醫(yī)院成本核算與績(jī)效管理秦永方修正版

1、2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,1,,醫(yī)院成本核算與績(jī)效管理,秦永方高級(jí)會(huì)計(jì)師、高級(jí)國(guó)際財(cái)務(wù)管理師上海交大安泰管理學(xué)院醫(yī)院EMHA上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院咨詢(xún)首席顧問(wèn),個(gè)人介紹,撰寫(xiě)發(fā)表論文40余篇，編著出版>　執(zhí)筆副主編、西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版、> 主編 中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社出版、>　主編 中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社、獲河南省經(jīng)濟(jì)學(xué)成果一等獎(jiǎng)、>　主編 中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社、《公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)機(jī)制改革創(chuàng)新研究》副主編 中國(guó)

2、經(jīng)濟(jì)出版社出版。參與衛(wèi)生部《醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制講座》書(shū)籍編寫(xiě)、審稿。中國(guó)衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)課題成果兩項(xiàng)。理論與實(shí)務(wù)結(jié)合、公立與民營(yíng)結(jié)合的復(fù)合型實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家。對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理、成本核算、績(jī)效管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)審計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理研究頗有造詣。,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,2,培訓(xùn)目的,了解新知識(shí)接受新理念探索新方法醫(yī)改新形勢(shì)醫(yī)院新變革和諧新發(fā)展,案例解析互動(dòng)交流現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)實(shí)用實(shí)效,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,

3、3,什么是醫(yī)院?,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,4,,,社會(huì)責(zé)任,,,,,,成功,+,+創(chuàng)新,=醫(yī)院生命,醫(yī)院存在的目的?醫(yī)院存在的價(jià)值?,你,獲利,以病人為中心的醫(yī)院系統(tǒng),價(jià)值,形象,關(guān)系,時(shí)間,價(jià)格,品質(zhì),功能,產(chǎn)品和服務(wù)的屬性,＝=,,=,＋,＋,安全,,,,,,,,,產(chǎn)品和服務(wù)的屬性,形象,關(guān)系,產(chǎn)品種類(lèi)繁多無(wú)錯(cuò)誤服務(wù)銜接無(wú)縫(完全溝通),知識(shí)豐富,便利個(gè)人化顧問(wèn)響應(yīng)迅速,,,,,2024/1/19,上

4、海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,5,培訓(xùn)大綱,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,6,醫(yī)院績(jī)效工資分配,,,醫(yī)院績(jī)效管理,引言,醫(yī)院成本核算,一、引言,醫(yī)院永續(xù)經(jīng)營(yíng)之道 社會(huì)有利 群眾有利 醫(yī)院有利 員工有利 只有共贏，才可長(zhǎng)久,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,7,前言,,2024/1/19,上海譽(yù)

5、方企業(yè)管理有限公司,8,醫(yī)改將會(huì)伴隨醫(yī)院發(fā)展成長(zhǎng)的全過(guò)程成本核算是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)必不可少的管理工具 績(jī)效管理是激活醫(yī)院的重要手段 成本核算制度與績(jī)效管理制度，是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的重要核心管理制度。,醫(yī)院的焦點(diǎn),1. 社會(huì)焦點(diǎn)：看病難、看病貴2.內(nèi)部焦點(diǎn)：成本核算不清，無(wú)法有效進(jìn)行成本控制管理，績(jī)效管理方法簡(jiǎn)單、內(nèi)部收入分配不公，員工積極性不高,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,9,5個(gè)提高,5個(gè)降低,醫(yī)改的大趨勢(shì),

6、,,,加速經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)調(diào)醫(yī)院控管醫(yī)務(wù)技術(shù)提高,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,10,醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革將對(duì)醫(yī)院造成沖擊,? 醫(yī)療改革引入DRG\病種收費(fèi)，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)將日趨困難– 維持服務(wù)量，投入成本無(wú)法獲得完全彌補(bǔ)– 控制發(fā)展，難免無(wú)法滿(mǎn)足全部病患之需求? 醫(yī)病關(guān)系緊張，醫(yī)療糾紛激增，社會(huì)對(duì)醫(yī)療的評(píng)價(jià)更低? 醫(yī)院利潤(rùn)下降，現(xiàn)金收入未相對(duì)增加，形同醫(yī)保點(diǎn)菜醫(yī)院買(mǎi)單，醫(yī)院更陷入困境。,11,醫(yī)院發(fā)展的必要條件,內(nèi)部管理科

7、學(xué)化——追求效益合理化 外部發(fā)展適應(yīng)化——追求和諧持續(xù)化,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,12,實(shí)施整合性的醫(yī)院績(jī)效管理,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,13,,,,成本核算,績(jī)效考核,績(jī)效工資分配,績(jī)效管理,醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理核心制度,成本核算制度績(jī)效管理制度,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,14,公立醫(yī)院院長(zhǎng)的第一難是什么,績(jī)效工資核算、考核、分配成本算不

8、清楚人是決定的因素，如何調(diào)動(dòng)人的積極性政策法規(guī)性、公益目標(biāo)性、經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)性,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,15,幾個(gè)問(wèn)題,1.你們醫(yī)院成本核算基礎(chǔ)怎么樣？2.你們醫(yī)院成本核算能不能算清賬？3.你們醫(yī)院成本核算是不是算績(jī)效工資而算？4.你們醫(yī)院績(jī)效工資方案公平合理嗎？5.你們醫(yī)院績(jī)效工資分配員工滿(mǎn)意嗎？6.你們醫(yī)績(jī)效考核公正嗎？7.你們醫(yī)院績(jī)效工資符合政策導(dǎo)向嗎？8.你們醫(yī)院績(jī)效管理結(jié)果病人滿(mǎn)意嗎？9.你

9、們醫(yī)院成本核算與績(jī)效工資的關(guān)系如何？,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,16,了解成本核算與績(jī)效工資核算的關(guān)系,兩者的區(qū)別:概念:成本核算是會(huì)計(jì)學(xué)上的一個(gè)范疇 ,是對(duì)醫(yī)療過(guò)程的耗費(fèi)的計(jì)算。 績(jī)效工資是分配制度改革的一個(gè)重要組成部分 ，屬于激勵(lì)范疇。范圍:前者大,后者小 方法:前者有比較規(guī)范和固定的計(jì)算方法;后者靈活多樣、千變?nèi)f化 作用: 前者是加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，降低成本，節(jié)約開(kāi)支，充分利

