中資銀行海外并購企業(yè)文化整合問題研究[開題報告]

1、<p><b>　　畢業(yè)論文開題報告</b></p><p>　　題 目： 中資銀行海外并購企業(yè)文化整合問題研究 </p><p><b>　　一、選題的背景</b></p><p>　　2006年以來，中資銀行開始實施了一系列的海外收購計劃，目的是為了在國際金融市場上能夠通過收購跨出

2、國際化經(jīng)營的第一步，實施中資銀行的國際化戰(zhàn)略。早在2007年，國內(nèi)很多銀行就開始加緊其國際化的戰(zhàn)略布局———外資銀行紛紛通過并購重組進入中國市場之時，一些國內(nèi)大型商業(yè)銀行也爭先恐后地走上了海外并購之路。然而在銀行并購后的管理整合中存在很多問題，其中又以文化整合尤為重要。中外銀行間的企業(yè)文化存在很大差異，這些差異會對并購的順利進行形成阻礙。在中資銀行大跨步的并購進程中，不能忽略的西方并購存在的“70/70”現(xiàn)象，也就是說，有70%的并購未

3、能實現(xiàn)所期望的價值創(chuàng)造，70%的并購失敗的原因是并購后的整合過程，企業(yè)文化整合是整個整合過程的核心，有數(shù)據(jù)表明，忽略企業(yè)文化整合是60%~80%的企業(yè)并購失敗的原因。因此，如何進行并購后的企業(yè)文化整合就成了中資銀行海外并購的重要問題。</p><p>　　二、相關研究的最新成果及動態(tài)</p><p>　　關于中資銀行海外并購的發(fā)展現(xiàn)狀的介紹</p><p>　　20

4、08年，丁承在《中資銀行海外戰(zhàn)略擴張初探》中指出：從2006年至今，在中國經(jīng)濟最核心的金融領域，中資商業(yè)銀行海外擴張舉措不斷涌現(xiàn)，兼并收購設立分支機構此起彼伏，成為我國金融業(yè)改革發(fā)展的新焦點。前有建行兼并美銀亞洲，后有工行收購南非標準銀行，更有交行布點歐洲和民生、招行突破美國，這些資本運作擴張行為深刻地影響著國內(nèi)商業(yè)銀行的經(jīng)營模式和競爭格局。</p><p>　　陶能虹，張振在2010年在中國城市金融期刊中發(fā)表的

5、《中資銀行海外并購的實踐與思考》一文中寫道：對中資銀行海外并購的政策性建議有以下幾點：首先，要深入分析，逐步擴展并購區(qū)域；其次，要充分了解，審慎評估并購；再次，要重視執(zhí)行，規(guī)范并購造作流程；最后，要謀定后動，高效推進后續(xù)整合。</p><p>　　張海蔚在2003年發(fā)表的《銀行并購的成本收益分析——兼論我國銀行業(yè)的并購戰(zhàn)略》中指出：四大國有商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模大，市場壟斷性較高，營業(yè)網(wǎng)點遍布中國每一個省市，而且四大銀

6、行的金融產(chǎn)品有明顯的趨同性，因此目前并購對四大國有銀行不會產(chǎn)生顯著的規(guī)模效應和協(xié)同效應，內(nèi)部整合才是目前國有商業(yè)銀行的當務之急。而中、小股份制商業(yè)銀行普遍具有機制靈活、效益好等優(yōu)點，但同時也存在著規(guī)模較小，資產(chǎn)質(zhì)量參差不齊等弱點。因此，股份制商業(yè)銀行只有通過并購重組其所要涉足城市的城市商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行才能獲得規(guī)模經(jīng)濟效益以及地域上的協(xié)同效益。</p><p>　　余莉娟，錢瑤在2010年發(fā)表的《淺析銀行并

7、購與價值創(chuàng)造》一文中指出：并購后的整合戰(zhàn)略，一般重點是對品牌資源、財產(chǎn)資源、文化資源和人力資源等的整合，其中文化的整合是關鍵。整合后銀行規(guī)模的擴大對銀行來說有三個好處：擴大平臺；利用技能，吸引人才；增強財務實力。</p><p>　　唐冰在2008年發(fā)表的《當前中資銀行海外并購研究》中說到：中資銀行海外并購的益處有：一，有助于中資銀行托礦業(yè)務范圍；二，通過并購后的規(guī)模效應提高銀行實力；三，為中國“走出去”的企業(yè)提

