第4章 組織

1、第四章 組 織,組織的含義、職能及環(huán)境 組織的類型 組織設(shè)計的目的與步驟 組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則和動態(tài)原則 組織的生命周期理論、組織老化和組織變革 組織創(chuàng)新理論,內(nèi)容要點,組織的含義為了某種特定的目標(biāo)，經(jīng)由分工合作、具有不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合稱為組織。（1）目標(biāo)是組織存在的前提，沒有目標(biāo)的人的集合不能稱其為組織。（2）分工與合作是組織運營并發(fā)揮效率的基本手段。（3）組織必須具有不

2、同層次的權(quán)利和責(zé)任制度。組織是由許多共同工作的子系統(tǒng)組成的開放的社會系統(tǒng)，各個子系統(tǒng)之間、子系統(tǒng)與總系統(tǒng)之間相互作用、互相影響。組織與環(huán)境之間有信息、物質(zhì)、能量的交流。,組織的含義與組織的分類,,組織職能,組織機構(gòu)的設(shè)計。適度分權(quán)和正確授權(quán)。資源的合理配置。組織文化的培育和建設(shè)。,,組織環(huán)境,組織是在一定的環(huán)境下生存與發(fā)展的。組織與它的環(huán)境是相互作用、相互影響的，組織依靠環(huán)境來獲得資源和發(fā)展機會，而環(huán)境對組織的活動又有許多限制并

3、決定是否接受組織的產(chǎn)出。如果組織能夠不斷地提供環(huán)境所能接受的產(chǎn)品和服務(wù)，則環(huán)境就會不斷的為組織提供資源和機會，組織就會不斷壯大、發(fā)展；否則，環(huán)境將拒絕提供組織所需要的資源和機會，這時組織將難以生存，所以環(huán)境對組織起著支持、約束的雙重作用。,,正式組織與非正式組織實體組織與虛擬組織機械式組織與有機式組織,組織的類型,正式組織與非正式組織,正式組織是指在組織設(shè)計中，為了實現(xiàn)組織的總目標(biāo)而成立的功能結(jié)構(gòu)，這種功能結(jié)構(gòu)或部門是組織的組成部分

4、并有明確的職能。非正式組織是指在組織中由于地理位置關(guān)系、興趣愛好關(guān)系、工作關(guān)系、親朋好友關(guān)系而自然形成的群體，這種群體不是經(jīng)過程序化而成立的。非正式組織的優(yōu)點是參加非正式組織的個人有表達思想的機會，能提高士氣，可以促進人員的穩(wěn)定，有利于溝通，有利于提高人員的自信心，能減少緊張感，如果利用的好，它可以為組織目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮重要作用。但是，當(dāng)組織中非正式組織的目標(biāo)與組織的總目標(biāo)不一致或沖突時，非正式組織又會成為組織目標(biāo)實現(xiàn)的障礙，可能會出現(xiàn)

5、集體抵制上級的政策或目標(biāo)的情況。,,實體組織與虛擬組織,1.實體組織實體組織就是一般意義上的組織，即為了某種特定的目標(biāo)，經(jīng)由分工合作、不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。實體組織的基本特點是：（1）功能化，即具有完成業(yè)務(wù)活動所需的全部功能；（2）內(nèi)部化，即依靠自身的功能、資源來完成組織的活動；（3）集中化，即將各種功能和資源集中在一起，在地理和空間上具有連續(xù)性。,,實體組織,營利組織是指組織的所有者或經(jīng)營者能得到利益的組織，一般

6、而言，營利組織即指企業(yè)。非營利組織是指以公共服務(wù)為使命，不以營利為主要目的，組織的盈余不分配給內(nèi)部成員并具有民間獨立性質(zhì)的組織。廣義的非營利組織是指除企業(yè)以外的全部其他組織，狹義的非營利組織是指除企業(yè)和政府部門以外的非營利組織。在我國，非營利組織主要有兩大類，一類是群眾團體組織，如專業(yè)學(xué)術(shù)團體、業(yè)余愛好者協(xié)會、消費者協(xié)會、個體經(jīng)濟協(xié)會、婦女權(quán)益保護協(xié)會、退休人員協(xié)會、退伍軍人協(xié)會、宗教協(xié)會、校友會、同鄉(xiāng)會等，這類團體數(shù)量多、分布廣、

7、社會影響大。另一類是事業(yè)性組織，包括學(xué)校、醫(yī)院、圖書館、新聞媒體、出版社、文藝團體、科研院所、體育機構(gòu)等。,,非營利組織的特征,正規(guī)性。有組織章程、組織運行規(guī)則、工作人員或其他相對持久的指標(biāo)。獨立性。狹義的非營利組織獨立于政府部門之外，實行自我管理、自我控制。民間性。非營利性組織從組織上與政府組織分離，也不是政府的組成部分，往往由民間自發(fā)組建，設(shè)立不由政府官員控制的決策層。志愿性。在非營利組織的活動和管理中有顯著的志愿參與成分，其

8、成員從事服務(wù)，通常是義務(wù)的、自覺的。非營利性。非營利組織不為其擁有者謀求利潤。它可以在一定時期內(nèi)積累盈余，但不得在組織內(nèi)成員之間分配，必須投入組織宗旨所規(guī)定的活動之中。公益性。即服務(wù)于某些公共目的和為公眾奉獻的事務(wù)。,,2.虛擬組織,（1）組織結(jié)構(gòu)的虛擬性。從企業(yè)組織的法人地位來看，實體組織具有經(jīng)濟法人資格，而虛擬組織則一般不具有法人資格。從企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)特征來看，傳統(tǒng)意義上的實體組織結(jié)構(gòu)呈金字塔型，管理跨度由于受人的能力的局限而不

