內(nèi)部高管揭秘萬(wàn)達(dá)運(yùn)作,如何成就“亞洲之最”？

1、內(nèi)部高管揭秘萬(wàn)達(dá)運(yùn)作，如何成就內(nèi)部高管揭秘萬(wàn)達(dá)運(yùn)作，如何成就“亞洲之最亞洲之最”？導(dǎo)讀：先有成功的企業(yè)家，才會(huì)有成功的企業(yè)。企業(yè)家的高度、格局決定了企業(yè)能取得多高的成功、多大的格局，企業(yè)家的瓶頸就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。2013年，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入有望突破2000億元，成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中的佼佼者，萬(wàn)達(dá)的董事長(zhǎng)王健林也成為中國(guó)首富。很多人對(duì)萬(wàn)達(dá)有不同的看法，如有人怒斥其為“土豪“以26億美元收購(gòu)美國(guó)AMC院線、以1.72億元從海外買下?lián)f(shuō)是畢加

2、索的一幅不知名的作品；有人對(duì)其百貨業(yè)務(wù)不屑一顧，戲稱其為“中老年百貨“；有人對(duì)其大手筆進(jìn)軍文化、旅游產(chǎn)業(yè)，開(kāi)發(fā)長(zhǎng)白山、武漢漢街、青島影視城等褒貶不一；有人對(duì)其以“大數(shù)據(jù)“為噱頭的電商業(yè)務(wù)充滿疑慮；街頭巷尾的人們?cè)诓栌囡埡笳務(wù)撝踅×峙c馬云的1億元賭注（已經(jīng)以王健林“毀約“而終結(jié)）……盡管如此，不可否認(rèn)的是，每年接近20座萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)在全國(guó)各地如雨后春筍般開(kāi)工、開(kāi)業(yè)，而且“開(kāi)一座火一座“，正如萬(wàn)達(dá)廣告所說(shuō)“萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)就是城市中心“。很多供應(yīng)商，

3、包括一些國(guó)際一線品牌，都長(zhǎng)期跟著萬(wàn)達(dá)走。萬(wàn)達(dá)已成為中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)第一品牌、亞洲最大的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)、亞洲最大的滑雪場(chǎng)、中國(guó)最大的文化企業(yè)、亞洲最大的商業(yè)管理企業(yè)、全球最大電影院線運(yùn)營(yíng)商、中國(guó)最大的五星級(jí)酒店品牌管理運(yùn)營(yíng)公司、中國(guó)最大的連鎖百貨企業(yè)之一……萬(wàn)達(dá)取得的這些成績(jī)是實(shí)實(shí)在在的。以我長(zhǎng)期從事管理研究工作以及曾經(jīng)在萬(wàn)達(dá)工作的經(jīng)歷來(lái)看，萬(wàn)達(dá)取得這些成績(jī)并非偶然。一、王健林每一個(gè)成功企業(yè)的背后都有一個(gè)偉大的企業(yè)家（創(chuàng)始人）：聯(lián)想有柳傳志、海爾

4、有張瑞敏、華為有任正非、蘋果有喬布斯……是的，萬(wàn)達(dá)有王健林。事實(shí)上，管理學(xué)家吉姆?柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中總結(jié)了一些長(zhǎng)期卓越企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者（柯林斯稱之為“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人“）。換言之，先有成功的企業(yè)家，才會(huì)有成功的企業(yè)。企業(yè)家的高度、格局決定了企業(yè)能取得多高的成功、多大的格局，企業(yè)家的瓶頸就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。在業(yè)界和萬(wàn)達(dá)內(nèi)部曾流傳著一句話：“在萬(wàn)達(dá)，只有一個(gè)大腦，那就是王健林。“這句話雖然有些夸張，但誰(shuí)也

5、無(wú)法否認(rèn)王健林對(duì)萬(wàn)達(dá)的影響。盡管每個(gè)人都是復(fù)雜的、有多面性，且人無(wú)完人，但綜合各方面的信息，我認(rèn)為，王健林的確堪稱一位優(yōu)秀的企業(yè)家，他具有下列四個(gè)特點(diǎn)，也正是這些特點(diǎn)在很大程度上決定了萬(wàn)達(dá)今天的成績(jī)。雖然“模塊化管理“并不是什么新鮮玩意兒，從本質(zhì)上看，就是縱橫交錯(cuò)的項(xiàng)目管理方法論在商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)中的應(yīng)用：從橫向上看，萬(wàn)達(dá)把項(xiàng)目的建設(shè)從拿地到滿鋪開(kāi)業(yè)分為籌備、摘牌、交地、四證等12個(gè)“階段“；從縱向上看，萬(wàn)達(dá)從項(xiàng)目管理到銷售、財(cái)務(wù)、成本、人