8、供便利的金融服務。</p><p>　?。ǘ╆P于中資銀行海外并購存在的企業(yè)文化整合差異的研究</p><p>　　熊必軍2009年時發(fā)表的《企業(yè)跨國并購中的企業(yè)文化整合》中寫道：一般而言，國家文化的差異主要體現(xiàn)在個人主義與集體主義、與權力的距離，對不確定性的接受程度等方面。國內(nèi)企業(yè)的文化特征，一方面中國人對風險的接受程度高，另一方面有傾向于遠離權力中心，這就導致了國內(nèi)企業(yè)的成敗往往取決于

9、企業(yè)最高領導，就是通過對下級的直接干預來管理企業(yè)，而下級更多的是服從領導的安排。海外被并購企業(yè)對國內(nèi)企業(yè)文化的認同度低；理念、價值觀、不同文化的沖突；經(jīng)營目標的差異；權力之爭，領導個性的較量問題。</p><p>　　2009年，孫燕一，李佳在貴州大學學報（社會科學版）發(fā)表的《對企業(yè)并購過程中的文化沖突現(xiàn)象的分析》中描述到：由于企業(yè)所處的社會環(huán)境和文化環(huán)境、企業(yè)的歷史傳統(tǒng)、行業(yè)特點、規(guī)模水平、所生產(chǎn)產(chǎn)品的生命周期

10、、所有制和管理制度等都不會具有絕對的同一性，因此企業(yè)之間的文化差異是不可避免的。在企業(yè)的并購過程中，兩種企業(yè)文化將發(fā)生相互之間的接觸和交流，不同文化的理念接觸必然產(chǎn)生文化沖突。</p><p>　　2006年，楊潤英在科技資訊發(fā)表的《企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合問題研究》中寫道：企業(yè)文化從結構上可以為企業(yè)的精神文化、行為文化和物質(zhì)文化三個層次。精神文化包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風貌等內(nèi)容

11、，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。</p><p>　　韓松嶺，王花在2005年發(fā)表的《企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合》中寫道：并購中的文化整合應具有兩層含義：一方面，它指協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間的融合，協(xié)調(diào)為整體認同的一致化過程；另一方面，它也是以原有企業(yè)文化為基礎進行揚棄、創(chuàng)新、再造和重塑，形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程，這也是企業(yè)文化整合的實質(zhì)所在。</p><p>　?。?/p>

12、三）中資銀行海外并購企業(yè)文化整合對策</p><p>　　熊必軍2009年時發(fā)表的《企業(yè)跨國并購中的企業(yè)文化整合》中寫道：企業(yè)跨國并購中文化整合措施，首先，要在并購前期了解潛在的文化差異和沖突；第二，合并后要樹立企業(yè)的發(fā)展愿景并進行溝通；第三，主動吸收國外企業(yè)先進的文化；第四，通過管理變革帶動文化變革；第五，聘用具有文化整合能力的人來管理合并后的企業(yè)；第六，掌握企業(yè)文化形成的機制，推動企業(yè)文化的整合。</p

13、><p>　　毛曠怡在2009年發(fā)表的《淺析我國企業(yè)跨國并購后的整合》中認為，并購企業(yè)要研究被并購企業(yè)的歷史，吸收先進企業(yè)文化，協(xié)商建立一種新的適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的共同的企業(yè)文化。</p><p>　　2010年，李威在《企業(yè)并購中進行文化整合的基本思路與對策》中指出：要培養(yǎng)良好的文化整合體制，提煉核心價值觀，同時要增強企業(yè)領導者的文化整合觀念和能力。</p><p>　

14、　陳靜美，夏程在《企業(yè)重組過程中企業(yè)價值觀整合問題初探》中提到：企業(yè)價值觀正合適重組成功的關鍵。企業(yè)重組過程中企業(yè)價值觀整合的方法有最高領導直接參與，組織保障和充分調(diào)研。</p><p>　　歐陽俊偉在《我國商業(yè)銀行并購后的整合探析》中寫道：在文化整合的過程中，我們必須做到高層領導參與，這在文化的形成與改變過程中往往起到關鍵性的作用。一方面，應積極組織力量在并購中實施文化整合；另一方面，處事要客觀民主，關心下屬，