9、可能太大。相比之下，虛擬組織的結(jié)構(gòu)是網(wǎng)絡(luò)型的，其管理跨度較大并富有彈性。（2）構(gòu)成人員的虛擬性。實體組織的構(gòu)成人員大多屬于該組織，而虛擬組織的構(gòu)成人員則一般不歸屬于該組織。人員構(gòu)成的虛擬性具有優(yōu)點也有缺點：優(yōu)點在于人力資源成本小，能夠迅速招聘或辭退人員，流動性較好；其缺點是人員不穩(wěn)定，組織中的骨干人員很難盡全力為組織服務(wù)，人員的短期行為較多。相比之下，實體組織人力資源的成本較高，除負(fù)擔(dān)固定數(shù)額的工資外，有條件的實體組織還會為職工解決諸

10、如住房、福利等，但是人員的穩(wěn)定性較好，且組織的骨干人員可以盡全力為組織服務(wù)。,,2.虛擬組織,虛擬企業(yè)為了抓住某個市場機會，若干企業(yè)在功能需要、互惠互利、自愿結(jié)合的原則下，利用現(xiàn)代信息溝通技術(shù)建立的一個合作網(wǎng)絡(luò)稱為虛擬企業(yè)。“虛擬企業(yè)” 是一種典型的虛擬組織。虛擬企業(yè)使企業(yè)的組織由企業(yè)的內(nèi)部伸向了企業(yè)的外部，增強了組織的柔性和快速反應(yīng)能力，可以更有效地向市場提供商品和服務(wù)，完成一個企業(yè)不能承擔(dān)的市場功能。,,機械式組織與有機式組織,

11、按照不同的設(shè)計原則，又可以將組織設(shè)計成機械式組織與有機式組織。機械式組織是傳統(tǒng)設(shè)計原則的產(chǎn)物，它具有嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)層次和固定的職責(zé)，強調(diào)高度的正規(guī)化，有正式的溝通渠道，決策常采用集權(quán)形式。有機式組織是現(xiàn)代設(shè)計原則的產(chǎn)物，它強調(diào)縱向和橫向的合作，職責(zé)常常根據(jù)需要進行不斷的調(diào)整，更多的依靠非正式渠道進行溝通，決策常采用分權(quán)形式。,,組織是為了某種特定的目標(biāo)，經(jīng)由分工合作、不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。合理地配置組織的人力和財力等資

12、源，實行分工合作，建立相對穩(wěn)定的工作秩序?qū)μ岣呓M織效率、實現(xiàn)組織目標(biāo)是非常必要的，這正是組織設(shè)計的基本目的。在組織目標(biāo)確定之后，為了充分發(fā)揮群體的管理作用，有效地管理復(fù)雜多變的對象，必須進行合理的組織設(shè)計，即通過選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、建立不同層次的部門、規(guī)定不同崗位的權(quán)責(zé)、配備部門的主要管理人員，實現(xiàn)組織的分工與協(xié)作，發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效益。,組織設(shè)計的目的,組織設(shè)計的目的與步驟,,1. 根據(jù)

13、組織目標(biāo)進行任務(wù)劃分、歸類，為每一類任務(wù)確定關(guān)鍵管理崗位在組織目標(biāo)確定之后，通過對組織目標(biāo)的解剖和分析，確定出達成組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)。根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)、工作量、完成的途徑和方式將總?cè)蝿?wù)進行劃分。劃分后的子任務(wù)應(yīng)具體、明確，并盡可能地確定出這些子任務(wù)的相互關(guān)系和順序，然后將相近的或聯(lián)系緊密的子任務(wù)歸類。進一步，根據(jù)每一類任務(wù)的性質(zhì)、工作量、完成的途徑和方式確定相應(yīng)的關(guān)鍵管理崗位，并分析這些關(guān)鍵管理崗位所需人員的條件和素質(zhì)。2. 選擇合適的

14、組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，建立不同層次的部門根據(jù)需要和習(xí)慣，選擇設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)，如直線職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)等，然后對應(yīng)于每一類任務(wù)建立相應(yīng)的不同層次的部門或機構(gòu)。劃分部門時，要注意避免部門之間職能的重復(fù)和遺漏，部門之間的工作量分配要盡量平衡。,組織設(shè)計的步驟,,3. 確定管理跨度、規(guī)定崗位權(quán)責(zé)管理跨度就是一個上級直接指揮的下級數(shù)目。在組織結(jié)構(gòu)的每一個層次上，根據(jù)任務(wù)的特點、性質(zhì)以及授權(quán)情況，決定出相應(yīng)的管理跨度，因此便確定了關(guān)鍵崗位的數(shù)量

15、。關(guān)鍵崗位確定之后，需對每一個關(guān)鍵崗位職務(wù)的權(quán)責(zé)作出詳細的規(guī)定，如管理者任務(wù)的性質(zhì)、具體工作范圍與內(nèi)容、需要承擔(dān)的責(zé)任、擁有的決策權(quán)和管轄權(quán)、與上級和下級的關(guān)系、與橫向部門管理者的關(guān)系、任職基本條件、工作績效的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎懲條款等。4. 配備部門的主管人員在完成了以上步驟之后，便需要按照關(guān)鍵崗位的任職條件，選拔配備相關(guān)的管理人員，并對普通職員做出相應(yīng)的分配和安排。5. 組織結(jié)構(gòu)的不斷修正與完善組織設(shè)計完成之后，便進入運行狀態(tài)，在

