平衡計分卡在寧波高校教師績效管理中的應(yīng)用-畢業(yè)論文+任務(wù)書+開題報告+文獻綜述+外文翻譯

1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　平衡計分卡在高校教師績效管理中的應(yīng)用</p><p>　　所在學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級 工商

2、管理 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號 </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b>&l

3、t;/p><p>　　高等教育步入了一個高速發(fā)展的階段, 機遇與挑戰(zhàn)并存，要在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展，就必須樹立科學(xué)發(fā)展觀，應(yīng)用先進的科學(xué)管理方法來指導(dǎo)高校的發(fā)展。學(xué)校是一種非營利性組織，但是其組織性和競爭性與企業(yè)有很多共同之處，企業(yè)發(fā)展中遇到的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略執(zhí)行等問題，在高校發(fā)展中也存在。從我國高校的現(xiàn)狀來看,績效管理的應(yīng)用力度和推行范圍還十分有限，高?？冃Ч芾砣匀惶幱诒容^落后的階段，現(xiàn)行的考核制度存在很多不足

4、之處，這嚴(yán)重制約了教師隊伍素質(zhì)的建設(shè)和高校競爭力的提高。因此，為了更好地落實科學(xué)發(fā)展觀，績效管理更需要在高校中大力推行，改變目前對教師實行的單一績效考核，建立起全面、高效的績效管理系統(tǒng)，促成高校和教師的共同發(fā)展，從而提升教育質(zhì)量，強化學(xué)校的核心競爭力。</p><p>　　先進的績效管理對提高高等學(xué)校的整體管理水平和辦學(xué)效益有著積極作用。平衡計分卡是一種戰(zhàn)略工具也是一種績效管理工具，將平衡計分卡引入高?？冃Ч芾碇?/p>

5、，是高校進行有效資源配置的一個重要手段。</p><p>　　關(guān)鍵詞：平衡計分卡；高校教師；績效管理</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　Higher education entered a phase of rapid development, facing opportunities and chall

6、enges, In the fierce competition to survive and develop, we must establish a scientific concept of development, application of advanced scientific management methods to guide the development of university. School is a no

7、n-profit organization, but the organizational and competitive have much in common with enterprises,encountered in enterprise development, strategic positioning, strategy implementation and other </p><p>　　Ad

8、vanced performance management to improve the overall management and higher education benefits have a positive effect. Balanced Scorecard is a strategic tool is also a performance management tool, University introduced th

9、e Balanced Scorecard performance management, as an important means of resource allocation.</p><p>　　Keywors: Balanced Scorecard; University teachers; Performance Management</p><p><b>　　朗讀&

10、lt;/b></p><p>　　顯示對應(yīng)的拉丁字符的拼音</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　1引言1</b></p><p>　　1.1 論文選題的背景及意義1</p><p>　　1.1.1 論文選題的背景1</p

11、><p>　　1.1.2 論文選題的意義2</p><p>　　1.2 研究方法和框架2</p><p><b>　　2 理論概述3</b></p><p>　　2.1 績效管理4</p><p>　　2.1.1 績效管理的內(nèi)涵4</p><p>　　2.1.2 績效

12、管理的目的4</p><p>　　2.1.3 績效管理的原則5</p><p>　　2.2 平衡積分卡6</p><p>　　2.2.1 平衡計分卡提出的背景6</p><p>　　2.2.2 平衡計分卡的基本原理6</p><p>　　2.2.3 平衡計分卡的優(yōu)勢7</p><p>

13、;　　3 平衡積分卡在高校教師績效管理中的應(yīng)用8</p><p>　　3.1 高校教師績效平衡計分卡體系構(gòu)建8</p><p>　　3.2戰(zhàn)略意義11</p><p>　　4 高?？冃Ч芾淼默F(xiàn)狀與問題12</p><p>　　4.1 高校教師績效考核現(xiàn)狀12</p><p>　　4.2 高校教師績效管理中存在

