森。截至目前，百勝公司的連鎖餐廳總數(shù)已超過3萬家，員工達到72.5萬名。規(guī)模的擴大帶來了成本的下降和利潤的增加，與1997年相比，現(xiàn)在平均每家連鎖店的利潤率已從11％上升到15％。20

3、01年，百勝原有3個品牌在全球的營業(yè)額達到220多億美元，超過快餐業(yè)“巨無霸”麥當勞，成為世界餐飲業(yè)之首。今年3月12日，百勝集團再次大手筆收購了艾德熊和大個子約翰兩家快餐店。不過，問題也在悄悄累積。最大的挑戰(zhàn)是如何在不同的品牌、不同的企業(yè)文化中融合出百勝獨特的企業(yè)文化，如何讓旗下的五大品牌形成優(yōu)勢互補。不可否認的是，這些品牌之間實際上存在著明顯的競爭關系。在美國的大購物中心里，麥當勞、肯德基、艾德熊、必勝客等快餐店一字排開是司空見慣的

4、事情。對此，百勝的措施包括：保持公司高效而穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，把新公司都納入到這一結(jié)構(gòu)中；采用多品牌混合經(jīng)營方式，聯(lián)合促銷；將新的連鎖店以特許加盟的方式交給加盟伙伴，把回籠資金集中用于新餐廳的開發(fā)，等等。開創(chuàng)混合經(jīng)營的模式在完成收購之后，百勝集團現(xiàn)任首席執(zhí)行官諾瓦克特別指出：“我們集團的主要策略之一，就是要成為多種品牌集合的領導者。在美國，我們已經(jīng)嘗試在肯德基、塔克拜爾、艾德熊與大個子約翰之間形成餐飲組合，得到了消費者的好評?！笔欠竦玫胶迷u

5、尚無定論，但這的確是一種全新的快餐經(jīng)營模式。這樣做的優(yōu)勢也很明顯，據(jù)記者了解：從一家以前單純的肯德基店混合經(jīng)營前后的銷售額比較看，肯德基的銷量下降了一成左右，但總銷售額增加了二成左右。主要是顧客多了種選擇，另外最重要的是運營成本大幅度下降。這種經(jīng)營方式對于那些銷售清淡的快餐店特別合適。下大力開發(fā)國際市場3月19日，百勝集團第11000家美國境外的快餐店在英國開張營業(yè)。百勝的國際化目標日益明確：打國際市場，每年開1000家國際快餐店。當百

6、勝剛剛被百事公司剝離出來的時候，麥當勞在美國市場上的地位是它難以望其項背的。百勝明白，要和麥當勞一較長短，只能在境外市場上下功夫。另外，美國快餐業(yè)已整體進入了成熟期，發(fā)展非常緩慢，2000年，百勝的銷售額甚至比上一年跌了9.3％，就是美國本土市場拖了后腿。為開發(fā)國際市場，百勝下了很大的功夫。例如，肯德基在日本增加了日本人喜歡的炸面圈，在英格蘭賣肉汁土豆泥，在泰國賣白米飯和甜辣醬，在荷蘭賣洋蔥土豆圈，在法國加上了糕點，在中國則賣香辣雞，而

7、且越往內(nèi)地辣味越足。百勝也在國際市場的開發(fā)上嘗到了甜頭。以中國為例，1987年和1990年，肯德基、必勝客分別進入中國。到今天，百勝集團已在中國130多個城市開了近700家連鎖快餐店，去年的營業(yè)收入比上年增長47％，3者資源的核心能力。麥當勞一方面利用加盟者的資源，同時又善于利用銀行、投資公司、股票市場的資金。麥當勞探索出13的自辦分店，23開設特許加盟店的最佳比例。產(chǎn)權結(jié)構(gòu)優(yōu)化創(chuàng)業(yè)時采取合伙制后發(fā)展為股份公司制，從股票市場籌措到大批資

8、金。大部分分店采取特許經(jīng)營的加盟制，既解決了發(fā)展資金的需要，又使投資人變成一家店或數(shù)家店的管理者，解決了公司規(guī)模擴大時，投資人遠離經(jīng)營層的管理盲區(qū)問題。建立全面運營機制。麥當勞不能靠根本性的技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新獲得推動力量，主要是通地全面、完善、深入細節(jié)的管理與經(jīng)營。如麥當勞早期總部分管理與擴張兩大運作體系的方式，總部對分店高度支持、控制與分店高度自治的方式，就使麥當勞事業(yè)得到超速、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的原因。不會做飯的廚師長——田杰本期主角個

9、人資料淘金者：田杰年齡：45歲職務：北京老家快餐有限責任公司創(chuàng)始人、執(zhí)行董事兼技術部經(jīng)理愛好：美食經(jīng)歷：畢業(yè)于首都師范大學；“下?！鼻埃瑸楸本┠吵扇烁咝Ｖ形南到處?；“下海”后，是老家快餐各項產(chǎn)品配方的制定人，也是老家快餐初期經(jīng)營管理模式的設計者。曾經(jīng)，他是石景山區(qū)成人高校的中文系教師，是某雜志的專欄作家，是《智力測試與訓練百科全書》的編者……總之，他是文人?，F(xiàn)在，他是擁有70多家分店的北京老家快餐有限責任公司的創(chuàng)始人、執(zhí)行董事……終究，

10、他是商人?！拔覀冞@個會議室的格局是按照我們餐廳的格局設計的，從吊燈到墻飾，看到這個會議室就等于看到了我們的餐廳?！眲傄宦渥锝芫拖蛴浾呤淄扑麄兊膭?chuàng)意。文人就是文人，經(jīng)營中都會透出浪漫。而之所以開餐館，也是源于田杰與幾個文人朋友的雅興。開餐館——一個消毒柜，倆冰箱“1992年的時候，我還在夜大教書，教的是現(xiàn)代文學和外國文學，閑時就和朋友聚聚會，聊聊天。這聽起來可能與開餐館沒什么關系。但聚會是要有經(jīng)濟基礎的——吃飯是必不可少的一項，而我的

11、朋友大多在報社、出版社工作，工資又有限。”于是，在朋友們的攛掇下，田杰拿著朋友湊的三千塊錢挑頭開了個小餐廳，起名“二友餐廳”，也就是今天老家快餐的雛形。為什么推舉田杰來牽頭，朋友們的理論是：田杰愛美食，盡管他不會做飯?！爱敃r，餐廳里最值錢的就是為儲存食品必備的兩臺冰箱和一臺衛(wèi)生局要求購買的消毒柜，剩下的就是桌椅板凳、鍋碗瓢盆了?！倍_餐館讓田杰記憶猶新的并不是資金短缺，而是報批辦執(zhí)照?！肮懿宛^的單位是最多的，差不多有17個部門，每個部門