16、運行過程中，會暴露出許多漏洞和矛盾，因此必須根據(jù)出現(xiàn)的情況對組織結(jié)構(gòu)做出及時的調(diào)整，使組織結(jié)構(gòu)在運行過程中得到不斷的修正和完善。,組織設(shè)計的步驟,,組織結(jié)構(gòu)的類型,直線型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)直線職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)三維立體結(jié)構(gòu)委員會結(jié)構(gòu)團隊結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,,,直線型結(jié)構(gòu),對于小型的組織，如生產(chǎn)規(guī)模較小、生產(chǎn)簡單的企業(yè)，通常采用直線型結(jié)構(gòu)。在組織最高管理者之下設(shè)若干中層管理部門，而每一個中層管理部門之下又設(shè)若干基

17、層管理部門。組織的最高管理者是決策者，最低一級是執(zhí)行者，從上至下執(zhí)行單一的命令，形成一個單線系統(tǒng)，沒有職能機構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單，管理人員少，職責(zé)權(quán)力明確，上下級關(guān)系清楚；缺點是組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，同一層次之間缺乏必要的聯(lián)系，主管人員獨攬大權(quán)，任務(wù)繁重，一旦決策失誤將會給組織造成重大損失，因此要求管理人員了解掌握多種專業(yè)管理知識，能較好地處理多種業(yè)務(wù)。這種結(jié)構(gòu)只適用于規(guī)模不大、職工較少、業(yè)務(wù)和管理都比較簡單的組織。,,直線型結(jié)構(gòu)

18、,,職能型結(jié)構(gòu),職能型結(jié)構(gòu)是在各級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人員之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機構(gòu)，這些職能機構(gòu)受上一級直線指揮人員的領(lǐng)導(dǎo)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級直線指揮人員下達命令。因此，下一級的直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人，除了要服從上級直線指揮人員的指揮外，還要服從上級職能機構(gòu)的指揮。職能型結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是專業(yè)分工明確，每一個人都在相應(yīng)的職能機構(gòu)之下有自己的崗位，組織具有很強的穩(wěn)定性，它可以滿足現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較

19、細的組織要求，提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了各級行政領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。缺點是每一級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人員都需服從多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易造成管理上的混亂，不利于劃分各級行政領(lǐng)導(dǎo)人員和職能科室的責(zé)任權(quán)限。此外，這種組織結(jié)構(gòu)的彈性較差，調(diào)整、改革時易于出現(xiàn)自發(fā)的抗拒傾向。,,職能型結(jié)構(gòu),,直線職能型結(jié)構(gòu),在各級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機構(gòu)。這種職能機構(gòu)是行政領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)助手和參謀，它們不能直接向下級部門下達命令，而只

20、能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，職能部門擬定的計劃、方案以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線指揮人員批準(zhǔn)下達，因此，下一級的直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人，只會接受上級直線指揮人員的命令。直線職能型結(jié)構(gòu)和職能型結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別在于各級職能機構(gòu)是否對下級擁有直接的指揮權(quán)。在直線職能型結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)中，管理人員相應(yīng)的被分為兩類，一類是直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人員，它們可以對下級發(fā)號施令；另一類是職能人員，他們只對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而不能直接對下級發(fā)號施令，除非上級直線人員授予

21、他們某種權(quán)力。,,直線職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點,直線職能型結(jié)構(gòu)既保持了直線型結(jié)構(gòu)的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)的專業(yè)分工管理的長處，從而大大提高了管理的效率。它具有較高的穩(wěn)定性，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。缺點是橫向部門之間缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點，職能機構(gòu)之間、職能人員與直線指揮人員之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一，最高領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量較大，由于分工較細，手續(xù)繁瑣，當(dāng)環(huán)境變化頻繁時這種結(jié)構(gòu)的反應(yīng)較為遲鈍。,,直

22、線職能型結(jié)構(gòu),,事業(yè)部結(jié)構(gòu),事業(yè)部結(jié)構(gòu)是由美國通用汽車公司在20世紀(jì)20年代首創(chuàng)的，是指大型公司按產(chǎn)品的類型、地區(qū)、經(jīng)營部門或顧客類別設(shè)計建立若干自主經(jīng)營的單位或事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有三個特性：第一，具有獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責(zé)任或市場責(zé)任單位；第二，具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利潤中心；第三，是一個分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)

23、管理的一種組織形態(tài)。,,事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織形式的基本原則,政策制定與行政管理分開，即集中決策，分散經(jīng)營。企業(yè)的最高層是最高決策管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)研究和制定企業(yè)的總目標(biāo)、總計劃和各項方針政策，并保持三方面的決策權(quán)：（1）戰(zhàn)略發(fā)展的決策權(quán)。決定企業(yè)采用技術(shù)的種類，制定企業(yè)的產(chǎn)品類型和發(fā)展方向，制定企業(yè)的市場戰(zhàn)略，決定開辟或放棄相關(guān)的事業(yè)，制定企業(yè)的價格政策和經(jīng)營方針，制定企業(yè)的競爭策略等。（2）資金分配的決策權(quán)。企業(yè)的最高層控制資金的供應(yīng)和資