6、力資源、采購(gòu)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、招商、質(zhì)量、安監(jiān)等多個(gè)“條線“，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目實(shí)施高度集中控制的運(yùn)作管控模式。在每個(gè)階段，各個(gè)“條線“幾乎都有明確的任務(wù)、目標(biāo)、職責(zé)分工以及質(zhì)量要求。從縱橫兩個(gè)維度組合起來(lái)，就構(gòu)成了由318個(gè)“節(jié)點(diǎn)“組成的模塊化管理體系。盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬(wàn)達(dá)在執(zhí)行“模塊化管理“方面做到了嚴(yán)格執(zhí)行到位，并不斷改善、日趨精細(xì)化，這才是其真正的成功要素。一方面，如上所述，萬(wàn)達(dá)的管理中有“軍事化“的基因，

7、在推行模塊化管理的過(guò)程中，萬(wàn)達(dá)從如下五個(gè)方面設(shè)計(jì)了相關(guān)的配套措施，確保嚴(yán)格執(zhí)行到位：（1）萬(wàn)達(dá)自主開(kāi)發(fā)了模塊化管理的IT系統(tǒng)，只要把某個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的啟動(dòng)時(shí)間或計(jì)劃開(kāi)業(yè)時(shí)間輸入進(jìn)系統(tǒng)，就可以推算出各個(gè)節(jié)點(diǎn)的啟動(dòng)和完成時(shí)間，通過(guò)公司內(nèi)部網(wǎng)，讓每個(gè)相關(guān)的部門和個(gè)人都知道什么時(shí)間做什么事；（2）萬(wàn)達(dá)內(nèi)部有覆蓋全國(guó)各個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可以隨時(shí)抽查各項(xiàng)工作的真實(shí)狀況，做到“不留死角“，不給員工“犯錯(cuò)誤“的機(jī)會(huì)；（3）每個(gè)月，全國(guó)各個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)

8、目公司的總經(jīng)理、銷售、財(cái)務(wù)、工程、設(shè)計(jì)等分管領(lǐng)導(dǎo)，都要集中開(kāi)月度例會(huì)，進(jìn)行情況通報(bào)和工作部署，做得好的進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享，做得不好的要進(jìn)行檢討，甚至通報(bào)批評(píng)；（4）把模塊化管理與責(zé)任人的績(jī)效掛起鉤來(lái)，并有明確的規(guī)定與公式來(lái)計(jì)算獎(jiǎng)懲，而且力度頗大，極大地調(diào)動(dòng)了執(zhí)行者的責(zé)任心與積極性；（5）盡管每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有其特殊性，一些任務(wù)也難免無(wú)法如期完成，但萬(wàn)達(dá)文化中強(qiáng)調(diào)積極主動(dòng)、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當(dāng)然，對(duì)少量的特殊情

9、況，及時(shí)向上級(jí)說(shuō)明或申請(qǐng)，也可能會(huì)得到寬限或?qū)τ?jì)劃、方案做出調(diào)整。另一方面，萬(wàn)達(dá)通過(guò)不斷摸索和改進(jìn)，使其模塊化管理日趨精細(xì)化、嚴(yán)密。在這方面，集團(tuán)有專門的部門負(fù)責(zé)推行和監(jiān)控模塊化管理的實(shí)施，對(duì)各項(xiàng)工作都做出了明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也會(huì)定期進(jìn)行修訂和補(bǔ)充；同時(shí)，由萬(wàn)達(dá)學(xué)院和商業(yè)地產(chǎn)研究部等牽頭，都每個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的建設(shè)與運(yùn)營(yíng)進(jìn)行復(fù)盤、經(jīng)營(yíng)品質(zhì)評(píng)審，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)共性的問(wèn)題、待改進(jìn)的“漏洞“或“短板“，不斷優(yōu)化。在模塊化管理體系的支撐下，萬(wàn)達(dá)就