15、以身作則，倡導良好的文化形成。</p><p>　　唐冰，紀曉麗在《并購企業(yè)的文化沖突與整合管理》中指出并購企業(yè)的文化整合需要成立整合領導小組，同時選擇合適企業(yè)發(fā)展的文化整合模式，在加強溝通基礎上，制定穩(wěn)定人力資源的政策。</p><p>　　（四）中資銀行海外并購對企業(yè)文化整合模式</p><p>　　韓松嶺，王花在2005年發(fā)表的《企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合》中寫

16、道：由于并購過程中，不同企業(yè)的并購方式、企業(yè)文化狀態(tài)、文化特點不同，所以企業(yè)文化整合的模式，也不可能完全一致。選擇適當?shù)钠髽I(yè)文化整合模式對于文化整合的成功來說有著至關重要的作用。企業(yè)文化整合有兩種模式：一是由內(nèi)及外，自上而下的注入是文化整合模式；二是由外及內(nèi)，層層深入的滲透是文化整合模式。</p><p>　　何超華在2004年在上海市經(jīng)濟管理干部學院學報上發(fā)表的《跨國并購中的企業(yè)文化整合模式：理論與運用》中指出

17、：作為企業(yè)一系列整合中最為關鍵的一環(huán)的企業(yè)文化整合，就必然要求在理性的跨國并購中，必須按照并購雙發(fā)的企業(yè)文化的發(fā)達程度而不是單純的力量對比來構建新的企業(yè)文化。我們可以將企業(yè)文化的演變歷程分為形成、發(fā)展、比較成熟和成熟四個階段，將企業(yè)文化的形成和發(fā)展階段合稱為企業(yè)文化的低級階段，而把比較成熟和成熟階段合稱為企業(yè)文化的高級階段。根據(jù)并購雙方的企業(yè)文化所處的不同發(fā)展階段，可運用的整合戰(zhàn)略模式可分為同化、隔離、融合和引進四種模式。</p&

18、gt;<p>　　謝守忠在2008年商場現(xiàn)代化發(fā)表的《我國并購企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀與對策》中寫道：當并購企業(yè)明確了企業(yè)文化整合的目標之后，就應該考慮采取何種策略去實現(xiàn)這一目標，即選擇吸納式、保留式、融合式還是分離式的整合模式，這四種模式各有其不同的特征、使用條件及優(yōu)缺點。</p><p>　　蔣銜武，班翀丞在《基于兼并收購的企業(yè)文化整合模式》中寫道：一般來說，企業(yè)文化整合有四種模式可供選擇：引入式，融

19、合式，隔離式，破壞式。引入式就是并購方的企業(yè)文化完全取代被并購方的文化，被并購方完全放棄了原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權。融合式是并購雙方在文化上相互滲透、相會融合，都進行不同程度的調(diào)整，成員企業(yè)有目的地吸納對方企業(yè)的優(yōu)良文化成果或文化經(jīng)驗，缺人各自的文化差異，以尋求新企業(yè)文化生長的共同點。隔離式是指并購雙方文化各自保持相對獨立性，雙方僅有少量的、必要的文化接觸，被并購企業(yè)有一定的獨立經(jīng)

20、營自主權，該模式有助于緩和雙方的緊張狀態(tài)，預防和避免沖突。破壞式則是被并購方既不接納并購企業(yè)的文化，同時又放棄了自己原有的文化，員工之間的文化和心理紐帶斷裂，價值觀和行為也變得混亂無序，從而處于文化迷茫狀態(tài)的整合情況。</p><p>　?。ㄎ澹┖Ｍ獠①徠髽I(yè)文化整合的成功案例</p><p>　　2009年，吳潔在《摩根大通銀行的并購整合策略及啟示》中寫道：摩根大通擁有以下并購整合策略：一

21、是明確的整合計劃；二是有利的整合執(zhí)行；三是嚴格的整合管理。摩根大通有意者擁有充分授權、充足資源以及良好團隊協(xié)作精神的專職的整合團隊。對于被收購方的業(yè)務主管和關鍵員工，摩根大通采用獎金激勵方式予以挽留，以爭取他們對并購的支持，避免人才流失。對于解雇人員，摩根大通一方面積極遵循法律法規(guī)規(guī)定，努力避免訴訟，另一方面妥善處理遣散員工。此外，關于并購雙方之間不對等的薪酬待遇問題，摩根大通本著一視同仁和獎優(yōu)罰劣的原則進行改革。</p>