10、用衛(wèi)生資源， 使醫(yī)院按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)的手段管理和經(jīng)營(yíng)醫(yī)院； 后者是獎(jiǎng)勤罰懶，鼓舞先進(jìn)，鞭策落后，以調(diào)動(dòng)工作人員的積極性。 兩者的聯(lián)系 成本核算結(jié)果是獎(jiǎng)金分配的依據(jù)之一 績(jī)效工資分配是手段,可以加強(qiáng)成本控制與管理,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,17,二、醫(yī)院成本核算,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,18,醫(yī)院成本核算的特性,

11、用人成本為各醫(yī)院的主要成本項(xiàng)目? 直接成本比率低，大部分成本均需依分?jǐn)偡绞睫D(zhuǎn)分?jǐn)偢魇芤娌块T(mén)? 成本中心多，增加分?jǐn)傋鳂I(yè)之復(fù)雜性? 設(shè)備使用率難以掌握? 單項(xiàng)成本之計(jì)算視需要提供，無(wú)法列入常規(guī)作業(yè)? 計(jì)算每一病例的成本困難度高,19,成本核算的目的,? 提供經(jīng)營(yíng)成本管理與降低成本所必須的信息? 提供成本估算或決定醫(yī)療服務(wù)價(jià)格所需的成本資料? 提供經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、設(shè)定預(yù)算以及稽核目標(biāo)達(dá)成與否的依據(jù)? 提供醫(yī)院經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策所必須的數(shù)

12、據(jù)? 提供保險(xiǎn)及醫(yī)院自費(fèi)項(xiàng)目的定價(jià)依據(jù),20,醫(yī)院為什么要進(jìn)行成本核算,客觀形勢(shì)的要求、內(nèi)部管理的需要,※政府對(duì)醫(yī)院的補(bǔ)償逐年減少，醫(yī)院面臨生存危機(jī)※社會(huì)各界覺(jué)得看病太貴，物價(jià)部門(mén)不能輕易定價(jià)※醫(yī)院對(duì)收費(fèi)成本的概念比較模糊,21,醫(yī)院成本核算制度建立的效用,22,?市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以?xún)r(jià)值規(guī)律為調(diào)節(jié)?成本是價(jià)值補(bǔ)償?shù)某叨?價(jià)格不等于價(jià)值,醫(yī)院為什么要進(jìn)行成本核算,社會(huì)各界覺(jué)得看病太貴 物價(jià)部門(mén)不能輕易定價(jià),我國(guó)現(xiàn)狀

13、：與人均收入相比 醫(yī)療總費(fèi)用的增長(zhǎng)速度較快 政府、企業(yè)不堪重負(fù),23,二、醫(yī)院成本核算的發(fā)展趨勢(shì),成本核算的對(duì)象：以醫(yī)療項(xiàng)目為對(duì)象的項(xiàng)目成本核算；以疾病病種為對(duì)象的病種成本核算；以門(mén)診部、住院部為對(duì)象的綜合成本核算；以出院病人為核算對(duì)象的出院病人成本核算。成本核算的形式：擴(kuò)大了的院科兩級(jí)獎(jiǎng)金核算 → 全成本核算,,,24,開(kāi)展成本核算的最終目的： 是將成本數(shù)據(jù)加工成為管理者有用的信息

14、和決策的依據(jù)，使醫(yī)院廣大員工能夠自覺(jué)控制可控成本，達(dá)到減少浪費(fèi)、降低成本、提高質(zhì)量和效益的目的。,醫(yī)院成本核算的發(fā)展趨勢(shì),25,26,成本核算,,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,27,（一）直接成本核算,（二）間接成本分?jǐn)?（三）全成本核算,（四）項(xiàng)目成本核算,成本：是指在提供醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)消耗的貨幣表現(xiàn)。所耗費(fèi)的各種費(fèi)用的總和（C+V+M）。主要包括人力、物力、財(cái)力。,成本行為（固定、變動(dòng)、混合）,

15、2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,28,成本分類(lèi),管理要求（科室、項(xiàng)目、病種等）,計(jì)入方式（直接、間接）,經(jīng)營(yíng)決策（機(jī)會(huì)、邊際、 沉沒(méi)、管理）,可控性（可控、不可控）,醫(yī)院成本概念,建立醫(yī)院責(zé)任中心制度,,將醫(yī)院經(jīng)營(yíng)責(zé)任細(xì)分到各科室(成本中心編碼),關(guān)鍵成本控管(建立目標(biāo)管理),成本分析(可控成本差異比較、查詢(xún)),建立合理收支原則(成本分?jǐn)?、歸屬),,29,成本分類(lèi)（一）,按成本習(xí)性分類(lèi)變動(dòng)成本（Vari

16、able Cost） 指成本總額隨相關(guān)總作業(yè)或數(shù)量的變化，而呈等比例變化的成本。比例變動(dòng)成本階梯變動(dòng)成本固定成本（Fixed Cost） 指成本總額不會(huì)因相關(guān)總作業(yè)或數(shù)量水平的變化，而在既定期間內(nèi)保持不變的成本。受約束固定成本可裁量固定成本半變動(dòng)成本(混合成本) （Semi-Fixed Cost） 只隨成本動(dòng)因變化而變化，但不呈正比例變動(dòng)的成本,30,變動(dòng)成本,31,固定成本,,,,,32,半變動(dòng)成本

17、,,33,成本分類(lèi)（二）,按成本歸屬標(biāo)的之分類(lèi)直接成本（Direct Costs）與某成本標(biāo)的有關(guān)，並可用經(jīng)濟(jì)可行（成本有效性）的方法歸屬至成本標(biāo)的之成本，如人員工資、藥品費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、低值易耗品等。間接成本（Indirect Costs）與某成本標(biāo)的有關(guān)，但不可用經(jīng)濟(jì)可行（成本有效性）的方法歸屬至成本標(biāo)的之成本，如各種管理費(fèi)、共用設(shè)施、中央空調(diào)費(fèi)、水電費(fèi)等成本。,34,成本分類(lèi)（三）,按成本責(zé)任歸屬分類(lèi)可控成本：在某個(gè)部門(mén)