24、金的分配。（3）人事安排權(quán)。所有事業(yè)部的管理人員和專業(yè)人員都是整個企業(yè)的資源，企業(yè)的用人政策和重要的人事安排都由總部的最高層決策。為了保持事業(yè)部的獨立性，最高管理機關(guān)的人員一般不兼任事業(yè)部的經(jīng)理。,,事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點,優(yōu)點：使企業(yè)的最高層擺脫了日常的行政事務(wù)，可以集中精力決策規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問題；便于組織專業(yè)化生產(chǎn)、采用先進的生產(chǎn)組織形式和技術(shù)，提高了企業(yè)管理的靈活性和適應(yīng)性，有利于大公司開展多元化經(jīng)營，從而大大的提高了企業(yè)競爭力

25、；通過各個事業(yè)部的管理和經(jīng)營的實踐和鍛煉，為企業(yè)儲備了寶貴的高級管理人才。缺點：增加了管理層次，機構(gòu)重疊，使管理人員和管理費用大大增加；對事業(yè)部一級的管理人員的業(yè)務(wù)和管理水平要求較高，必須熟悉全面的業(yè)務(wù)和管理知識才能勝任工作；各事業(yè)部之間的相互交流和支援困難，各事業(yè)部容易忽略企業(yè)的總體利益產(chǎn)生本位主義，容易引起總體協(xié)調(diào)的困難。,,事業(yè)部結(jié)構(gòu),,矩陣型結(jié)構(gòu),組織的矩陣型結(jié)構(gòu)是從專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展起來的一種組織結(jié)構(gòu)。工作

26、小組是由一群具有不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部門（企業(yè)的不同職能部門或生產(chǎn)部門）的人員所組成。一個組織可以有多個項目組，每一個項目組由項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，該項目所在矩陣的行的元素即為其組成人員，每一位成員完成自己的任務(wù)后，仍回到原來的部門工作，因此，項目組的成員在一般意義上需接受項目組負(fù)責(zé)人和原部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。這里的項目組可以是按任務(wù)、產(chǎn)品、地區(qū)設(shè)置的部門，項目完成后項目組即可解散。,,矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點,優(yōu)點：不同部門、具

27、有不同專長的人員在一起，有利于互相啟發(fā)、集思廣益，提高了攻克項目的專業(yè)化程度和速度；由于一個人可以同時參加多個項目組，因此，加強了組織不同部門之間的配合和信息交流，實現(xiàn)了人才資源的共享；項目組可以根據(jù)需要隨時成立和解散，對于剛性較強的組織可以彌補柔性不足的缺陷，增強了組織的靈活性和適應(yīng)性。缺點：穩(wěn)定性差和權(quán)責(zé)不清，這主要是因為項目組的成員均是不同部門抽調(diào)而來的，容易產(chǎn)生臨時的感覺，常常會對工作產(chǎn)生不利影響；其次，項目組的每一個成員都需

28、接受項目組負(fù)責(zé)人和原部門負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易產(chǎn)生責(zé)權(quán)不清、管理混亂的現(xiàn)象。,,矩陣型結(jié)構(gòu),,三維立體結(jié)構(gòu),三維立體結(jié)構(gòu)是矩陣型結(jié)構(gòu)的進一步發(fā)展，若一個組織擁有三方面（三維）部門，一是按專業(yè)分工的職能部門，二是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部門，三是按地區(qū)劃分的地區(qū)管理機構(gòu)（以這三方面為坐標(biāo)軸，形成一個三維坐標(biāo)系），將三方面結(jié)合在一起，組成由不同職能部門、不同事業(yè)部和不同地區(qū)管理機構(gòu)的人員參加的委員會，共同進行某種產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等任務(wù)。 比

29、較適用于跨國公司或大型企業(yè)，也適用于舉行大型體育活動或攻關(guān)活動的組織。,,三維立體結(jié)構(gòu),,委員會結(jié)構(gòu),委員會是由來自不同部門、具有不同經(jīng)驗、知識和背景的人員組成，跨越專業(yè)和職能界限執(zhí)行某方面管理職能的一種組織結(jié)構(gòu)。它的作用是完善個人管理的不足，并預(yù)防過分集權(quán)化，使各方的利益得到協(xié)調(diào)和均衡。,,委員會結(jié)構(gòu)的特點,（1）委員在委員會中權(quán)力和義務(wù)是平等的。根據(jù)委員會的章程，各個委員有權(quán)提出有關(guān)議案，有權(quán)就相關(guān)問題平等地發(fā)表意見，并具有投票權(quán)，

30、有關(guān)決議的形成與通過以少數(shù)服從多數(shù)的原則通過投票的方式來進行。（2）由于各個委員具有不同的經(jīng)驗、知識和背景，對要決策的問題可以提出多方面的建議和看法，可以使決策方案更合理、更有效，可以減少決策失誤。（3）委員會的委員一般都是相關(guān)方面的優(yōu)秀代表，因而組建委員會是吸收下級參與決策的好方式，它可以大大增加決策的民主性、代表性和權(quán)威性。（4）委員會組織結(jié)構(gòu)的缺點之一是責(zé)任不清。委員會的決議是集體作出的，當(dāng)決策出現(xiàn)失誤時，無法追究委員的個人

31、責(zé)任。另一個缺點是通過的決議或方案折衷調(diào)和的成份很大，有時實質(zhì)性的內(nèi)容難以在決議中保留。,,團隊結(jié)構(gòu),團隊是國外一些大公司（如豐田、通用、福特、沃爾沃等汽車公司）較早引入到生產(chǎn)過程的一種結(jié)構(gòu)，它是一種為了實現(xiàn)某一個目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。當(dāng)企業(yè)將團隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式時，便形成了組織的團隊結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的主要特點是，不受部門限制，可以快速的組合、重組、解散，形成相對獨立的、高效的、自我管理的、可以完整地完成某種產(chǎn)