14、的問題14</p><p>　　5 平衡積分卡在高校教師績效管理中的建議與對策16</p><p>　　5.1 高校教師績效改進的前提16</p><p>　　5.2 平衡積分卡在高校教師績效管理中的建議與對策17</p><p>　　5.2.1 前期準(zhǔn)備17</p><p>　　5.2.2 從哪些方面進行高

15、校教師績效管理18</p><p>　　5.2.3 平衡計分卡的四個維度18</p><p><b>　　6 結(jié)論19</b></p><p>　　6.1 研究結(jié)論19</p><p>　　6.2 研究展望20</p><p><b>　　1引言</b></p

16、><p>　　1.1 論文選題的背景及意義</p><p>　　1.1.1 論文選題的背景</p><p>　　隨著我國高等學(xué)校在不斷的增加，高等教育的辦學(xué)規(guī)模的不斷擴大，高校的管理體制也應(yīng)建立相應(yīng)的激勵和約束機制，從而有利于高校在激烈的競爭中培養(yǎng)高素質(zhì)的教師,更是為高校的快速發(fā)展作出貢獻。</p><p>　　科學(xué)的高?？冃гu價不是為了評價而評

17、價,而是要通過客觀公正的評價得出高校真實的績效狀況,發(fā)現(xiàn)其中存在的問題,分析問題發(fā)生的原因,最后提出解決問題的方案, 高校的高績效最主要的體現(xiàn)在于充分滿足大學(xué)生的求知需要,同時,高校也有責(zé)任努力使大學(xué)生參與到提高高等教育質(zhì)量的過程中來。通過借用平衡記分卡,可以深入到高校運作的過程中,發(fā)現(xiàn)高校內(nèi)部管理能力與為大學(xué)生提供高等教育服務(wù)之間的關(guān)系,進而達到改進高?？冃У哪康?。當(dāng)然,在把平衡記分卡應(yīng)用到高校時,與在企業(yè)應(yīng)用時不同,其戰(zhàn)略制定和財務(wù)

18、、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等各方面具體內(nèi)容的確定都要圍繞高校的特點進行,充分體現(xiàn)高校的非營利性。高校是人才培養(yǎng)和儲備基地，教師是高校教育的主體，因此高校教師的績效管理便成了高校人力資源管理的核心部分。如何做好高校教師的績效管理工作，充分調(diào)動教師的主觀能動性，充分發(fā)掘教師的潛能，是高校管理工作中的一個重要環(huán)節(jié)。為提高教師教學(xué)效益，各高校應(yīng)實施科學(xué)的教師績效管理，對教師進行科學(xué)客觀的評價、有效的激勵，使學(xué)校內(nèi)部形成師生、上下良性互動，以利

19、于高校在日益激烈的競爭環(huán)境中擁有穩(wěn)定而強大的師資隊伍，求得可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)高校的戰(zhàn)略目</p><p>　　就我國目前的高校績效管理的建設(shè)情況來看，尚處于被稱為績效評價的階段。大量高校在嘗試推行績效管理時，常常陷入困境，這種現(xiàn)狀與我國目前的高校管理現(xiàn)狀有關(guān)，尤其是我國高校的績效管理缺乏科學(xué)的績效管理理論及工具的指導(dǎo)。高?？冃гu估是由企業(yè)績效評估演變而來的，是企業(yè)績效評估在高校管理中的借鑒和發(fā)展。這種借鑒和發(fā)展是由

20、高?？冃гu估與企業(yè)績效評估具有的同一性所決定的。高校教師績效考核的目的在于提供一種促進、改革、目標(biāo)選擇和管理監(jiān)控的“信息源”，而不是一種“我可抓住你的辮子了”的懲戒方式。對于高校教師考核指標(biāo)體系的設(shè)計強調(diào)“平衡”、“統(tǒng)籌”理念，既考慮短期與長遠、公平與效率等方面的平衡，也強調(diào)通過教師個人能力和素質(zhì)的提高，推動學(xué)校的發(fā)展。</p><p>　　通過引入平衡記分卡,可以從內(nèi)外四個層面關(guān)注高?？冃Аｎ櫩蛯用嬲宫F(xiàn)了高校通