18、或某個(gè)人的責(zé)任范圍內(nèi)能直接確定或控制的成本，如藥品費(fèi)、衛(wèi)生材料等；不可控成本：指某一特定部門(mén)無(wú)法直接掌握或不受某一特定部門(mén)服務(wù)量直接影響的成本，如分?jǐn)傎M(fèi)用。,35,成本分類(lèi)（三）—可控成本,按成本責(zé)任歸屬分類(lèi)可控制成本的項(xiàng)目：通常為直接成本— 用人費(fèi)用：主治醫(yī)生、住院醫(yī)生、護(hù)理人員、技術(shù)人員、行政人員— 變動(dòng)成本：計(jì)價(jià)藥品、不計(jì)價(jià)藥品、計(jì)價(jià)材料、不計(jì)價(jià)材料— 固定成本：折舊、消耗品、雜項(xiàng)購(gòu)置、公務(wù)費(fèi)用、洗滌費(fèi)、管理費(fèi)用等,36

19、,成本 – 數(shù)量 – 損益圖,,,,,,,,,400350300250200150100500-50-100,,,,,,,,,,,數(shù)量,金額,虧損區(qū),利潤(rùn)區(qū),10,20,30,40,0,收入,損益平衡點(diǎn),總成本,,損益,固定成本,37,成本分類(lèi)（三） —不可控成本,不可控成本項(xiàng)目：— 變動(dòng)成本：水費(fèi)、電費(fèi)、蒸汽費(fèi)— 固定成本：維保費(fèi)、修繕費(fèi)、中央空調(diào)費(fèi)、清潔費(fèi)、科室行政費(fèi)、教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)、藥劑調(diào)配費(fèi)、其

20、他— 管理費(fèi)用— 科研費(fèi)用— 教學(xué)費(fèi)用,38,成本核算管理流程,成本核算要求,加強(qiáng)成本核算組織管理,確定成本中心、強(qiáng)化成本管理責(zé)任制,建立成本核算賬務(wù)體系,成本核算方法步驟,成本核算結(jié)果運(yùn)用,成本預(yù)算管理,成本控制,成本分析與考核,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,39,成本核算要求,成本核算要求,做好成本核算基礎(chǔ)工作,明確各種成本費(fèi)用界限,確定計(jì)算辦法,,,清產(chǎn)核資，計(jì)提折舊..\2010年攸縣中醫(yī)院模擬壓力測(cè)試\科

21、室固定資產(chǎn)折舊.xls明確核算流程制定費(fèi)用劃分標(biāo)準(zhǔn)制定內(nèi)部結(jié)算辦法,費(fèi)用支出與其他支出直接費(fèi)用與間接費(fèi)用資本性支出與收益性支出成本對(duì)象費(fèi)用,、算管結(jié)合，根據(jù)核算對(duì)象確定核算管理辦法,成本核算要求,40,加強(qiáng)成本核算組織管理,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,41,加強(qiáng)成本核算組織管理,成本核算管理組織機(jī)構(gòu),成本核算管理責(zé)任制,,成本核算管理院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制財(cái)務(wù)部門(mén)為中心成本會(huì)計(jì)具體負(fù)責(zé)相關(guān)部門(mén)歸口管理,院長(zhǎng)的職責(zé)

22、副院長(zhǎng)的職責(zé)財(cái)會(huì)部門(mén)的職責(zé)相關(guān)職能部門(mén)的職責(zé)科室的職責(zé),醫(yī)院成本核算組織管理,確定成本中心、強(qiáng)化成本管理責(zé)任制,確定成本中心,直接成本中心,間接成本中心,,醫(yī)療臨床科室醫(yī)技科室藥劑科室,醫(yī)療輔助科室后勤保障科室行政管理科室,劃分確定成本中心,42,建立成本核算賬務(wù)體系,建立成本核算賬務(wù)體系,成本費(fèi)用要素及項(xiàng)目,成本核算帳薄體系,,成本費(fèi)用要素成本項(xiàng)目分類(lèi),會(huì)計(jì)電算化實(shí)行部門(mén)費(fèi)用核算成本會(huì)計(jì)建立成本核算明細(xì)賬,建立成本

23、核算賬務(wù)體系,43,在財(cái)務(wù)軟件中把所有支出科目設(shè)置為部門(mén)核算，一般日常報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用，在會(huì)計(jì)核算時(shí)分部門(mén)核算。 材料、折舊等支出直接通過(guò)庫(kù)房管理系統(tǒng)，按部門(mén)代碼導(dǎo)入財(cái)務(wù)軟件和成本核算軟件。 會(huì)計(jì)核算采用一級(jí)庫(kù)房數(shù)據(jù) 成本核算采用一級(jí)或二級(jí)庫(kù)房數(shù)據(jù),2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,44,成本核算與會(huì)計(jì)核算之間流程,成本核算是對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的補(bǔ)充和完善,,成本核算可真實(shí)反映醫(yī)院院各科室的成本狀況，明晰盈虧的

24、科室或項(xiàng)目，為調(diào)整收入結(jié)構(gòu)和補(bǔ)償提供依據(jù)。 通過(guò)對(duì)各科室或項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)和成本項(xiàng)目的分析、清楚不同結(jié)構(gòu)、不同項(xiàng)目對(duì)成本水平的影響，找到成本控制點(diǎn)，分別不同情況有的放矢的加以解決。 可改變過(guò)去只能在會(huì)計(jì)核算后由醫(yī)院高層做事后控制的被動(dòng)局面，使各科室能夠分別控制成本，形成全面進(jìn)行成本管理的局面。 開(kāi)展醫(yī)療成本核算、使財(cái)務(wù)管理職能得到延伸和加強(qiáng)。通過(guò)責(zé)任會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的雙軌制核算，使財(cái)務(wù)管理延伸到經(jīng)濟(jì)管理的各項(xiàng)工作，加強(qiáng)了對(duì)科室的考

25、核和成本的控制，更強(qiáng)化了財(cái)務(wù)管理的作用 。 指導(dǎo)收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整。減少和避免亂開(kāi)藥、亂檢查等問(wèn)題，使收入的增加更加理性。 完善指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。可以對(duì)科室的考核和評(píng)價(jià)更加全面和完整。,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,45,醫(yī)院成本核算與醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的關(guān)系,醫(yī)院成本核算與醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理及醫(yī)院財(cái)務(wù)管理是部分與整體的關(guān)系：醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理所包括的內(nèi)容最為廣泛，是涉及醫(yī)院所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總和；醫(yī)院財(cái)務(wù)管理是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理最重要和最關(guān)鍵的部

