生產(chǎn)運(yùn)作管理第七章

1、1,第七章供應(yīng)鏈管理,2,,,供應(yīng)商管理,3,,,供應(yīng)鏈管理,1,,,采購,2,3,傳統(tǒng)的管理方式的局限性： 管理過程僅局限于企業(yè)范圍內(nèi)的計(jì)劃與控制，因此，必然會導(dǎo)致以下現(xiàn)象發(fā)生： 由于商品的生產(chǎn)、流通環(huán)節(jié)增多，會使供貨周期加長，供應(yīng)鏈中制造過程比重減少，運(yùn)輸、庫存過程增加，其費(fèi)用占產(chǎn)品全生命周期總成本的比重越來越大； 通常情況下，多數(shù)企業(yè)只完成供應(yīng)鏈活動的局部過程，并不直接面對最終用戶，需求信息都是間接獲

2、得的。同時，由于以往信息技術(shù)應(yīng)用程度的限制，需求信息的傳遞總是滯后的。因此，企業(yè)的生產(chǎn)與市場的實(shí)際需求之間總是存在差異，經(jīng)常會出現(xiàn)缺貨或產(chǎn)品積壓現(xiàn)象； 由于沒有系統(tǒng)整體優(yōu)化，企業(yè)之間的有效協(xié)作、優(yōu)勢互補(bǔ)難以實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)品開發(fā)周期長，適應(yīng)能力差。,4,現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與管理模式供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management) 是一種建立在企業(yè)之間聯(lián)盟的基礎(chǔ)上的管理方式；是適應(yīng)不確定市場環(huán)境下一種新型管理技術(shù)；是信息技

3、術(shù)發(fā)展與管理理論發(fā)展相結(jié)合形成的管理系統(tǒng)。,5,供應(yīng)鏈的定義,供應(yīng)鏈（Supply chain） 圍繞核心企業(yè)，通過信息流、物流、資金流將供應(yīng)商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，鏈中的成員稱為供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn),,一個典型的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò),6,產(chǎn)業(yè)、企業(yè)間的供應(yīng)鏈,7,全球供應(yīng)鏈,8,供應(yīng)鏈管理的定義,供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，進(jìn)行整體優(yōu)化，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職

4、能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。供應(yīng)鏈管理的核心：供應(yīng)鏈上所有企業(yè)是一種雙贏關(guān)系所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化，加強(qiáng)協(xié)作與溝通。各節(jié)點(diǎn)利潤分配合理,9,,供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別供應(yīng)鏈管理的管理范圍與傳統(tǒng)的企業(yè)管理有著巨大的差別 傳統(tǒng)：局限于企業(yè)內(nèi)部各部門的管理以及部門之間的集成管理 供應(yīng)鏈管理：分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有機(jī)構(gòu) 供應(yīng)鏈管理的目的與傳統(tǒng)的企業(yè)管理不同 傳統(tǒng)：追求單個企業(yè)的利潤最大

5、化或成本最低 供應(yīng)鏈管理：追求整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟(jì)性，使系統(tǒng)總成本達(dá)到最小,,10,實(shí)施供應(yīng)鏈管理的利益,在新產(chǎn)品投放、產(chǎn)品組合、銷量等方面更好地滿足市場多樣性 全面壓縮庫存縮短總的業(yè)務(wù)流程時間，對市場作出快速響應(yīng)更大范圍、更大力度地排除浪費(fèi)、降低成本改善企業(yè)現(xiàn)金流降低市場風(fēng)險(xiǎn)更快、更準(zhǔn)地把握市場脈搏，實(shí)現(xiàn)相關(guān)方多利益主體的共贏,11,企業(yè)對供應(yīng)鏈的需求,進(jìn)一步改善運(yùn)作專注于特長企業(yè)協(xié)作不暢全球化信息技術(shù)牛

6、鞭效應(yīng)。指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)?？梢詫⑻幱谏嫌蔚墓?yīng)方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。,12,供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng),牛鞭效應(yīng),13,牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈的影響 物流在供應(yīng)鏈上游節(jié)點(diǎn)流向下

