并購財務(wù)盡職調(diào)查理論及應(yīng)用案例分析.pdf

1、西方企業(yè)界并購從誕生之日起，迄今已達(dá)一個多世紀(jì)歷程。在這其中，一共掀起五次大的并購浪潮。特別是最近一次，隨著信息資訊的發(fā)達(dá)，世界經(jīng)濟(jì)一體化的擴(kuò)大和加深，市場競爭的加劇，在“大而不倒”理念的指引下，全球購并的數(shù)量、規(guī)模和金額均大大超出前幾次，跨國交易如火如荼，方興未艾。我國企業(yè)并購活動從1984年開始，到本世紀(jì)初也是風(fēng)起云涌，熱鬧非凡?？墒窃跓狒[的背后，是不容樂觀的數(shù)據(jù)。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國企業(yè)兼并收購事件真正成功的還不到1/10(張秋生，

2、2001)。就是從世界范圍來看，那些并購時人們一致看好的案例也未必如心所愿。從戴姆勒奔馳花費(fèi)400多億美元兼并克萊斯勒，到AT&T動用1000億美元收購TCI和MediaOne，美國在線(AmericaOnline，AOL)并購時代華納(TimeWarner)，以及我國香港轟動一時的盈科收購香港電訊案，事實表明遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，有些收購后又不得不再次分拆賣掉。如AT&T在1984年、1996年兩次大規(guī)模分拆之后于2000年10月25日又

3、公布了其兩年內(nèi)一分為四的改組計劃。 總結(jié)并購失敗的教訓(xùn)，得知并購活動容易失敗的環(huán)節(jié)大致在公司戰(zhàn)略、經(jīng)營活動、財務(wù)管理、法律政策、人事文化整合上。究其原因，大多對并購的基礎(chǔ)性工作——盡職調(diào)查的忽視和偷工減料是失敗的重要原因。通過盡職調(diào)查，可以有充分根據(jù)確認(rèn)交易是否能帶來效益，效益是產(chǎn)生于交易循環(huán)還是產(chǎn)生于執(zhí)行循環(huán)。 并購盡職調(diào)查包括財務(wù)盡職調(diào)查和非財務(wù)盡職調(diào)查。非財務(wù)盡職調(diào)查的范圍主要包括：產(chǎn)業(yè)環(huán)境調(diào)查、公司營運(yùn)狀況調(diào)查、

4、規(guī)章制度及有關(guān)契約、人事管理狀況等方面的內(nèi)容。并購失敗的原因很多，而其中對于財務(wù)盡職調(diào)查沒有到位又是關(guān)鍵的因素。購買者對于上市公司往往過于依賴和相信公開披露的文件和信息，自身卻不去深入地調(diào)查和核實。購買者對于私營企業(yè)則更是無計可施，因為它們沒有嚴(yán)格的信息披露標(biāo)準(zhǔn)，公開的信息更有限，相對而言操作較不規(guī)范，虛假、隱瞞現(xiàn)象更嚴(yán)重。因此如何做到利用現(xiàn)有信息和數(shù)據(jù)，通過調(diào)查去挖掘、更新相關(guān)信息，去蕪取菁，去偽存真，真正使并購風(fēng)險降到最低，在理論上