26、分，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理主要包括在醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中對(duì)醫(yī)院資金、物資等的投入、產(chǎn)出和效益管理等；醫(yī)院成本核算或成本管理是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的一部分，它主要反映醫(yī)院向社會(huì)提供醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品時(shí)的投入。強(qiáng)調(diào)醫(yī)院成本核算是因?yàn)樗鼘?duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)管理具有十分重要的作用和意義，但這并不能說(shuō)明它能獨(dú)立于醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理或醫(yī)院財(cái)務(wù)管理范疇之外而單獨(dú)存在。,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,46,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,47,醫(yī)院成本核

27、算的種類(lèi):,成本核算按成本計(jì)算對(duì)象分類(lèi)一般有醫(yī)院總成本、科室部門(mén)成本、醫(yī)療項(xiàng)目成本和病種成本。,,醫(yī)院總成本,醫(yī)療服務(wù)成本,各間接成本科室成本,各直接成本科室成本,,,,,各直接成本科室總成本,,病種成本,診次成本,床日成本,項(xiàng)目成本,,,,,輔助科室成本,行政、后勤、科室成本,醫(yī)技科室成本,護(hù)理科室成本,臨床科室成本門(mén)診、住院,,,,成本核算方法 —核算流程,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,48,,,,,,成本核算方法

28、（一）,科室收入組成,直接收入,間接收入,,直接收入：是指科室不需要其他科室配合，科室內(nèi)部可以直接實(shí)現(xiàn)的收入。,是指科室需要與其他科室配合，內(nèi)部不能直接實(shí)現(xiàn)的其他收入。,49,成本核算方法（二）,科室成本費(fèi)用組成,直接費(fèi)用,間接費(fèi)用,,能劃分清科室的成本費(fèi)用直接歸集各成本中心，屬科室共同的成本費(fèi)用采用合適分配方法歸集各成本中心。,各類(lèi)科室成本應(yīng)本著相關(guān)性、成本效益關(guān)系及重要性原則，按照分項(xiàng)逐級(jí)分步結(jié)轉(zhuǎn)的方法進(jìn)行分?jǐn)?，最終將所有成本轉(zhuǎn)移到

29、臨床類(lèi)科室。,50,成本核算方法 — 科室成本,“誰(shuí)收益，誰(shuí)負(fù)擔(dān)”，收支配比,直接成本+管理費(fèi)用+護(hù)理成本(除二級(jí)庫(kù)材料、設(shè)備)+醫(yī)技成本+藥品成本,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,51,臨床科室收入成本績(jī)效是采用全成本核算方法，包括醫(yī)技、藥劑、護(hù)理，即以“病人為中心”的全程核算。,臨床科室成本項(xiàng)目,縮短平均住院日降低護(hù)理成本,成本分?jǐn)偟娜A段,直接成本按各成本中心匯總決定分?jǐn)偦鶞?zhǔn)將成本攤?cè)胧找嬷行闹?/p>

30、接分?jǐn)傠A梯分?jǐn)傁嗷シ謹(jǐn)偲渌謹(jǐn)?52,直接分?jǐn)偡ㄊ纠?53,階梯分?jǐn)偡ㄊ纠?54,一次交互分?jǐn)偡ㄊ纠?55,一次交互分?jǐn)偡ㄊ纠?56,成本核算（三）,科室結(jié)余核算,科室邊際結(jié)余,科室毛結(jié)余,科室凈結(jié)余貢獻(xiàn),,,科室直接收入-科室變動(dòng)成本=科室邊際結(jié)余主要用于評(píng)價(jià)科室邊際貢獻(xiàn)大小，為分析科室設(shè)置定位發(fā)展提供參考依據(jù),科室總收入-科室直接費(fèi)用-科室間接費(fèi)用（不含管理費(fèi)用）=科室毛結(jié)余主要用于評(píng)價(jià)科室毛貢獻(xiàn)的大小，為分析科室綜合收益

31、提供決策參考,、科室總收入-科室直接費(fèi)用-科室間接費(fèi)用（含管理費(fèi)用）=科室凈結(jié)余主要用于評(píng)價(jià)科室凈貢獻(xiàn)的大小，為科學(xué)綜合評(píng)價(jià)科室貢獻(xiàn)提供參考依據(jù)）,57,醫(yī)院成本預(yù)算管理,1、醫(yī)院成本預(yù)算每年初依據(jù)上年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，結(jié)合各科室實(shí)際運(yùn)行情況，制定下年度科室業(yè)務(wù)量目標(biāo)、收入目標(biāo)、科室成本目標(biāo)、科室結(jié)余目標(biāo)等。2、醫(yī)院目標(biāo)分解醫(yī)院財(cái)務(wù)科依據(jù)年度總經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合各科具體情況實(shí)施分解，確定各科年度計(jì)劃指標(biāo)，分解到月份實(shí)施月度績(jī)效考核

32、，考核結(jié)果與科室獎(jiǎng)金核算掛鉤。,58,醫(yī)院成本控制,成本控制是對(duì)制訂的成本計(jì)劃實(shí)施目標(biāo)管理，以達(dá)到降低成本的目的。成本控制應(yīng)實(shí)行全員、全過(guò)程、全方位的科學(xué)控制，實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)化、系統(tǒng)化、科學(xué)化。1、可控性原則：成本控制主體應(yīng)對(duì)其成本控制效果承擔(dān)責(zé)任。為了合理反映成本控制主體承擔(dān)責(zé)任，其成本控制對(duì)象應(yīng)為可控成本。2、例外管理原則就是成本控制主體對(duì)于發(fā)生的在控制標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)的可控成本，不必逐一過(guò)問(wèn)，而只對(duì)可控成本中不符合常規(guī)的“例外”差異

33、特別關(guān)注。3、成本控制必須適用責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，只有責(zé)權(quán)利緊密結(jié)合起來(lái)，成本控制主體才會(huì)努力工作。,59,醫(yī)院成本分析,開(kāi)展成本分析，可以了解成本計(jì)劃執(zhí)行情況，查找影響成本升降原因，總結(jié)成績(jī)，找出不足，改進(jìn)成本管理工作；可以了解醫(yī)院的工作效率，完善責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的目標(biāo)管理責(zé)任制；要以了解設(shè)備利用狀況，防止閑置積壓，充分發(fā)揮設(shè)備的使用效益；了解材料物資的消耗和周轉(zhuǎn)情況，減少資金占用，降低消耗；了解費(fèi)用開(kāi)支情況，節(jié)支降耗，認(rèn)識(shí)和掌握成