32、品的制造或服務(wù)的團隊。一個有效的團隊?wèi)?yīng)具有明確的目標(biāo)、明確的角色與任務(wù)分派；應(yīng)具有平等的責(zé)任和權(quán)力、非正式的氣氛、成員的自覺參與；每一個成員應(yīng)虛心的傾聽、公平競爭、公開的溝通。,,管理跨度原則 統(tǒng)一指揮原則 責(zé)權(quán)一致原則 分工與協(xié)作原則 機構(gòu)精簡原則,組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則,組織設(shè)計原則,,管理跨度原則,管理跨度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目。管理跨度原則就是要求一個領(lǐng)導(dǎo)人要有一個適當(dāng)?shù)墓芾砜缍?。管理層次，它是指組織中職位等級

33、的數(shù)目。在最低層操作人員一定的情況下，管理跨度越大，管理層次越少。反之，管理跨度越小，管理層次越多。,,,,,,,,,,,,,,,,,層高 管理跨度為4人 管理跨度為8人 層高,管理跨度為4人時： 管理跨度為8人時

34、： 管理人員為1365人(1－6層) 管理人員為585人(1－4層) 作業(yè)人員為4096人 作業(yè)人員為4096人 a） b）,1

35、 40 1人 最高層 80 1人 2 41 4人 81 8人

36、 23 42 16人 82 64人 34 43 64人

37、 83 512人 45 44 256人 84 4096人

38、 56 45 1024人7 46 4096人 最底層,管理跨度與管理層級的關(guān)系,統(tǒng)一指揮原則,統(tǒng)一指揮原則就是指組織中每一個下級只能接受一個上級的指揮，并向這個上級負(fù)責(zé)。后來，人們又將這個原則發(fā)展為組織中每一個人

39、只能接受同一個命令。如果有兩個或兩個以上領(lǐng)導(dǎo)人同時指揮，則必須在下達命令之前，進行相互溝通，達成意見后再下達命令，以免下級無所適從。統(tǒng)一指揮原則排除了組織中更高級別的主管或其他部門的主管越級指揮或越權(quán)發(fā)布命令的現(xiàn)象，有利于組織的政令統(tǒng)一、高效率的貫徹執(zhí)行各項決策。但是，在實踐中這一原則有時過于刻板，使組織缺乏必要的靈活性，同層次的不同部門之間的橫向溝通困難，因此，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和溝通方式設(shè)計時應(yīng)采取適當(dāng)?shù)拇胧┯枰詮浹a。,,,,責(zé)權(quán)一致

40、原則,責(zé)權(quán)一致原則是指在賦予每一個職務(wù)責(zé)任的同時，必須賦予這個職務(wù)自主完成任務(wù)所需的權(quán)力，權(quán)力的大小需要和責(zé)任相適應(yīng)。有責(zé)無權(quán)，無法保證完成所賦予的責(zé)任和任務(wù)，有權(quán)無責(zé)將會導(dǎo)致權(quán)力濫用，組織賦予每一個職務(wù)的權(quán)力不能太小，也不能太大，一定要與所賦予的職責(zé)相適應(yīng)，這是組織設(shè)計時必須注意的問題。,,,,分工與協(xié)作原則,分工是指按照不同專業(yè)和性質(zhì)將組織的任務(wù)和目標(biāo)分成不同層次的部門或個人的單項任務(wù)或目標(biāo)，并規(guī)定出完成各自任務(wù)或目標(biāo)的手段和方式。

41、分工是提高組織工作效率的基本手段，可以使每一個部門或個人專心從事某一方面的工作，增加熟練程度和技巧，配備專業(yè)化的儀器設(shè)備。協(xié)作是指規(guī)定各個部門之間或部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系和配合方法。謂分工與協(xié)作原則就是指在組織設(shè)計時，按照不同專業(yè)和性質(zhì)進行合理的分工，并規(guī)定各個部門之間或部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系和配合方法。這是提高組織運行效率的有效手段。,,,,機構(gòu)精簡原則,是指在能夠保證組織業(yè)務(wù)活動正常開展的前提下，盡可能減少管理層次、簡化部門機構(gòu)，并配置

42、少而精的主管人員。堅持這個原則的優(yōu)點是非常明顯的：第一，組織精干，反映敏捷，協(xié)調(diào)工作量小，工作效率高；第二，節(jié)省人員的費用和組織的管理費用。,,,,（一）彈性結(jié)構(gòu)原則彈性結(jié)構(gòu)原則就是指組織的部門結(jié)構(gòu)、人員的職位和職責(zé)是可以隨著實際需要而變動的，以便使組織能快速適應(yīng)環(huán)境的變化。為了使組織具有活力，并快速適應(yīng)環(huán)境的變化，在組織設(shè)計和結(jié)構(gòu)維護過程中，應(yīng)定期對已有部門機構(gòu)進行功能審核，看它們在組織運行過程中是否起到了應(yīng)有的作用，是否是實

43、現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的機構(gòu)，是否需要對這些部門機構(gòu)進行改組、撤銷或成立新的部門機構(gòu)，而且必須建立一套對組織結(jié)構(gòu)進行動態(tài)調(diào)整的保證機制，使得組織結(jié)構(gòu)隨時可以根據(jù)需要進行調(diào)整、保持彈性。為了使職位保持彈性，應(yīng)按任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位，而不是按人設(shè)崗。人員的崗位職責(zé)要根據(jù)不同時期的組織目標(biāo)和任務(wù)的特性進行調(diào)整。各級管理人員要定期更換，努力做到一專多能、一人多崗。還可以通過實行多種用工制度使人員富有彈性。,組織設(shè)計的動態(tài)原則,,集權(quán)與分權(quán)相平衡原

