上海金茂大廈工程項(xiàng)目管理集錦

1、上海金茂大廈工程項(xiàng)目管理集錦在改革開放大好形勢(shì)下的20世紀(jì)90年代，在開放發(fā)展日新月異的浦東，由上海建工（集團(tuán)）總公司承建的88層高的金茂大廈，高度42Om總建筑面積29萬平方米，居全國首位，世界第三。金茂大廈的建成在許多方面提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，標(biāo)志著中國高層建筑的飛躍。它除回答了在上海軟土地基上能不能建造超高層建筑的問題外，特別是首次創(chuàng)造了國內(nèi)大型建筑業(yè)主與承包商在決策。組織設(shè)計(jì)與施工的招標(biāo)，以及在大廈整個(gè)建造過程中項(xiàng)目管理等方面的成功

2、經(jīng)驗(yàn)，值得借鏡，具有很好的現(xiàn)實(shí)參考價(jià)值。第一章管理模式金茂大廈屬于超大、超高、多功能、綜合性的民用公共建筑，超高層建筑的施工難度是不言而喻的。尤其將五星級(jí)的豪華酒店設(shè)計(jì)在53層以上，更增添了技術(shù)上的復(fù)雜性。由SOM負(fù)責(zé)的建筑、結(jié)構(gòu)和機(jī)電系統(tǒng)設(shè)計(jì)，大量采用當(dāng)今世界最先進(jìn)的設(shè)備、材料和技術(shù)，對(duì)項(xiàng)目管理提出更高、更新的要求。金茂大廈工程項(xiàng)目管理本身就是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，客觀上要求有一套科學(xué)合理的組織協(xié)調(diào)管理方法和高水準(zhǔn)技術(shù)管理人才，其任務(wù)是

3、用有限的建設(shè)資金、時(shí)間，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、適用的建筑目標(biāo)。有關(guān)工程項(xiàng)目的管理模式，國內(nèi)外常見的有下列五種模式：1.業(yè)主自管模式，這是多年來我國慣用的方式；2.工程指揮部管理模式，我國大型、重點(diǎn)工程項(xiàng)目采用較多，指揮部通常由政府主管部門指令各有關(guān)方面派代表組成；3.程項(xiàng)目總承包模式，又稱一攬子總承包，全過程承包方式；4.工程托管模式，業(yè)主將工程項(xiàng)目的全部工作全權(quán)委托給專業(yè)管理公司去做，由專業(yè)管理公司派出項(xiàng)目經(jīng)理，通過招標(biāo)或委托專業(yè)公司共同完成整個(gè)

4、建設(shè)項(xiàng)目；5.CM管理模式，由業(yè)主分別與承包單位和工程管理公司簽訂合同，由工程管理公司代表建設(shè)單位對(duì)承包單位進(jìn)行管理，這是國際上比較通行的管理方式。對(duì)于金茂大廈項(xiàng)目管理應(yīng)取何種模式，業(yè)主主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此非常慎重、明智而務(wù)實(shí)，在籌建過程中，加強(qiáng)調(diào)查研究，積極進(jìn)行探索，逐步探索出既符合國際建筑市場一般習(xí)慣性做法，又符合金茂大廈項(xiàng)目實(shí)際情況的管理模式，叫做金茂模式，金茂模式具有下列五個(gè)特征。一、組建精干高效的籌建工作班子，始終掌握工程項(xiàng)目建設(shè)的主

5、動(dòng)權(quán)在組織上實(shí)行主任領(lǐng)導(dǎo)下的責(zé)任工程師負(fù)責(zé)制，每個(gè)專業(yè)一般只設(shè)1名責(zé)任工程師，分工明確、職責(zé)清楚，一桿子負(fù)責(zé)到底，避免人浮于事，互相推諉。在制度上制定了籌建工作條例，崗位責(zé)任制。了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、優(yōu)化組合的總承包聯(lián)合體，即由上海建工集團(tuán)總公司為主體，外聯(lián)法國西寶營建集團(tuán)、日本大林組和中國香港其士公司組成，這一選擇的優(yōu)點(diǎn)首先是有利于控制預(yù)算，總包金額在預(yù)算之內(nèi)；其次是有利于中外建筑商發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，學(xué)習(xí)吸收國外先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，為中國建筑商進(jìn)

6、入國際建筑市場和國際建筑商進(jìn)入中國建筑市場，開展國際合作與交流提供了舞臺(tái)；第三是有利于地下工程與上部結(jié)構(gòu)的順利銜接。上海建工集團(tuán)總公司是國內(nèi)最具實(shí)力的大型建筑企業(yè)之一，在金茂大廈工程建設(shè)中，不負(fù)眾望，表現(xiàn)出勇攀高峰的英雄氣概和攻克技術(shù)難關(guān)的綜合實(shí)力。當(dāng)建工集團(tuán)采用自行研制的整體式爬模系統(tǒng)，在核心筒和組合巨柱的施工中大顯身手，并創(chuàng)造了一個(gè)月施工13層的記錄后，SOM駐場工程師翹起大拇指連聲稱贊：“坤閥工程師真了不起！”當(dāng)?shù)谝坏劳馍扈旒?6

7、00多噸構(gòu)件在100多米高空拼袋就位，而且沒有在工地?cái)U(kuò)一個(gè)螺孔，SOM結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人贊嘆：“真是奇跡！”四、引入指定分包的概念業(yè)主將地下總包標(biāo)段內(nèi)的打樁工程，上部結(jié)構(gòu)總包標(biāo)段內(nèi)鋼結(jié)構(gòu)制作、電梯、電氣、弱電智能化、空調(diào)、玻璃幕墻、擦窗機(jī)、酒店精裝修、酒電機(jī)電、廚房、洗衣房等標(biāo)段由業(yè)主直接發(fā)包，籌建辦采用統(tǒng)一策劃分步實(shí)施的方法，分期分批進(jìn)行招標(biāo)，選擇合格的分包商作為指定分包，與業(yè)主簽訂設(shè)備材料供應(yīng)合同，與總包簽訂施工安裝合同，將指定分包一并

8、納入總承包管理體系（但指定分包標(biāo)的金額不包括在總承包標(biāo)的金額之內(nèi)）。這種模式有利于業(yè)主直接控制預(yù)算，指定分包合同金額占了總選價(jià)的60%；有利于控制建筑品質(zhì)和水準(zhǔn)，有利于總包統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理。五、依法簽訂承包合同，建立健全約束機(jī)制金茂工地的特點(diǎn)：一是承包商多，一級(jí)分包超過40家；二是境外承包商多，來自德、法、日、美、新加坡等國家及港、臺(tái)地區(qū)的分包商有18家；三是立體交叉施工作業(yè)多，施工組織難度大。對(duì)于這樣一個(gè)龐大的工地，高峰期

9、施工人數(shù)超過5000人，能夠有條不紊地組織施工，主要靠合同制約，它是一切施工活動(dòng)的準(zhǔn)繩。首先，合同明文規(guī)定了業(yè)主、工程師、總包及分包商在金茂工程中的地位、職責(zé)和行為準(zhǔn)則。這里所講的“工程師”是一廣義的概念，在金茂工地“工程師”包括設(shè)計(jì)師、工料估價(jià)師和監(jiān)理工程師，他們都是由業(yè)主所聘請(qǐng)的、富有專長和經(jīng)驗(yàn)的工程單位，是相對(duì)獨(dú)立的第三方，作為業(yè)主與承包商的中間環(huán)節(jié)，公平、公正地發(fā)揮其監(jiān)督工程實(shí)施的作用。在金茂工程中，上述三類“工程師”的工作雖目