34、本變動(dòng)規(guī)律，尋求降低成本途徑，提高醫(yī)院效益。,60,醫(yī)院成本考核,醫(yī)院成本考核是對(duì)成本計(jì)劃的執(zhí)行效果及成本責(zé)任工作者責(zé)任履行情況的考核，對(duì)成本核算工作內(nèi)容的綜合評(píng)價(jià)，是醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容。,61,科室成本核算考核及排序流程,,,財(cái)務(wù)部,績(jī)效質(zhì)詢(xún)會(huì),主管院領(lǐng)導(dǎo),,將最終結(jié)果反饋給被考評(píng)人并肯定成績(jī)，提出問(wèn)題改進(jìn)意見(jiàn),結(jié)果歸檔，根據(jù)個(gè)人考核系數(shù)計(jì)算季度績(jī)效工資,“科室目標(biāo)”指標(biāo)考核,“工作態(tài)度”考核,統(tǒng)計(jì)匯總考評(píng)結(jié)果,審核綜合考評(píng)結(jié)果排

35、序評(píng)級(jí),被考核科室,接受反饋，提出業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃,成本核算管理考核,人力資源部,,62,成本核算結(jié)果運(yùn)用,依據(jù)成本核算管理辦法，實(shí)施一級(jí)分配計(jì)算出各科應(yīng)發(fā)績(jī)效工資,根據(jù)科室KPI考核得分核算出科室實(shí)發(fā)績(jī)效工資，然后各科結(jié)合個(gè)人月度KPI績(jī)效考核實(shí)施二次分配。,63,醫(yī)院成本核算系統(tǒng)軟件,把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化減輕人工工作量為經(jīng)營(yíng)管理決策及時(shí)提供參考提高醫(yī)院財(cái)務(wù)管理水平參考上?？党提t(yī)院管理公司成本核算系統(tǒng)軟件,64,提供預(yù)算、成本控制

36、、成本核算與成本分析考核的功能模塊，支持財(cái)務(wù)成本一體化，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化成本管理。,65,成本核算系統(tǒng)提供了特色的解決方案。,66,三、醫(yī)院績(jī)效管理,Continuous Improvements 繼續(xù)改進(jìn)Communication 交流Coordination 協(xié)調(diào)Cost revenus 成本收益Coitical pathway 關(guān)鍵方法我稱(chēng)為“5C”績(jī)效管理,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,67,“5C”醫(yī)院

37、績(jī)效范圍,1、服務(wù)質(zhì)量—病人滿(mǎn)意度指標(biāo)2、醫(yī)療質(zhì)量—技術(shù)質(zhì)量、循證醫(yī)學(xué)、臨床路徑、健康獲得、個(gè)體和人群的健康結(jié)局。3、業(yè)務(wù)量—工作效率4、資源利用率—成本收益5、反應(yīng)性—可及、持續(xù)、公平、適應(yīng)能力。病人負(fù)擔(dān)指標(biāo),2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,68,69,績(jī)效的涵義義,績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效

38、實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。,70,績(jī)效管理五個(gè)要素,1.目標(biāo) 2.一個(gè)主體（個(gè)人或部門(mén)） 3.責(zé)任（崗位職能） 4.考核（考核項(xiàng)目） 5.激勵(lì)（績(jī)效獎(jiǎng)金、職位晉升、記功表?yè)P(yáng)等）,71,績(jī)效與績(jī)效管理,1.個(gè)體績(jī)效 要點(diǎn)： -個(gè)人的職責(zé)與任務(wù)

39、 -個(gè)體在團(tuán)隊(duì)及組織中的角色與定位 -個(gè)人績(jī)效的決定因素 2.團(tuán)隊(duì)績(jī)效 要點(diǎn)： -團(tuán)隊(duì)績(jī)效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個(gè)體的簡(jiǎn)單向加而是團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)與活力） -團(tuán)隊(duì)的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力） 3.組織績(jī)效 要點(diǎn)： -基于戰(zhàn)略的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能 -戰(zhàn)略實(shí)施的工具 -組織績(jī)效的表達(dá)（長(zhǎng)期、短期績(jī)效的協(xié)調(diào)） -組織目標(biāo)與績(jī)效

40、 -組織績(jī)效評(píng)價(jià)的多維度,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,72,績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理,績(jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效?？?jī)效管理是以這種績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過(guò)程,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,73,醫(yī)院績(jī)效管理功能,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,74,20

41、24/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,75,醫(yī)院經(jīng)營(yíng)績(jī)效,滿(mǎn)意的醫(yī)療服務(wù)與質(zhì)量,,,,,. . .,合理的績(jī)效管理制度,,,醫(yī)院績(jī)效管理體系建立原則,第一條原則，即是目標(biāo)導(dǎo)向的權(quán)變?cè)瓌t，這也是現(xiàn)代績(jī)效管理的基本原則?！〉诙l原則，領(lǐng)導(dǎo)支持和員工全力參與。　第三條原則，面向未來(lái)，持續(xù)改進(jìn)。,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,76,醫(yī)院績(jī)效目標(biāo),,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,77,組織、管理者、員工共同

42、參與,,,醫(yī)院戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理理念,績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源,績(jī)效目標(biāo)的種類(lèi),績(jī)效目標(biāo)來(lái)源,,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,78,績(jī)效目標(biāo)來(lái)源,管理者,法規(guī)、政策,崗位說(shuō)明書(shū),外部環(huán)境,績(jī)效計(jì)劃制定,,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,79,組織、團(tuán)隊(duì)計(jì)劃,績(jī)效管理計(jì)劃,組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展相結(jié)合,發(fā)展自身SWTO,制定個(gè)人工作目標(biāo)和行動(dòng)方案,利用各種資源,為考核培訓(xùn)作準(zhǔn)備,實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo),實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo),,,,,,,,,,,

43、,,,,,,,,,,,個(gè)體績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效聯(lián)系,,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,80,投入,轉(zhuǎn)換過(guò)程,產(chǎn)出,個(gè)體績(jī)效,團(tuán)隊(duì)績(jī)效,組織績(jī)效,個(gè)體行為方法,團(tuán)隊(duì)合作,醫(yī)院文化（價(jià)值觀行為）,個(gè)體成果,團(tuán)隊(duì)成果,組織成果,,,,,潛在績(jī)效,行為績(jī)效,結(jié)果績(jī)效,,,,,,,,,,,醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng),,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,81,醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo),關(guān)鍵成功要素,醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo),管