7、游節(jié)點(diǎn)的過程中出現(xiàn)逐級縮小的現(xiàn)象，各節(jié)點(diǎn)儲存許多不必要的庫存 制造商面臨的需求的波動性很大，這給生產(chǎn)計(jì)劃帶來許多問題，從而使制造商的生產(chǎn)平穩(wěn)性差 供應(yīng)鏈成員之間信息溝通上存在著障礙 整個供應(yīng)鏈成本高、效益低 不能有效地滿足客戶的需求 給人造成需求增加的錯覺，使制造商設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力大于實(shí)際的需求,供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng),14,供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容,設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈構(gòu)建供應(yīng)鏈運(yùn)作供應(yīng)鏈評估供應(yīng)鏈改進(jìn)供應(yīng)鏈,15,供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),供應(yīng)鏈設(shè)

8、計(jì)的步驟明確供應(yīng)鏈的目標(biāo)制定供應(yīng)鏈的策略設(shè)計(jì)并提供供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的候選方案評價供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的各種候選方案選擇供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)決定單個供應(yīng)鏈成員的候選企業(yè)評價并選擇單個供應(yīng)鏈成員衡量和評價供應(yīng)鏈的績效 當(dāng)績效目標(biāo)未達(dá)到或有新的具吸引力的選擇存在時，評價供應(yīng)鏈的候選方案,16,供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)考慮的因素市場覆蓋范圍目標(biāo) 顧客購買行為 分銷類型 密集分銷、選擇性分銷和獨(dú)家分銷 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品特性 客戶服務(wù)目標(biāo)

9、產(chǎn)品的可供性客戶訂貨提前期的速度和一致性銷售方和客戶之間的信息溝通,17,四種供應(yīng)鏈策略,18,供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)費(fèi)歇爾（Fisher，1997）：供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要以產(chǎn)品為中心，要充分考慮產(chǎn)品類型與供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)之間的匹配性產(chǎn)品類型 功能型產(chǎn)品：滿足客戶基本需要的產(chǎn)品 創(chuàng)新型產(chǎn)品：滿足客戶個性化需求或時尚需求的產(chǎn)品 供應(yīng)鏈類型效率型供應(yīng)鏈（Efficient Supply Chain）反應(yīng)型供應(yīng)鏈（Resp

10、onsive Supply Chain）,19,供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)反應(yīng)型供應(yīng)鏈與效率型供應(yīng)鏈的比較,20,供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)基于產(chǎn)品類型的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略,供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品類型匹配矩陣,21,供應(yīng)鏈關(guān)鍵因素,信任合作溝通事件管理,22,二、采購管理,（一）采購管理概述什么是采購（Purchasing）？ 采購≠購買（采購是具有戰(zhàn)略意義的術(shù)語）美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會對采購所下定義：采購就

11、是指從企業(yè)外部獲得資源和服務(wù)的購買過程。采購的經(jīng)典定義：在合適的時間，以合適的質(zhì)量，合適的數(shù)量，合適的價格，從合適的供應(yīng)商獲得正確的產(chǎn)品和服務(wù)。,23,傳統(tǒng)觀點(diǎn)：多貨源采購可以保證物料供應(yīng)的安全性現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理中：單一貨源趨勢采購者與供應(yīng)商之間的關(guān)系：由不友好向更親密的合作關(guān)系轉(zhuǎn)變同招標(biāo)相比，談判正受到越來越多的重視長期的采購合同正在取代短期的采購策略,采購,24,采購的目標(biāo)（1）數(shù)量方面： 提供不間斷的物料流

12、和物資流，以便使整個組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)。（2）成本方面： 以最低的總成本獲得所需的物資和服務(wù)； 使庫存投資和損失保持最??； 以盡可能最低的管理費(fèi)用來完成采購目標(biāo)；,25,（3）質(zhì)量方面： 保持并提高物料質(zhì)量； 企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不僅要在企業(yè)內(nèi)部控制，更多的應(yīng)控制在供應(yīng)商的質(zhì)量過程中——上游控制質(zhì)量（4）供應(yīng)商選擇方面： 發(fā)現(xiàn)和發(fā)展有競爭力的供應(yīng)商，并與其一起努力

13、對流程進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。,26,（5）標(biāo)準(zhǔn)化方面： 條件允許時，將所購物料標(biāo)準(zhǔn)化；（6）與其他部門建立和諧而高效的關(guān)系：,27,采購界面,界,公,司,邊,,采購,收貨,數(shù)據(jù)處理,會計(jì),法律,運(yùn)作,供應(yīng)商,,,,,,,,設(shè)計(jì)與工程,28,采購管理（Purchasing Management） 為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進(jìn)貨活動進(jìn)行的管理活動。采購管理是對整個企業(yè)采購活動的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動