21、過提供高等教育服務(wù)所產(chǎn)生的結(jié)果,這個層面是高校的外部層面,實際上也就是大學(xué)生層面。相對于大學(xué)生層面來說,財務(wù)層面、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長層面是內(nèi)部層面,四個層面通過邏輯推動關(guān)系形成一個整體。高校要以服務(wù)學(xué)生為導(dǎo)向，改進高?？冃Э蚣?，通過分析高校績效的改進要素,確定期望績效與實際績效，從而確定高校實際績效和期望績效差距,根據(jù)高校績效差距產(chǎn)生的原因,有針對性地制定績效改進計劃。</p><p>　　1.1.2 論文選題

22、的意義</p><p>　　(1)提高高校教學(xué)管理水平，建設(shè)高水平現(xiàn)代大學(xué)</p><p>　　績效評價是高校管理中的重要環(huán)節(jié)，將平衡計分卡引入高?？冃Ч芾碇?，并利用區(qū)間綜合評價法進行定量化計算，可以促進高校短期規(guī)劃和長期戰(zhàn)略目標(biāo)相互統(tǒng)一，使高校全面、客觀、深入地開展績效評價，從而提升教育質(zhì)量，強化學(xué)校的核心競爭力，對高校管理創(chuàng)新產(chǎn)生積極的意義。</p><p>　

23、　平衡計分卡有助于提高高?？茖W(xué)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行力。平衡計分卡可以為高?？冃Ч芾硖峁?zhàn)略框架，可以促進組織學(xué)習(xí)，為協(xié)調(diào)組織和消除壁壘提供潤滑劑和粘合劑，同時，平衡計分卡的一票否決機制可以制約高校的短期行為。平衡計分卡的這些優(yōu)勢十分符合我國高?？茖W(xué)發(fā)展觀的戰(zhàn)略需要。針對現(xiàn)在很多高校在發(fā)展中出現(xiàn)的一些傾向或誤區(qū),高校應(yīng)在績效考核中引入一些關(guān)注長期發(fā)展的指標(biāo)。所以說,運用平衡計分卡績效管理系統(tǒng),是高校堅持科學(xué)發(fā)展觀的有效途徑，使高校全面、客觀、深

24、入地開展績效評價，從而提升教育質(zhì)量，強化學(xué)校的核心競爭力，對高校管理創(chuàng)新產(chǎn)生積極的意義。</p><p>　　(2)有效實現(xiàn)企業(yè)管理理論與高校教師管理實踐的融合</p><p>　　傳統(tǒng)的高校人事制度以事為本，對人的關(guān)注相對較弱。從高校教師人力資源管理能力改進來看，有必要完善管理制度體系，尋求一種能提供完成且成熟的管理模式，使高校進行有效的管理，從而實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的管理方式。運用企業(yè)管理理

25、論對高校教師實行績效管理，在人力資源理論和高校教師管理實踐之間架設(shè)一座橋梁，通過與教師共同制定目標(biāo)、持續(xù)的溝通交流等過程，較好地尊重了教師的情感、需求,激發(fā)了教師的主人翁責(zé)任感。它不僅關(guān)注事情的結(jié)果，也關(guān)注導(dǎo)致結(jié)果的過程，充分體現(xiàn)了以人為本、以教師為本的辦學(xué)理念。更重要的是，目前教師評價體系的許多弊端可以通過績效管理的引入得到有效的解決。</p><p>　　1.2 研究方法和框架</p><

26、p>　　本文以績效管理的基本理論為基礎(chǔ)，研究綜合采用了文獻研究法，歸納法，演繹法等方法展開問題的研究，通過定性和定量分析，并結(jié)合高校的實際情況，提出對策和建議。</p><p>　　(1)文獻研究法：通過文獻研究，對高校教師績效評價理論和方法、以及平衡計分卡理論與方法進行了回顧、歸納、總結(jié)。</p><p>　　(2)歸納法：在研究分析高校教師績效管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過運用比較、分析