44、理團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo),醫(yī)療科室評(píng)價(jià)指標(biāo),醫(yī)技科室評(píng)價(jià)指標(biāo),輔助科室評(píng)價(jià)指標(biāo),后勤科室評(píng)價(jià)指標(biāo),各,個(gè),崗,的,,,位,標(biāo),價(jià),指,評(píng),績(jī),效,,,核心技能、核心價(jià)值觀,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,醫(yī)院戰(zhàn)略目的績(jī)效評(píng)價(jià),,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,82,醫(yī)院使命,醫(yī)院戰(zhàn)略?xún)?yōu)質(zhì)的服務(wù)病人滿(mǎn)意度持續(xù)的改進(jìn)員工素質(zhì)提高板院目的實(shí)現(xiàn),財(cái)務(wù)指標(biāo),病人滿(mǎn)意度指標(biāo),內(nèi)部管理指標(biāo),改進(jìn)與發(fā)展,,,,

45、,,,,醫(yī)院績(jī)效考核,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,83,考核誰(shuí),誰(shuí)考核,考核什么,如何考核,結(jié)果應(yīng)用,,,,,被考核對(duì)象：被管理的對(duì)象需提高績(jī)效的對(duì)象需要用考核方法來(lái)管理的對(duì)象,考核者：政策制定者考核組織者考核參與者,考核內(nèi)容：行為結(jié)果態(tài)度 能力,考核制度：考核程序考核周期反饋申訴,激勵(lì)方式：精神/物質(zhì)正激勵(lì)/負(fù)激勵(lì)促進(jìn)優(yōu)點(diǎn)/消除缺點(diǎn),,,,,,院長(zhǎng)書(shū)記部門(mén)考核員工考核,考核委員

46、會(huì)部門(mén)主管/人事處員工,關(guān)鍵業(yè)績(jī)例行職責(zé),工資/獎(jiǎng)金晉升/淘汰調(diào)崗/培訓(xùn),績(jī)效考核的目的,內(nèi)部目的對(duì)醫(yī)院內(nèi)部管理進(jìn)行監(jiān)督和改進(jìn)提高部門(mén)和個(gè)人的工作績(jī)效提高醫(yī)院的工作績(jī)效實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo),2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,84,績(jī)效考核的功用,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,85,工作績(jī)效,個(gè)人特質(zhì),績(jī)效考核,獎(jiǎng) 賞,調(diào) 適,懲 處,個(gè)人發(fā)展,培

47、育,淘 汰,CRT醫(yī)院績(jī)效管理指標(biāo),“CRT”績(jī)效指標(biāo)分解方法：“CRT”是一種系統(tǒng)化的方法，綜合了平衡積分卡和“KPI”績(jī)效指標(biāo)分解的優(yōu)點(diǎn)，兼顧了組織戰(zhàn)略、成功要素、關(guān)鍵職責(zé)三大維度，避免了指標(biāo)設(shè)計(jì)中的短期行為。通過(guò)對(duì)公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和國(guó)家對(duì)公立醫(yī)院的發(fā)展要求，進(jìn)行醫(yī)院、科室和員工三級(jí)績(jī)效指標(biāo)分解。醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)包含內(nèi)容：降低成本、提高效率、提高患者滿(mǎn)意度、醫(yī)療項(xiàng)目攻關(guān)數(shù)量和質(zhì)量、員工培訓(xùn)力度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面；科室績(jī)效指標(biāo)包

48、含內(nèi)容：將低科室平均成本、降低患者投訴率、技術(shù)力量培養(yǎng)、培訓(xùn)覆蓋率和效果、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等；個(gè)人績(jī)效指標(biāo)包含（例外科醫(yī)生）：手術(shù)的數(shù)量和質(zhì)量、患者投訴次數(shù)、患者美譽(yù)度、技術(shù)攻關(guān)數(shù)量、手術(shù)成本等。,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,86,上海建安醫(yī)院投資管理公司,87,MBO導(dǎo)向的績(jī)效管理,考評(píng)過(guò)程 管理過(guò)程 相統(tǒng)一,上海建安醫(yī)院投資管理公司,88,制定KPI可從四方面考

49、慮,財(cái)務(wù)/效益,服務(wù)/經(jīng)營(yíng),員工管理,戰(zhàn)略/策略,,目標(biāo),KPI范例,科研課題數(shù)目新業(yè)務(wù)的收入份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，如提供維護(hù)科室滿(mǎn)意度指數(shù)，例如：– 服務(wù)質(zhì)量、態(tài)度、速度,側(cè)重與醫(yī)院會(huì)計(jì)職責(zé)相一致的價(jià)值創(chuàng)造,側(cè)重于長(zhǎng)期發(fā)展重點(diǎn)以創(chuàng)造價(jià)值，包括實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),側(cè)重在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價(jià)值,提供患者對(duì)醫(yī)院滿(mǎn)意度的看法,就員工滿(mǎn)意度和員工發(fā)展提供觀點(diǎn),員工滿(mǎn)意度指數(shù),成本指標(biāo)收益指標(biāo),重點(diǎn)科

50、室建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),,確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)包括對(duì)醫(yī)院業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判內(nèi)部和外部的觀點(diǎn),,,,,,,,,上海建安醫(yī)院投資管理公司,89,將關(guān)鍵績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合需要經(jīng)過(guò)四個(gè)步驟第二階段的重點(diǎn)在于步驟二、三和四,總體薪酬水平,確定薪酬計(jì)算方法,確定總體薪資水平,確定與關(guān)鍵績(jī)效考核相聯(lián)系的薪酬的比重,制定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo),確定具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平確定總體薪酬水平制定原則利潤(rùn)或者銷(xiāo)售額的一定百分比薪酬變動(dòng)原則,固

51、定薪酬,與關(guān)鍵績(jī)效考核相聯(lián)系的薪酬,引入與關(guān)鍵績(jī)效考核掛鉤的薪酬這個(gè)概念確定這部分薪酬大致所占的比例,,,,,,,業(yè)績(jī),獎(jiǎng)金,吸引和保留人才增加薪酬制度的透明度,明確期望的業(yè)績(jī)并將實(shí)際業(yè)績(jī)情況與薪酬相聯(lián)系與公司發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系,1,2,3,4,上海建安醫(yī)院投資管理公司,90,SMART原則,KPI是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵，因此應(yīng)遵循SMART原則，即S（Specific）代表具體，指績(jī)效考核中具體的目標(biāo)，不能含糊不清或模棱兩可；M