22、<p>　　湯優(yōu)在發(fā)表的《匯豐銀行業(yè)并購策略及啟示》中指出：在大規(guī)模并購以后，匯豐更為關注并購后的整合。首先是合并某些重疊的業(yè)務和服務，其次是加強各機構之間的合作，再次是加強人員調(diào)整，最后是致力于企業(yè)文化的融合。銀行并購在順利實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應和財務協(xié)同效應的同時，還應最大限度實現(xiàn)文化協(xié)同效應，以獲取更大的競爭優(yōu)勢，順利完成并購后的整合。為此，在整合中，應保持開放的文化與開放的心態(tài)，彼此包容、良性溝通、有機結合，加強對被并購方

23、內(nèi)部經(jīng)營、管理、高管以及文化的尊重、吸納和包容，逐步建立起一種基于共同核心價值觀和信念為一體的新的企業(yè)文化。</p><p>　　彭俏春，沈映春在2009年發(fā)表的《中資銀行海外并購的原因及現(xiàn)狀分析》中寫道：匯豐由一個地區(qū)銀行通過并購海外銀行的方式在全球擴張業(yè)務，不斷謀求在產(chǎn)品和地理范圍上的多元化經(jīng)營，成為一家全球性的金融集團。匯豐并購的秘訣在于：在每一項收購完成后，匯豐就有一支400多人的被稱為“特種部隊”的“國

24、際事務官”團隊開始發(fā)揮作用。有國際事務官組成的空降部隊立即進駐被收購對象進行改造，使匯豐總是在最短的時間里將收購變?yōu)橛?lt;/p><p>　　三、課題的研究內(nèi)容及擬采取的研究方法、研究難點，預期達到的目標</p><p><b>　　（一）研究內(nèi)容</b></p><p>　　本文主要從中資銀行海外并購現(xiàn)狀入手，來探討中資銀行海外并購企業(yè)文化

25、整合問題，重點是分析和論述并購后存在的企業(yè)文化差異和企業(yè)文化整合方法及整合模式問題。在寫作過程中，首先應清楚我國銀行海外并購整合的現(xiàn)狀及存在問題，在此基礎上，運用有關理論進行分析，探究其產(chǎn)生的原因是什么？應如何解決？這是在論文寫作過程中應該把握的要點。</p><p><b>　　（二）研究方法</b></p><p>　　1、比較分析法；本文通過對外國摩根大通銀行與

26、國內(nèi)匯豐銀行的對比，更清楚地分析中資銀行海外并購企業(yè)文化整合的對策。</p><p>　　2、案例分析法；以匯豐銀行為例，闡述中資銀行海外并購企業(yè)文化整合問題的問題和解決方法。</p><p><b>　　（三）研究難點</b></p><p>　　由于中外銀行間的企業(yè)文化存在很大差異，這些差異會對并購的順利進行形成阻礙。在中資銀行并購過程中，

27、不能忽略的西方并購的“70/70”現(xiàn)象，也就是說，70%的并購未能實現(xiàn)所期望的價值創(chuàng)造，70%的并購失敗的原因是并購后的整合過程。企業(yè)文化整合是整個整合過程的核心，有數(shù)據(jù)表明，忽略企業(yè)文化整合是60%~80%的企業(yè)并購失敗的原因。</p><p>　　（四）預期達到的目標</p><p>　　通過對中資銀行海外并購存在的各種文化差異進行分析，制定出整合方法及整合模式，并通過中資銀行海外并購

28、的成功案例對企業(yè)文化整合進行具體分析。</p><p>　　四、論文詳細工作進度和安排</p><p>　　2010年10月 確定選題，檢索文獻；</p><p>　　2010年11月 下達任務書；</p><p>　　2010年12月 完成文獻綜述、開題報告和外文翻譯等；</

29、p><p>　　2011年3月 上交論文初稿；</p><p>　　2011年4月 論文修改和完善；</p><p>　　2011年5月上、中旬 論文定稿、評審；</p><p>　　2011年5月下旬 論文答辯。</p><p><b>　　五、主

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