14、，是面向整個企業(yè)的。,采購的流程：確定需求——選擇供應(yīng)商——達(dá)成合適的價格——確定條款和條件——發(fā)出合同或訂單——訂單執(zhí)行——供應(yīng)商評估,29,自制與外購決策企業(yè)進(jìn)行自制的原因 質(zhì)量要求極高或者很獨(dú)特，需要特殊的加工過程，目前沒有供應(yīng)商能夠提供該產(chǎn)品避免因?qū)?yīng)商的依賴而引起的制約，使供應(yīng)更有保障，供需更加協(xié)調(diào)在某些情況下，成本更低避免泄露公司的信息，如財(cái)務(wù)實(shí)力、技術(shù)秘密等有利于充分利用企業(yè)的設(shè)備與人力，避免資源的閑置,,

15、30,自制與外購決策企業(yè)選擇外購的原因 缺乏管理或技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，無法自制產(chǎn)品或自行提供所需服務(wù)資源有限，市場競爭要求企業(yè)集中資源開發(fā)核心專長精簡組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)市場應(yīng)變能力，提高效率可以靈活地選擇供應(yīng)源與替代產(chǎn)品縮短產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)周期市場上存在能夠供應(yīng)所需產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商，并且外購的成本低于自制的成本,,31,自制與外購決策經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)因素對自制或外購決策的影響,,,32,,算例奧本機(jī)器公司生產(chǎn)銷往全國的零件可以選擇自己

16、生產(chǎn)塑料包裝箱，必須改建現(xiàn)有的工作區(qū)域，還要采購一臺機(jī)器每年的固定成本是$8 000工人、物料和管理成本等可變成本估計(jì)是每件$0.50 如果選擇采購，目前的單價是$0.70 包裝箱的需求估計(jì)量,33,,奧本機(jī)器公司應(yīng)該自制還是外購這種包裝箱？在什么批量下生產(chǎn)，自制比向外部供應(yīng)商采購更經(jīng)濟(jì)？解答計(jì)算期望需求量,34,,解答期望生產(chǎn)成本TC?FC?VC(V)?$8 000?($0.50/件)(37 500件)?$26 750

17、期望采購成本TC?(單價)(V)?($0.70/件)(37 500件)?$26 250 應(yīng)該采購包裝箱,35,采購,解答損益平衡點(diǎn)是自制總成本等于采購總成本時的生產(chǎn)量 期望生產(chǎn)總成本(TC)?期望外購總成本(TC)FC?VC(V)?(單價)(V)$8000?($0.50/件)V?($0.70/件)V$0.20V?$8000V?40000件 結(jié)論：數(shù)量超過40 000件時，自制包裝箱更經(jīng)濟(jì),36,集中采購和分散采購1、

18、集中采購 集中采購就是企業(yè)中的采購任務(wù)由一個專門的部門負(fù)責(zé)； 集中采購的優(yōu)勢： 采購力量集中，容易形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 易于對供應(yīng)商進(jìn)行管理評估； 易于控制企業(yè)整體采購成本，避免浪費(fèi)； 易于采用先進(jìn)的采購方式；,37,2、分散采購 分散采購就是指企業(yè)中各部門自行處理各自的采購業(yè)務(wù)。 分散采購的優(yōu)勢： 采

19、購程序簡潔，效率高； 內(nèi)部工作協(xié)調(diào)要求低、責(zé)任明確； 與供應(yīng)商直接聯(lián)系，減少信息錯誤；,38,3、集中采購與分散采購的決策因素 采購物品的共性要求； 供應(yīng)市場的結(jié)構(gòu)； 降低成本的潛力； 專業(yè)技能的要求； 客戶需求； 價格浮動的影響； 地理位置分布；,39,,JIT采購基本思想：在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰

20、當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锪?核心要素減小批量頻繁而可靠地交貨縮短提前期提供高質(zhì)量的物料其實(shí)質(zhì)在于消除庫存和不必要的浪費(fèi),40,,JIT采購JIT采購的益處 保持質(zhì)量的一致性 節(jié)約資源降低成本得到供應(yīng)商的特別關(guān)注維持長期的合作關(guān)系 JIT采購的措施 減少供應(yīng)商的數(shù)量，尋找最佳的供應(yīng)商，建立起伙伴關(guān)系讓供應(yīng)商就近設(shè)廠,41,三 供應(yīng)商選擇,供應(yīng)商選擇的指標(biāo)體系供應(yīng)商選擇指標(biāo)體系包括質(zhì)量、交貨、歷史記錄

21、、生產(chǎn)設(shè)施和能力、價格、技術(shù)能力、財(cái)務(wù)狀況、態(tài)度、通信系統(tǒng)等23個指標(biāo)供應(yīng)商評價根據(jù)情況決定每個因素的重要性（即給每個因素不同的權(quán)重），然后根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)來衡量潛在供應(yīng)商,42,供應(yīng)商選擇與評價——考慮因素,提前期與交貨期質(zhì)量與數(shù)量保證柔性 地理與交通價格 產(chǎn)品變更商譽(yù) 其它供應(yīng)商評價根據(jù)情況決定每個因素的重要性（即給每個因素不同的權(quán)

22、重），然后根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)來衡量潛在供應(yīng)商,43,供應(yīng)商選擇—continued,供應(yīng)商選擇的步驟第一階段，設(shè)計(jì)供應(yīng)商選擇的指標(biāo)體系第二階段，對候選供應(yīng)商進(jìn)行初步篩選第三階段，綜合選優(yōu),44,供應(yīng)商關(guān)系——對手/伙伴？,45,供應(yīng)商關(guān)系譜,46,供應(yīng)商關(guān)系管理,本企業(yè),47,（四）供應(yīng)商管理的流程,案例：西門子供應(yīng)商管理,48,西門子供應(yīng)商管理,49,供應(yīng)商自我答復(fù)的詳細(xì)記錄（概括的與特別補(bǔ)充的）確定詢價的報(bào)表和- 結(jié)構(gòu)

23、 - 材料- 范圍確定對話伙伴確定日程,在到期之后:供應(yīng)統(tǒng)計(jì)供應(yīng)日期的協(xié)調(diào)分析潛力評估(以及其他 ),風(fēng)險(xiǎn)評估 (評分)風(fēng)險(xiǎn)分析- 政治上- 貨幣上- 地理上必要時采取下列措施(供貨商的拜訪, ...)部門后續(xù)措施,供應(yīng)商的報(bào)價,,準(zhǔn)備,,詢價,,,風(fēng)險(xiǎn)分析,報(bào)價分析,,合作伙伴的選擇,向從供應(yīng)商分析中挑選出來者詢價 詢價的進(jìn)行日程監(jiān)督 回復(fù)問題的解釋,費(fèi)用位置的評估與風(fēng)險(xiǎn)評估范圍確認(rèn)確定潛在的

24、供應(yīng)商 (先前的供貨商的職責(zé)范圍),有潛力的供貨商排名,風(fēng)險(xiǎn)平衡之后的供貨商排名,將談判的供貨商,任務(wù):,結(jié)果:,,西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商的選擇 – 步驟,供應(yīng)商的詢價,50,來自報(bào)價的反映 和目標(biāo)價格設(shè)定資源戰(zhàn)略SS, MS來自供貨商管理的資料談判步驟多輪磋商確定合同形式,談判進(jìn)行談判內(nèi)容- 價格- 數(shù)量- 合同形式- ...談判戰(zhàn)略的調(diào)整,調(diào)整優(yōu)先供貨商名單供貨商職責(zé)范圍的確定分配

25、,戰(zhàn)略組織,,談判戰(zhàn)略的確定,,談判準(zhǔn)備,,,資源戰(zhàn)略的變化,談判,,合同,談判戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)確定下列:時間地點(diǎn)參與者框架談判材料/數(shù)據(jù)合同形式,確定合同制定附件簽名范圍/地區(qū)的交流,,信息,談判結(jié)果,分配,合同,信息傳送- 人工 (合同和分配信息)數(shù)據(jù)的更新- 價格- 供貨材料,最新數(shù)據(jù),,任 務(wù) :,結(jié) 果 :,談判戰(zhàn)略,西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商的選擇– 成功的談判,,51,西門子供應(yīng)