52、（Measurable）代表可度量，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的；A（Attainable）代表可實(shí)現(xiàn)，指績(jī)效指標(biāo)大多數(shù)人付出努力后是可以實(shí)現(xiàn)的；R（Realistic）代表現(xiàn)實(shí)性，指績(jī)效指標(biāo)可以被證明和觀察；T（Time bound）代表有時(shí)限，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。,上海建安醫(yī)院投資管理公司,91,,建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，并找出醫(yī)院的業(yè)

53、務(wù)重點(diǎn)，也就是醫(yī)院價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的KPI，即企業(yè)級(jí)KPI。然后，各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門(mén)級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。最后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和

54、依據(jù)。,上海建安醫(yī)院投資管理公司,92,平衡記分卡,圍繞醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。制定與醫(yī)院目標(biāo)聯(lián)系、體現(xiàn)醫(yī)院成功關(guān)鍵因素的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)而組成的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。由財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四方面組成。兼顧了長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與短期目標(biāo)的衡量、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量、外部與內(nèi)部的衡量等各個(gè)方面。,上海建安醫(yī)院投資管理公司,93,360度反饋評(píng)價(jià),自評(píng)同事評(píng)上級(jí)評(píng)下級(jí)評(píng)顧客評(píng),上海建安醫(yī)院投資管理公司,94,關(guān)注醫(yī)院績(jī)效考核偏差,暈輪效

55、應(yīng),同好偏差,偏見(jiàn),過(guò)分寬大或嚴(yán)格,主觀性偏差,近因性偏差,以偏蓋全,集中趨勢(shì),板塊效應(yīng),對(duì)照效應(yīng),影響醫(yī)院開(kāi)展績(jī)效管理的主要因素,觀念問(wèn)題動(dòng)力問(wèn)題 管理者素質(zhì)問(wèn)題,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,95,績(jī)效管理存在的問(wèn)題,有些工作無(wú)法客觀衡量　　　　　　　　　　　　　　　　　上級(jí)沒(méi)有就績(jī)效指標(biāo)和/或目標(biāo)的制定與員工充分溝通　　　 員工認(rèn)為上級(jí)的評(píng)價(jià)不夠客觀或全面　　　　　　　　　　　績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值很難進(jìn)一步分

56、解　　　　　　　　　　　　沒(méi)有科學(xué)制定績(jī)效考核指標(biāo)的方法　　　　　　　　　　　　不能有效的幫助高層管理人員發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題　　　　員工對(duì)績(jī)效管理工作參與不積極　　　　　　　　　　　　　 其他,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,96,醫(yī)師PF分配制度介紹,年資積分 ：?依主治醫(yī)師年資及職位設(shè)定 ?尊敬資深醫(yī)師過(guò)去所貢獻(xiàn)的苦勞 ?獎(jiǎng)勵(lì)有所成就年輕醫(yī)師的功勞,97,收入積分,以該科主治醫(yī)師年資積分總數(shù)為

57、基礎(chǔ) ?依醫(yī)師個(gè)人當(dāng)月之診療收入占該科診療收入總數(shù)之比例分配之,98,科內(nèi)績(jī)分,以該科主治醫(yī)師年資積分總數(shù)為基礎(chǔ) ?以下列項(xiàng)目由主管評(píng)核 –行政職務(wù)(20%) –對(duì)科貢獻(xiàn)(10%) –研究及教學(xué)(50%) –主任評(píng)核(5%) –院長(zhǎng)評(píng)核(10%),99,科內(nèi)績(jī)分評(píng)核項(xiàng)目(一),行政職務(wù)(20%) –現(xiàn)為科(系)負(fù)責(zé)人(5%) –負(fù)責(zé)科教育委員工作(5%) –負(fù)責(zé)科事務(wù)委員指導(dǎo)工作(2%) –負(fù)責(zé)科研究委員指導(dǎo)工作(

58、3%) –擔(dān)任各項(xiàng)委員會(huì)之委員(3%) –擔(dān)任專(zhuān)科病房主任(2%) 46,100,科內(nèi)積分評(píng)核項(xiàng)目(二),對(duì)科內(nèi)貢獻(xiàn)度(10%) –對(duì)于科醫(yī)療技術(shù)之提升貢獻(xiàn)(4%) –曾任科負(fù)責(zé)人(4%) –參與公共事務(wù)如：醫(yī)學(xué)會(huì)，健保局(2%) 研究教學(xué)(50%) –本院職位及部定教師資格 –三年內(nèi)學(xué)術(shù)論文發(fā)表 –三年內(nèi)學(xué)術(shù)研究 –教學(xué)訓(xùn)練 ?醫(yī)療質(zhì)量：采加減分，共計(jì)10項(xiàng)，如： –擔(dān)任各項(xiàng)委員會(huì)缺席–1分 –實(shí)(見(jiàn))

59、習(xí)醫(yī)師推選之優(yōu)良醫(yī)師+1.5分,101,科內(nèi)積分評(píng)核,總分：科內(nèi)積分總和須等于該科年資積分總和 ?配分標(biāo)準(zhǔn)：依各項(xiàng)目之分?jǐn)?shù)比率乘以該科年資積分總和所得即為該項(xiàng)次之總和分?jǐn)?shù) ?設(shè)定范圍：以院區(qū)醫(yī)務(wù)專(zhuān)科為科內(nèi)積分之配分單位,102,收入計(jì)算,計(jì)算期間 以每月一日至當(dāng)月最后一日為周期 ?給付日期—翌月六日發(fā)給 ?積分計(jì)算：年資積分、收入積分及科內(nèi)積分以各占三分之一為原則(科內(nèi)積分計(jì)算方式另依科內(nèi)積分評(píng)核作業(yè)細(xì)則辦理) ?社會(huì)救濟(jì)服

60、務(wù)費(fèi)(2%)及員工優(yōu)待減免負(fù)擔(dān) ?超限分配設(shè)定,103,績(jī)效獎(jiǎng)金之分配原則,部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦應(yīng)優(yōu)先采個(gè)人績(jī)效評(píng)核，無(wú)法評(píng)核個(gè)人績(jī)效時(shí)，才實(shí)施團(tuán)體績(jī)效評(píng)核。 ?部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金以每月計(jì)算及發(fā)放為原則。 ?屬全薪納入評(píng)核者，每月部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)先扣除基本薪資，余額再行分配。 ?實(shí)施『個(gè)人績(jī)效評(píng)核』部門(mén)，績(jī)效獎(jiǎng)金按個(gè)人計(jì)算發(fā)給，實(shí)施『團(tuán)體績(jī)效評(píng)核』部門(mén)，應(yīng)先設(shè)訂個(gè)人分配方式來(lái)分配獎(jiǎng)金。,104,個(gè)人績(jī)效分配的方式,個(gè)人產(chǎn)值 ?平均分配 ?

