流程改善

1、工作流程的設計與管理江蘇雙燈紙業(yè)有限公司丁振濤,,一、什么是流程二、為什么要推行流程化三、工作流程設計的幾個問題四、蘭新集團考察交流報告,一、什么是流程,《牛津大辭典》：一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的發(fā)式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定的結果的實現。 通俗的說，就是做事的順序和方式。,特征：⑴面向顧客（內部和外部）⑵跨越職能部門、分支機構分類： 戰(zhàn)略流程 經

2、營流程 保障流程,流程再造（BPR）,,BPR特點,⑴關注流程中非增值內容的最小化⑵改進模式是激進的⑶強調組織架構的變革，以扁平化為目標⑷非常關注顧客（流程輸出階段）⑸通過全新設計和系統(tǒng)化改造設計獲得理想的流程⑹是關于績效改進而不是關于IT技術本身，有時還削減IT技術,可以看出，BPR是一種改進哲理。它的目標是通過重新設計組織經營的流程，使這些流程的增值最大化，其他方面的內容最小化，從而

3、獲得績效改進的躍進。,二、為什么要推行流程化,1、是企業(yè)現代化管理的需要五大管理活動：全面質量管理 企業(yè)文化 企業(yè)形象 流程化設計或再造 學習型組織-------第五項

4、 修煉,傳統(tǒng)管理注重層級制△ △ △ 顧客研究與開發(fā) 生產 銷售,職能制優(yōu)點：能集中專家力量 將特定的專門領域的最新思想引入組織的手段提供服務 促進各專門領域專業(yè)化發(fā)展運作的途徑,嚴重不足企業(yè)關注的中心被導向“老板”，而不是顧客對橫向

5、流程沒有統(tǒng)一的控制，缺乏協(xié)調組織對外的接觸點不止一處職能部門的界限會導致一些無效工作的存在部門之間形成壁壘、資源不能共享,導致結果無人負責整個經營過程，缺乏全心全意為顧客服務的意識本位主義和相互推諉盛行，經營成本居高不下產品的提交到輸出環(huán)節(jié)多、時間長、成本高，對市場反應被動組織機構臃腫，助長官僚作風,2、科層級的控制和等級，使組織規(guī)模越大、管理層次越多，造成信息失真、層次重疊、冗員多、浪費大。,3、是社會經濟環(huán)境的變化對

6、企業(yè)管理的新要求,企業(yè)管理的三個時期20世紀七十年代 生產管理時代 八十—九十年代 混合管理時代21世紀以來 全面市場化時代,4、是企業(yè)內部降低運作成本的需要,,1、流程設計要考慮動機、知識，堅持創(chuàng)造性和創(chuàng)新性相結合2、理解現有流程,三、工作流程設計的幾個問題,分三個階段第一階段 流程分類   核心流程

7、增強流程 支持流程第二階段 進行流程分析   流程費用 流程描述和設計流程模型 占用時間 服務質量 績效影響,3、實施流程管理的步驟,結果： 定性定量評價（特別是關鍵點） 效率和改進空間 關鍵點的評價 看產出結果 看關鍵所在

8、 定評定變量 定評價指標,第三階段 組建流程團隊 實施流程設計,分五個步驟步驟一 小組討論，找存在問題步驟二 畫矩陣圖 按問題分類步驟三 據問題表 再進行分類步驟四 方案選優(yōu) 定專人評估步驟五 繼續(xù)改進 新一輪分析,4、畫流程圖,流程圖常用標準符號（用于一層和二層流程） 開始/終止  活動/任務 

9、; 決策點  → 流 ANSI（美國國家標準學會）,,,,畫流程圖前，以下幾種情況必須成竹在胸：,延滯時間依賴關系人員指派價值增益,第三層次和更多層次流程圖常用符號（主要用于辦公環(huán)境下流程描述）,SME標準（美國機械工程師學會） ∨ 增值 ○ 非增值 ↓ 輸送 □

10、 檢查 D 耽擱 ▽ 存貯,⑴從目錄中查找代碼⑵打電話到文具庫⑶接受訂單加上22、23步驟，就形成了完整的流程,管理辦法：核定額，每月公布開銷；文具庫自行記賬，送貨上門，賬單消耗以簽字為準,,5、清除非增值環(huán)節(jié)問題從這樣幾個環(huán)節(jié)考慮：,①是否過量生產/過渡供應②是否有多余等待時間③運輸、轉移、移動中是否有多余浪費④對信息、對產品加工處理是否增值⑤庫存和文件有否存在的

11、必要 ⑥缺陷與故障、返工是不是頻頻出⑦是不是有重復任務⑧檢驗、監(jiān)督和控制有無必要,6、     流程設計中的幾個模糊認識,IT技術就是流程化 流程設計僅是職能部門的事，與我無關畫出流程圖就是流程化 照書上說的、按領導說的流程辦，沒錯,《晉書》說：“恭勤不倦，博學多通。家貧不得油，夏日則練囊盛數十螢火以照書，以夜繼日焉”,“朕曾于熱河取螢數

12、百，盛以大囊，照書字畫竟不能辨。此書之不可盡信也?！?五、蘭新集團考察報告1.  簡介,蘭新集團是甘肅省級國有大型企業(yè)，其核心企業(yè)---國營蘭新無線電廠是絕密級的914廠（軍工企業(yè)）。該集團占地面積800畝，國定資產15.4億元，員工總數5600人，其中各類專業(yè)技術人員1180人，有機加工、動力及各類專用設備6000臺（套），各種檢測儀器、儀表2000多臺（套）,主要產品有數字專業(yè)移動通信、信息網絡及軟件、電

13、子專用設備、集成電路及光電、熱能儀表、電梯、軍工等七大類，主要三產有珍禽動物養(yǎng)殖場、房地產開發(fā)公司、電子和日用品超市等，形成了一二三產并舉、科工貿一體發(fā)展的大型企業(yè)集團。1998年通過了ISO9001質量體系論證（94版）。2002年實現利潤2.5億元。,2、、體會蘭新集團實行流程化管理經驗之一是他們緊緊抓住“兩環(huán)三線”這個主流程。兩環(huán)：內環(huán)和外環(huán)三線：流程線、經營線和考核線,蘭新集團實行流程化管理經驗之二是把實現信息化作為實現流

14、程化的技術支持。,蘭新集團實行流程化管理經驗之三是領導的親自參與是實行流程化管理的關鍵,蘭新集團實行流程化管理經驗之四是流程化管理必須動員全體員工參與,蘭新集團實行流程化管理經驗之五是索賠制度保證了流程化不斷推進和改進,流程工作支撐的文件是“四表六要素”。四表”為“：流程圖表、標準表、實施責任人表、激勵表；“六要素”為：干什么（流程節(jié)點）、怎么干（流程過程）、誰來干（具體到人）、什么時間干完（時限）、干到什么程度（目標、標準）、干得（