44、則,集權(quán)與分權(quán)相平衡原則就是根據(jù)組織的實際需要來決定集權(quán)和分權(quán)的程度。集權(quán)是指組織的大部分決策權(quán)都集中在上層。分權(quán)是指將組織的決定權(quán)根據(jù)各個層次職務(wù)上的需要進行分配。集權(quán)和分權(quán)的程度完全是根據(jù)組織在不同時期、不同環(huán)境下為了完成組織目標(biāo)的需要而決定的。,,,,組織變革,組織變革是指各類組織對于管理理念、工作方式、組織結(jié)構(gòu)、人員配備、組織文化等多方面進行不斷地調(diào)整、改進和革新的過程。當(dāng)今，由于組織面對的是一個動態(tài)的、變化不定的環(huán)境，為

45、了組織的生存和發(fā)展、適應(yīng)環(huán)境的變化，組織必須不斷地進行變革。,組織的生命周期理論,,組織老化的特征,（1）機構(gòu)臃腫。組織的機構(gòu)越來越多，機關(guān)的管理人員越來越多，上級的協(xié)調(diào)工作量明顯增大，整天忙碌卻沒有效果。（2）反應(yīng)遲鈍。組織對環(huán)境的變化和內(nèi)部的各種信息反應(yīng)遲鈍，辦事效率低下，經(jīng)常出現(xiàn)瀆職、推諉等現(xiàn)象，很多重要的事情決策困難、執(zhí)行不力。（3）文山會海。隨著機構(gòu)的增多，需要協(xié)調(diào)的工作量也越來越大，突出表現(xiàn)在經(jīng)常舉行各種會議，下發(fā)的文件

46、也越來越多，各級領(lǐng)導(dǎo)整天陷于會海和文件之中，苦不堪言。（4）模式僵化。組織模式難于改變，對環(huán)境的變化缺乏柔性，決策管理層的思維和行為模式僵化，墨守成規(guī)，缺乏新的思路。（5）經(jīng)營思路保守，技術(shù)設(shè)備落后。對于老企業(yè)，如經(jīng)營思路保守，技術(shù)設(shè)備落后，所生產(chǎn)的產(chǎn)品缺乏競爭力，市場份額逐步減少。,,,,組織變革的外部動因,市場的變化是非常復(fù)雜的，如顧客的收入、價值觀念、偏好發(fā)生變化，或競爭者推出新產(chǎn)品、加強了廣告宣傳、降低了價格、改進了服務(wù)等，

47、這些市場因素都會使本企業(yè)的產(chǎn)品失去吸引力。資源的變化主要是指人力資源、能源、資金、原材料供應(yīng)的質(zhì)量、數(shù)量以及價格的變化，這些因素的變化將會對組織管理水平和效率、運營成本、生產(chǎn)規(guī)模與產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生直接的影響。技術(shù)的變化主要是指新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的出現(xiàn)，這些因素的變化將會對組織的產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、制造、質(zhì)量、工藝流程、生產(chǎn)方式與效率等產(chǎn)生重大的影響，同時，若競爭者率先采用了新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，將對組織的運營產(chǎn)生極大的

48、沖擊。社會環(huán)境的變化主要指政治形勢的變化，經(jīng)濟形勢變化，投資、貿(mào)易、稅收、產(chǎn)業(yè)政策與企業(yè)政策的變化等，這些環(huán)境因素的變化有時會給組織帶來良好的機遇，有時會給組織帶來極大的風(fēng)險。,,,,組織變革的內(nèi)部動因,組織變革的內(nèi)部動因主要是指組織中人員思想和行為的變化、組織運行和成長中的矛盾。組織中人員的思想和行為有積極向上、創(chuàng)新開拓的，這些思想和行為是促進組織變革的源動力，例如，新的領(lǐng)導(dǎo)上任后采用了新的經(jīng)營理念、制定了新的戰(zhàn)略和目標(biāo)；由于引進

49、了一批科技人才和管理人才，使職工隊伍的技術(shù)水平和思想觀念發(fā)生了變化等。這些變化將極大地推進組織變革的進程。相反，組織中人員的思想和行為若變?yōu)橄麡O、不滿、怠工、沖突，則往往從反向迫使組織不得不進行變革。因此，組織中人員的思想和行為的變化是組織變革的重要內(nèi)部動因之一。組織在運行和成長中，會出現(xiàn)各種矛盾，如組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫、運行機制僵化缺乏彈性，對外界環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍、決策緩慢或決策失誤；組織內(nèi)部不協(xié)調(diào)、指揮失靈等，伴隨著這些矛盾的解決，

50、組織的結(jié)構(gòu)也將被調(diào)整。,,,,組織變革的方式,以組織為中心的變革就是通過改變組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、信息溝通渠道和方式、管理的規(guī)章制度、職工的工作環(huán)境等途徑實現(xiàn)組織變革。以技術(shù)為中心的變革就是通過引進新設(shè)備、新材料、新技術(shù)、新工藝，改變運營程序和標(biāo)準(zhǔn)等途徑實現(xiàn)組織變革。以人為中心的變革就是通過改變員工的態(tài)度、價值觀念、需求層次和種類、行為方式等途徑實現(xiàn)組織變革。,,,,組織變革的步驟,（一）診斷組織狀態(tài)組織變革的第一個步驟是根據(jù)組織的表現(xiàn)和