61、出勤工時(shí) ?職務(wù)津貼 ?混合制,105,行政后勤人員,庫(kù)管人員 –存貨金額 –存貨周轉(zhuǎn)率 –盤(pán)點(diǎn)正確率 –物品損耗率 –閑臵物品金額 ?掛號(hào)收費(fèi)人員 –服務(wù)項(xiàng)目 –服務(wù)量 –病人滿(mǎn)意度 ?機(jī)電人員 –定期保養(yǎng)執(zhí)行率 –水電成本 采購(gòu)部門(mén) –延遲時(shí)間 –準(zhǔn)時(shí)交貨率 –成本下降率 –合格供應(yīng)商商家數(shù) ?人力資源部門(mén) –人員流動(dòng)率 –關(guān)鍵部門(mén)人才留用率 –員工生產(chǎn)力 –不適任員工率 –訓(xùn)

62、練及格人數(shù) ?財(cái)會(huì)部門(mén) –資金取得成本 –帳款回收天數(shù) –不良帳款比率 –賬單錯(cuò)誤率 ?營(yíng)銷(xiāo)部門(mén) –客戶(hù)增加率 –客戶(hù)流失率 –管銷(xiāo)費(fèi)用比率 –客戶(hù)訴怨率,106,績(jī)效管理信息系統(tǒng),,107,,以醫(yī)院為主體，支持院、科、個(gè)人三級(jí)績(jī)效管理模式，同時(shí)靈活的績(jī)效管理系統(tǒng)能滿(mǎn)足衛(wèi)生主管部門(mén)的要求。在具體考核方式上滿(mǎn)足目前醫(yī)院常用的以不同的目的和結(jié)果為導(dǎo)向的考核績(jī)效考核模式，比如：效果主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、能力主導(dǎo)型、綜合型、

63、預(yù)算主導(dǎo)型、平衡積分卡等考核模型。,108,109,四、醫(yī)院績(jī)效工資,,110,為計(jì)算績(jī)效工資而設(shè)計(jì) 缺乏科學(xué)化管理手段,全成本核算--節(jié)余提成,定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)--超出提成,按收入總額--固定提成,醫(yī)院常見(jiàn)的績(jī)效工資與成本核算的類(lèi)型,,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,111,績(jī)效獎(jiǎng)金未能完全直接跟人員生產(chǎn)力或工作量相結(jié)合缺乏考核的明確機(jī)制，多數(shù)科室分配流于人頭形式部門(mén)收入與成本支出缺乏監(jiān)督機(jī)制或力度

64、不強(qiáng)部分部門(mén)工作附加價(jià)值容易被忽略(風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)嫁..)未能有效反映部門(mén)人力過(guò)剩或不足的問(wèn)題,獎(jiǎng)金分配先天不公,全成本核算制度的收支問(wèn)題,,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,112,全成本核算制度的收支問(wèn)題,只針對(duì)有臨床科室，其它科室無(wú)法控管。,收入采取分類(lèi)提成，缺乏有效控制與科學(xué)依據(jù)。獎(jiǎng)金制度未能與科室技術(shù)價(jià)值投入產(chǎn)生正比。獎(jiǎng)金制度未能鼓勵(lì)專(zhuān)科特色發(fā)展(如手術(shù)、治療、處置),科室成本數(shù)據(jù)為落后指針或被動(dòng)接受醫(yī)院攤提。,

65、行政調(diào)控手段過(guò)多，不容易具有管理的效果。改變節(jié)余提成比率。設(shè)計(jì)K值或考核系數(shù)進(jìn)行核扣。成本讓利。,,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,113,全成本核算與工作量獎(jiǎng)金制制度運(yùn)營(yíng)過(guò)程的差異,,,,,,醫(yī)療收入,總成本,盈虧平衡點(diǎn)P,固定成本,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,,A%結(jié)余提成,,

66、,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,,,,績(jī)效獎(jiǎng)金,可控總成本,全成本核算,工作量績(jī)效獎(jiǎng)金制度,以完成任務(wù)與工作結(jié)果為導(dǎo)向,結(jié)果與行為的統(tǒng)一體,變動(dòng)成本,,基本工作量成本,醫(yī)療收入,A%結(jié)余提成,,,2024/1/19,上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司,114,績(jī)效工資分配的原則,堅(jiān)持按勞分配、優(yōu)老多得的原則；堅(jiān)

67、持院科兩級(jí)成本核算，二次分配的原則；堅(jiān)持業(yè)績(jī)優(yōu)先、合理拉開(kāi)差距、兼顧公平的原則；堅(jiān)持嚴(yán)格績(jī)效考核的原則；堅(jiān)持目標(biāo)管理、宏觀調(diào)控的原則。,115,科室績(jī)效工資分配管理,績(jī)效工資分配實(shí)行院對(duì)科室，科室對(duì)員工二次考核分配的模式，科室應(yīng)發(fā)績(jī)效工資（績(jī)效工資）乘以醫(yī)院對(duì)科室考核分值后，扣除罰款為科室實(shí)發(fā)績(jī)效工資（績(jī)效工資），科室實(shí)行二次分配；,116,1、收益性科室內(nèi)部分配,收入性科室主任（護(hù)士長(zhǎng)）實(shí)發(fā)績(jī)效工資＝［科主任（護(hù)士長(zhǎng)）崗位系數(shù)/

68、全科崗位系數(shù)總和×本科室應(yīng)發(fā)績(jī)效工資總額］×本崗位KPI考核分?jǐn)?shù)收入性科室員工實(shí)發(fā)績(jī)效工資=［本人崗位系數(shù)/全科崗位系數(shù)總和×本科室應(yīng)發(fā)績(jī)效工資總額］×本崗位KPI考核分?jǐn)?shù),117,2、非收益科室內(nèi)部分配,部門(mén)科室績(jī)效工資=［全院收入性科室崗位平均績(jī)效工資的 %× 本部門(mén)價(jià)值系數(shù)×本部門(mén)崗位價(jià)值系數(shù)之和］×本部門(mén)KPI考核分?jǐn)?shù)（百分率）崗位績(jī)效工資=［ 本人崗位