26、商管理選擇單一貨源還是多種貨源,M 降低供應(yīng)商的開發(fā)費(fèi)用, 最大限度的壓低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)N 在潛在的供應(yīng)商那里要避 免涉及行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)O 在潛在的供應(yīng)商那里要避 免涉及經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)P 在潛在的供應(yīng)商那里要避 免政治-社會的風(fēng)險(xiǎn)Q 在采購量加大時,要避免依 賴風(fēng)險(xiǎn)R 在需求量過為集中時,要避 免依賴風(fēng)險(xiǎn)S 通過密切合作增加短期和 臨時供貨能力T 長期提供服務(wù)和備用件U 確保業(yè)

27、務(wù)廣泛的營業(yè)量V 確保沒有貨幣風(fēng)險(xiǎn),52,對于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營范圍的重要供應(yīng)商進(jìn)行評估 統(tǒng)一的評估范疇以及評估標(biāo)準(zhǔn) 西門子統(tǒng)一的供應(yīng)商分級在西門子范圍內(nèi)的供應(yīng)商評估系統(tǒng)上公布評估結(jié)果,跨領(lǐng)域找到最好的供應(yīng)商加強(qiáng)供應(yīng)商發(fā)展的基礎(chǔ)通過需求整合改善談判地位,,西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商評估可以跨領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)良好的供應(yīng)商,53,西門子供應(yīng)商管理對于業(yè)務(wù)單元中所有的重要供應(yīng)商以及康采恩供應(yīng)商都要進(jìn)行評估,54,在企業(yè)范圍內(nèi)規(guī)定了12條

28、評估標(biāo)準(zhǔn),,采購100 分,質(zhì)量100分,物流100分,技術(shù)100分,具體業(yè)務(wù)的,范疇(層次 1),總成本以及價格,對于成本下降的主動性,滿足戰(zhàn)略的需求,合作，服務(wù)以及支持,質(zhì)量達(dá)標(biāo),物流效率,技術(shù)狀況,質(zhì)量體系,質(zhì)量約定,合作，服務(wù)以及支持,物流戰(zhàn)略物流系統(tǒng),環(huán)境,合作，服務(wù)以及支持,滿足具體的要求,技術(shù)革新,合作，服務(wù)以及支持,,次級標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)具體業(yè)務(wù)來定義并且綜合的評估,,,,,與具體業(yè)務(wù)的要求相適應(yīng),

29、評估,次級標(biāo)準(zhǔn)(層次 3),標(biāo)準(zhǔn)(層次 2),,,西門子供應(yīng)商管理最小化供應(yīng)鏈成本,55,西門子供應(yīng)商管理在評估的基礎(chǔ)之上對供應(yīng)商進(jìn)行分級(1),56,西門子供應(yīng)商管理在評估的基礎(chǔ)之上對供應(yīng)商進(jìn)行分級(2),,,?,供應(yīng)商級別決定了供應(yīng)商發(fā)展的方向,,首選的,90,-,100,分,,可接受的,70,-,89,分,,受限制的,50,-,69,分,,剔除的,< 50,分,,,,,,,,,根據(jù)不同的,資源戰(zhàn)略,根據(jù)需求,可能,

30、,減少,在被選出的,情況下,不是,,上升,每一次,是,,盡可能快的,減少,從不,不是,,,l,推導(dǎo)、商定以及更新評估結(jié)果,l,在西門子范圍內(nèi),在供應(yīng)商評估系統(tǒng)公布評估結(jié)果,,采購量,,詢價,,（戰(zhàn)略的）,伙伴關(guān)系,57,,,1.1請您利用此評估表格對一個真實(shí)存在的供應(yīng)商進(jìn)行一次評估 （并且對于相應(yīng)的原料領(lǐng)域）。您代理采購的職權(quán)。1.2 在結(jié)束的時候請您考慮2～3方面的改進(jìn)措施（供應(yīng)商發(fā)展）。,記錄處：,時間：45分鐘,西門子供

31、應(yīng)商管理供應(yīng)商評估 – 任務(wù)設(shè)定,58,根據(jù)評估結(jié)果為所有供應(yīng)商提出具體的改進(jìn)目標(biāo) 對供應(yīng)商有針對性的改進(jìn)項(xiàng)目 - 討論活動- 咨詢有針對性的剔除不合格的供應(yīng)商,供應(yīng)商成本情況以及效率情況系統(tǒng)的改進(jìn),評估必須有結(jié)果,,西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商的發(fā)展,59,西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商評估后的第一步是明確戰(zhàn)略,60,,西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商目標(biāo)明確的自我完善是供應(yīng)商發(fā)展的主導(dǎo)戰(zhàn)略,61,,,,評估結(jié)果: 72 分: 可接受的主

