從瀘天化的“十個統(tǒng)一”探討財務(wù)管理體制

1、從瀘天化的從瀘天化的“十個統(tǒng)一十個統(tǒng)一”探討財務(wù)管理體制探討財務(wù)管理體制案例簡介：案例簡介：瀘天化（集團）有限責(zé)任公司，我國特大型化工企業(yè)，年銷售額近２０億元，利稅２億元左右，是中國５００家最大工業(yè)企業(yè)和最佳經(jīng)濟效益企業(yè)之一。集團公司形成了以“十個統(tǒng)一”為內(nèi)容的財務(wù)管理機制和會計核算體系：１、統(tǒng)一資產(chǎn)管理。集團公司擁有的資產(chǎn)由公司統(tǒng)一管理，各單位受托經(jīng)營本單位資產(chǎn)，受托經(jīng)營限額以內(nèi)的部分資產(chǎn)處置權(quán)必須報集團公司批準(zhǔn)并備案，集團公司內(nèi)任何

2、單位和個人不具備資產(chǎn)處置權(quán)。２、統(tǒng)一資金管理。集團公司財務(wù)部成立了資金結(jié)算中心，取消了二級財務(wù)機構(gòu)在各專業(yè)銀行的賬戶，１９９７年度財務(wù)費用比上年同期減少了１５００多萬元。具體措施主要有：①集團公司內(nèi)所有資金應(yīng)由公司集中統(tǒng)一管理，通過資金結(jié)算中心對內(nèi)部各單位統(tǒng)一結(jié)算和收付。②各二級單位在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶，并執(zhí)行資金的有償占用。③統(tǒng)一包括附營業(yè)務(wù)收入在內(nèi)的所有財務(wù)收支，各單位通過資金結(jié)算中心統(tǒng)一結(jié)算。３、統(tǒng)一銀行帳戶管理。各二級

3、單位開立的賬戶均予以注銷，二級單位確因生產(chǎn)經(jīng)營、科研開發(fā)、基本建設(shè)等需要，在各專業(yè)銀行或非銀行金融機構(gòu)開立賬戶時、需報經(jīng)集團公司批準(zhǔn)。集團公司有權(quán)調(diào)用各單位的結(jié)余，并實行有償占用。４、統(tǒng)一信貸管理。集團公司作為一級法人，統(tǒng)一向各專業(yè)銀行、非銀行金融機構(gòu)和有關(guān)單位辦理各種資金信貸事項，各二級單位向集團公司申請內(nèi)部貸款，有償使用。5、統(tǒng)一稅費征納管理。６、統(tǒng)一物資采購管理。集團公司內(nèi)主要原材料、燃料、設(shè)備、備品備件、輔助材料由公司統(tǒng)一采購，

4、各項物資采購必須編制采購計劃，嚴(yán)格物資進出庫的計量和檢驗制度。集團公司內(nèi)有部分采購權(quán)的二級單位，其采購業(yè)務(wù)在供應(yīng)部門指導(dǎo)下進行，并優(yōu)先使用公司內(nèi)各級庫存物資。７、統(tǒng)一財務(wù)收入管理。集團公司各種主營業(yè)務(wù)收入和附營業(yè)務(wù)收入都歸口為財務(wù)部門管理，各單位和部門的非財務(wù)機構(gòu)不得截留公司的各項收入。各單位財務(wù)部門必須將所實現(xiàn)的收入通過資金結(jié)算中心的內(nèi)部結(jié)算制度集中統(tǒng)一到集團公司。８統(tǒng)一發(fā)票管理。集團公司實施了由財務(wù)部統(tǒng)一購領(lǐng)發(fā)票，統(tǒng)一解繳稅金等一系

5、列發(fā)貨票管理制度。９、統(tǒng)一會計核算和管理。①各單位財務(wù)負責(zé)人對所設(shè)會計科目和會計賬簿的真實性和準(zhǔn)確性負責(zé)，并全面及時地反映資產(chǎn)、負債，權(quán)益的財務(wù)狀況和收入、成本（費用）、利潤及其分配的經(jīng)營成果，各內(nèi)部報表編制單位必須及時、定期向集團公司財務(wù)部報送內(nèi)部報表。②集團公司各單位必須建立財產(chǎn)清查制度，保證公司財產(chǎn)物資的賬實、賬賬和賬證相符。③各單位審核報銷各種費用，必須按照集團公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。④集團公司內(nèi)各財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)建立健全稽核制度，嚴(yán)格

6、執(zhí)行出納人員不得兼管稽核、會計檔案保管和有關(guān)收入、費用、債權(quán)債務(wù)等賬務(wù)的登錄。財務(wù)營運機制，確保財務(wù)管理制度的嚴(yán)肅性。強化財務(wù)制度的力度，樹立集團“法制”理財觀念。第二，用統(tǒng)管聚財。集團公司的生命力、競爭力就在于財務(wù)的統(tǒng)一運作。作為各子公司唯一的出資人，能夠通過統(tǒng)一其財務(wù)的規(guī)劃、運用、考核、評價管理，緩解或避免各子公司的局部利益與集團公司整體利益的矛盾，集中集團各下屬單位財務(wù)力量，優(yōu)化集團內(nèi)部財務(wù)資源配置，實現(xiàn)集團財務(wù)管理的規(guī)模效益。第

7、三，抓龍頭控財。財務(wù)管理的方式是多種多樣的，但是資金流轉(zhuǎn)是主體形態(tài)。通過嚴(yán)格掌握集團內(nèi)資金的流入、流出及存量情況，控制集團財務(wù)管理的龍頭。第四，用指標(biāo)管財。在財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，實行適當(dāng)分權(quán)與分層次管理的方法，通過建立健全集團內(nèi)部激勵與約束機制，合理設(shè)計集團公司對其下屬各子公司的預(yù)算指標(biāo)、業(yè)績評價與考核指標(biāo)，引導(dǎo)其資金運動與財務(wù)管理活動，提高集團管財效率。二、全面管理是實現(xiàn)集權(quán)管理的保障集團公司在財務(wù)集權(quán)管理的基礎(chǔ)上，必須通過對子公司

8、實施多樣的、全方位的財務(wù)管理才能保障集權(quán)管理的實現(xiàn)及高效運行。財務(wù)集權(quán)管理體現(xiàn)在方方面面，總的原則是：財務(wù)管理要到位，做到橫向到邊，縱向到底；力度要加強，做到管得住，管得好。“瀘天化”啟示我們，關(guān)鍵要首先、全面抓住以下五點：（一）活化資金管理。資金作為集團的血液滲透到集團的每一個角落，成功的資金管理是實現(xiàn)集團公司對子公司財務(wù)集中控制的關(guān)鍵。圍繞資金運動這根“主動脈”，加大集中管理力度；增強資金使用的全局觀念，調(diào)劑內(nèi)部資金余缺；提高資金使

9、用效率；監(jiān)控各子公司的資金運動，防范資金運作風(fēng)險；把資金管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全程，使集團上下形成一盤棋，克服資金管理無序狀態(tài)，避免資金閑置浪費。近幾年來，象“瀘天化”等我國一些大型集團公司中成立的內(nèi)部結(jié)算中心是實現(xiàn)資金集中管理的成功途徑。通過設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心統(tǒng)一集團資金、信貸、收入、銀行帳戶及稅費征納管理。并負責(zé)監(jiān)督集團公司及各子公司資金回收及使用的合法、合規(guī)性，并及時反饋和評價集團公司的資金運動信息，按時向財務(wù)部及集團公司相關(guān)部門提供