51、運營現(xiàn)狀，準(zhǔn)確地確定出組織所處的生命周期階段，依據(jù)組織的生命周期理論和現(xiàn)實情況，認(rèn)真尋找組織在運行和發(fā)展過程中存在的問題。要特別注意組織外部的政治環(huán)境、社會環(huán)境、市場環(huán)境所發(fā)生的新變化和發(fā)展趨勢，同時也要重視組織內(nèi)部日?；顒拥囊恍┓答佇畔?，全方位的診斷組織的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、信息溝通渠道和方式、組織對環(huán)境變化的適用狀況、組織的運營狀態(tài)、資源配置情況、員工的士氣與情緒等方面存在的問題。將這些問題按其屬性進行分類，按其重要性和急迫性進行排序，

52、從中挑選出若干相對重要的、對組織全局影響較大的問題，逐個認(rèn)真分析、研究，找出產(chǎn)生這些問題的根源和解決這些問題需要改變的因素，并初步確定出組織變革的具體目標(biāo)。,,,,（二）選擇變革方法,根據(jù)確定出的組織變革目標(biāo)，結(jié)合本組織的實際情況，確定變革的突破口和重點。如果組織的結(jié)構(gòu)存在重大缺陷可選擇以組織為中心的變革方式。如果組織結(jié)構(gòu)本身沒有太大問題，而技術(shù)方面存在重大缺陷，在資金條件具備的情況下，可選擇以技術(shù)為中心的變革方式。如果組織中的人員結(jié)構(gòu)

53、存在重大缺陷，可選擇以人為中心的變革方式。也可以混合的使用三種方式，循序漸進的推進組織變革。,,,,（三）分析限制條件,因為變革將會打破被變革的組織的結(jié)構(gòu)體系，在變革的過程中會出現(xiàn)許多預(yù)想不到的問題和負(fù)面后果，風(fēng)險性很大，如果沒有上級主管部門的支持和認(rèn)可是很難成功的，因此要詳細向上級主管部門匯報情況，說明目前組織存在的嚴(yán)重問題、變革的必要性和將要實施的變革方案，努力爭取他們的支持和理解。組織內(nèi)部所具備的變革基礎(chǔ)條件包括的方面較多、較復(fù)

54、雜，不論采取哪一種變革方式，群眾的支持都是必須的，組織者要采取措施，盡可能的減小來自人員對組織變革的阻力。其次，還要分析組織是否能夠承受變革的成本和代價。再者，還要分析、選擇組織實施變革的時機。組織變革應(yīng)選在組織內(nèi)部相對穩(wěn)定和對組織運營影響較小的時機進行，變革的周期不宜太長，但也盡量避免操之過急、突擊完成，要循序漸進、講求實際效果。在條件允許的情況下，要盡量把變革引起的陣痛減至最小。,,,,（四）實施變革計劃,在進行了以上的步驟之后，重

55、要的工作就是制定組織變革計劃。該計劃應(yīng)包括變革的目標(biāo)、組織現(xiàn)存的嚴(yán)重問題和根源、變革的方式、變革的步驟和完成這些步驟的詳細時間表等內(nèi)容。變革目標(biāo)要具體、明確；現(xiàn)存的問題及其根源分析要透徹；改革方式的選擇要適合于組織的具體情況；變革的步驟要明確，特別是要列出相應(yīng)的配套措施、管理制度和崗位職責(zé)制定、實施的時間表；最后還應(yīng)該有變革的驗收標(biāo)準(zhǔn)和程序?？梢栽诳偟挠媱澫轮贫ㄈ舾勺佑媱澔?qū)嵤┘殑t，便于實施操作。計劃的制定要理由充分、思考周密、便于實施

56、，要廣泛征求各方面的意見并對計劃進行反復(fù)的論證和修改，盡可能多地得到組織中員工的支持與理解。,,,,（五）制定變革計劃,組織變革最后一個步驟就是實施組織變革計劃，依據(jù)變革計劃，從變革的突破口開始，逐漸進入組織的變革實施過程。以組織為中心的變革的重點是組織結(jié)構(gòu)的重新劃分或重大調(diào)整，根據(jù)變革目標(biāo)和組織的總目要求，選擇組織結(jié)構(gòu)類型，設(shè)計每一個部門機構(gòu)的規(guī)模、職能、崗位以及相互溝通的方式，按照崗位職責(zé)的要求選配部門管理人員和一般職員，按照新的組

57、織結(jié)構(gòu)體系進行運行調(diào)試，最終完成組織變革。以技術(shù)為中心的變革重點是按照計劃、分步驟實施新設(shè)備、新材料、新技術(shù)、新工藝的引進，進行相應(yīng)的工作崗位配置，選配工作人員進行培訓(xùn)、上崗，此時組織結(jié)構(gòu)也可能需要按照新的生產(chǎn)、運營流程進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。以人為中心的變革的重點是按照計劃、分步驟的進行人員引進、調(diào)配、培訓(xùn)，直至變革計劃的完全實施。在變革計劃的實施過程中，如發(fā)現(xiàn)變革計劃和實際情況有較大的出入，可對其做出相應(yīng)的調(diào)整，以保證變革的順利實施。,,,