32、要成績: 良好的技術(shù)狀況主要缺陷: 相對于市場競爭的價格劣勢, 特別差的供貨可靠性建議的發(fā)展措施: - 自我完善 - 一般管理費(fèi)用的優(yōu)化 (通過西門子的咨詢) (參見措施表) 預(yù)期的改進(jìn) (到下一次評估): - 評分80分, - 成本下降潛力: 300.000 德國馬克時間計(jì)劃: 10.20

33、03參與者:,日期 供應(yīng)商簽字 采購簽字.........................................................,目標(biāo)約定,,,,,西門子供應(yīng)商管理(簡化的例子),,62,西門子供應(yīng)商管理供應(yīng)商積極的發(fā)展需要與具體情況相關(guān)形式的支持,63,對于降低成本和提高生產(chǎn)力的共同的積極性所有供應(yīng)商都可

34、以參加成功的供應(yīng)商有更大的機(jī)會成為西門子長期的伙伴對于參與以及成果進(jìn)行評估不動用供應(yīng)商的盈利，只統(tǒng)計(jì)降低成本的措施,生產(chǎn)力提高 原料成本下降 改善供應(yīng)商關(guān)系,,,,,,,,,供應(yīng)商評估,供應(yīng)商開發(fā),,供應(yīng)商剔除,,,,,供應(yīng)商管理,,,,,,,供應(yīng)商選擇,西門子供應(yīng)商管理利用供應(yīng)商的創(chuàng)造性以，以便同他們一起降低成本并且提高生產(chǎn)力,64,西門子供應(yīng)商管理西門子以及其供應(yīng)商通過此程序取得雙贏,,,65,,明確的目標(biāo),1,對

35、于西門子的作用,2,對于供應(yīng)商的推動,3,簡單的物流,4,快速的處理建議,5,明確決定途徑,6,快速的以及不斷的更新,7,提出改進(jìn)的建議的數(shù)量供貨量中節(jié)約的百分比,產(chǎn)品、程序、價格的明顯改變,評估人有更新權(quán)限和更新責(zé)任,第一次回應(yīng)距目標(biāo)評估日期> 14 日,每一個供應(yīng)商的目標(biāo),更多采購量的前景 更好的供應(yīng)商評估結(jié)果,將多種成本降低成果聯(lián)系起來,,短期的目標(biāo)設(shè)定:在第一年中兩個更新的建議長期的目標(biāo)設(shè)定:三年內(nèi)完成數(shù)額為2

36、0%的成本節(jié)約,西門子供應(yīng)商管理7 個程序,66,,,,,分?jǐn)?shù)－程序: 供應(yīng)商成本下降努力供應(yīng)商為程序以及產(chǎn)品提出成本下降措施的建議,,良好的運(yùn)用實(shí)踐,供應(yīng)商評估,統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)對于所有供應(yīng)商進(jìn)行清楚透明的評估 將供應(yīng)商評估和供應(yīng)商開發(fā)明確的聯(lián)系在一起,克萊斯勒，HewlettPackard,IBM,克萊斯勒,供應(yīng)商發(fā)展,本田，HewlettPackard,克萊斯勒,作為供應(yīng)商評估的結(jié)果，一貫的和分級的進(jìn)行- 為供

37、應(yīng)商的自我改進(jìn)提出目標(biāo)- 通過內(nèi)部咨詢機(jī)構(gòu)向重要供應(yīng)商咨詢程序問題以及成本下降問題- 堅(jiān)定的剔除不良的供應(yīng)商,在全球范圍內(nèi)對于所有品牌－決定的統(tǒng)一選擇程序 (通用汽車, 歐寶, 紳寶, .....) (每周一次的有150人參加的電話會議),降低與供應(yīng)商相關(guān)的成本,供應(yīng)商選擇,通用汽車,,,克萊斯勒2,1 Mrd $p.a. 成本節(jié)約,惠普 6-8%;IBM 3%成本節(jié)約,西門子供應(yīng)商管理在詳細(xì)的對比中確定供應(yīng)商管理的