58、,診斷組織狀態(tài)選擇變革方法分析限制條件制定變革計劃實施變革計劃,組織變革的步驟,組織結(jié)構(gòu)的扁平化是指組織通過裁減多余人員、精簡機構(gòu)、再造工作流程、增加授權(quán)、擴大管理跨度等措施減少組織層次的過程。其目的是提高組織的運作效率，增加組織的靈活性與適應(yīng)性。 要改變被動局面，就要精簡機構(gòu)、減少結(jié)構(gòu)的中間層次、從根本上改變金字塔的框架結(jié)構(gòu)。信息技術(shù)的飛速發(fā)展，為企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化提供了必要的條件?？椊Y(jié)構(gòu)扁平化后，必須向下級授予更多的決策權(quán)

59、和自治權(quán)，對基層人員的素質(zhì)也提出了更高的要求，工作不僅要有主動性，而且要有創(chuàng)新性。,組織結(jié)構(gòu)的扁平化,組織創(chuàng)新,,蜂窩式組織結(jié)構(gòu),企業(yè)再造或重新構(gòu)建公司是美國20世紀(jì)90年代企業(yè)管理變革的核心，簡單地講，是指重新設(shè)計和整合工作程序，建立能夠充分體現(xiàn)個人價值的團體式的組織，并不斷擴大這種組織，直到整個企業(yè)都按照這種新的原則構(gòu)建起來，最終形成新型企業(yè)組織的創(chuàng)新過程。 企業(yè)再造的目的是試圖創(chuàng)造一個使人們可以平等參與的工作環(huán)境，在這種環(huán)境中不

60、是以等級制和職務(wù)的高低為標(biāo)準(zhǔn)，而是以工作業(yè)績作為唯一標(biāo)準(zhǔn)來劃分人們對經(jīng)濟、社會和自我實現(xiàn)的需要的滿足程度。,企業(yè)再造,,需進行再造的企業(yè),第一類是身陷困境、準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)的企業(yè)。第二類是目前經(jīng)營狀況尚好但有下降趨勢的企業(yè)。第三類是無論從近期還是從長遠看都處于極佳狀態(tài)的企業(yè)。,,,,學(xué)習(xí)型組織是指通過營造整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，而建立起來的一種符合人性的、有機的、扁平化的組織。有一個大家都向往的、經(jīng)過努力可實現(xiàn)的、具有號召性和凝聚力的遠景

61、藍圖；組織由多個發(fā)奮學(xué)習(xí)、努力創(chuàng)新的團體構(gòu)成；組織的扁平化，即組織有很少的中間機構(gòu)，最高管理層與基層部門的聯(lián)系密切，并將盡可能多的決策權(quán)下放到基層。為了實現(xiàn)組織的遠景藍圖，領(lǐng)導(dǎo)者除了完成傳統(tǒng)的設(shè)計工作外，重點是把握組織發(fā)展的理念和方向，并以公仆和指導(dǎo)者的身份參與自組織、自學(xué)習(xí)的過程，并實施組織要素的整合。,學(xué)習(xí)型組織,,五項修煉,（1）自我超越。是指充分的挖掘自身的潛能，努力獲取新知識和新技能，為了追求目標(biāo)和理想，全身心的投入工作

62、，逾越心理障礙，積極進取，不斷創(chuàng)造，最大限度的自我實現(xiàn)的過程。（2）改進心智模式。心智模式是指在人的成長過程中，伴隨著與周圍世界的接觸而在內(nèi)心形成的處事模式。它由許多理事待物的假設(shè)、成見、標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗交織所構(gòu)成。改進心智模式就是組織成員打破即成的思維模式，解放思想，進行創(chuàng)造性思維的過程。（3）勾畫共同的遠景藍圖。勾畫共同的遠景藍圖是組織成員樹立共同遠大理想和宏偉目標(biāo)的過程。這樣做的目的就是將全體成員團結(jié)在一起，增加凝聚力和號召力，使大

63、家從中得到鼓舞。,,,,五項修煉,（4）團體學(xué)習(xí)。團體學(xué)習(xí)是培養(yǎng)團體成員互相配合、整體搭配、共同實現(xiàn)目標(biāo)能力的過程。團體學(xué)習(xí)可以互相交流思想和技術(shù)，激勵大家的學(xué)習(xí)熱情，做到取長補短、互相啟發(fā)、共同創(chuàng)新，以獲得高于個人智慧的團體智力和力量，并在相互學(xué)習(xí)過程中互相理解、增進情感、達成默契。（5）系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是五項修煉的核心，它可以使組織成員以系統(tǒng)的觀點看待組織的生存和發(fā)展，并將每一個成員的智慧和行為融為一體。這種思考可以引導(dǎo)成員從看

64、事件的局部到縱觀整體，從看事件的表面到洞察其變化背后的深層結(jié)構(gòu)，從孤立地分析各種因素到認(rèn)識各種因素之間的互動關(guān)系和動態(tài)平衡關(guān)系。,,,,建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)注意的問題,改革傳統(tǒng)的分層組織結(jié)構(gòu)，逐步向扁平化的組織結(jié)構(gòu)過渡。營造寬松的學(xué)習(xí)氛圍。企業(yè)應(yīng)當(dāng)營造寬松的學(xué)習(xí)氛圍，以激發(fā)員工的創(chuàng)造思維和學(xué)習(xí)的主動性，調(diào)動員工共享知識和技能的積極性，打消員工貢獻自己知識的顧慮。在企業(yè)內(nèi)部建立學(xué)習(xí)型團隊。團隊由崗位聯(lián)系緊密的員工優(yōu)化組成，團隊內(nèi)部不同崗位