27、、綜合等一系列邏輯方法，得出高校教師績效管理存在的普遍性問題。</p><p>　　(3)演繹法：以平衡計分卡理論為基礎(chǔ)，結(jié)合高校教師績效管理實際，研究平衡積分卡理論在高校教師績效管理中的應(yīng)用。</p><p><b>　　圖1 研究框架圖</b></p><p><b>　　2 理論概述</b></p>

28、<p><b>　　2.1 績效管理</b></p><p>　　2.1.1 績效管理的內(nèi)涵</p><p>　　績效管理強調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。</p><p>　　績效管理的概念告訴我們：它是一個

29、管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應(yīng)。員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，是完全不能控制的；內(nèi)

30、部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源也是客觀因素，在一定程度上能改變內(nèi)部條件的制約；激勵效應(yīng)是指組織和個人為達成目標(biāo)而工作的主動性、積極性，激勵效應(yīng)是主觀因素。</p><p>　　應(yīng)用科學(xué)的績效管理方法，能夠建立起全面、公正、可持續(xù)發(fā)展的員工管理體制，其結(jié)果還可以作為人員任用、調(diào)配、培訓(xùn)、報酬以及職務(wù)升降的重要依據(jù)，在組織內(nèi)部營造起“比、學(xué)、趕、幫、超”的良好氛圍，有利于挖掘員工的潛力，調(diào)動他們的工作積極

31、性、發(fā)揮所長。不僅滿足了個體實現(xiàn)個人價值的需要，而且能夠?qū)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)。</p><p>　　2.1.2 績效管理的目的</p><p>　　績效管理是通過在一特定的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和能力的框架范圍內(nèi)，更好地理解和管理運作以在公司、部門和個人方面獲得更好的結(jié)果的一種手段。它是為實現(xiàn)目標(biāo)而達成共識的過程，是在長期或短期中管理和提高人們的能力的一種方法，由部門管理來負(fù)責(zé)和實施的績效管理系統(tǒng)首要的職能

32、是層層分解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為落實組織戰(zhàn)略的有效載體。明確了績效管理的目標(biāo)，可以使管理者和員工的努力更有方向，進而團結(jié)一致，共同致力于績效目標(biāo)的實現(xiàn)。</p><p>　　有效的績效管理還必須致力于人力資源的開發(fā)，提升員工職業(yè)能力，使其不斷進步，持續(xù)改善績效。要通過績效管理，使員工對自己的工作目標(biāo)確定效價，也了解自己取得了一定的績效后會得到什么樣的獎酬，這樣他就會努力提高自己的期望值，比如學(xué)習(xí)新知識、新技能，以提

33、高自己勝任工作的能力。</p><p>　　2.1.3 績效管理的原則</p><p>　　實施績效管理時必須遵循一些基本原則，這些原則既是績效管理的理論依據(jù)，又是良好的、行之有效的人力資源管理考核體系應(yīng)滿足的基本條件：</p><p><b>　　(1)實用性原則</b></p><p>　　在制定評價方案時要考慮實用

34、性因素。也就是業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的資料來源；潛在問題的分析；預(yù)測在評價過程中可能發(fā)生的問題、困難和障礙；準(zhǔn)備應(yīng)變措施；評價的項目是否有助于目標(biāo)的實現(xiàn)；評價的方法和手段是否和相應(yīng)的崗位以及評價的目的相適應(yīng)。</p><p><b>　　(2)激勵性原則</b></p><p>　　設(shè)計一套業(yè)績評價制度時，使其具有激勵作用是相當(dāng)重要的，如果業(yè)績評價具有良好的激勵效果，則可以大大

35、調(diào)動員工的主觀能動性，從而發(fā)揮其管理潛力。從經(jīng)典的管理學(xué)理論來說，人的工作績效與個人能力成正比，同時亦與“激勵”成正比，就是說：在能力一定的情況下，激勵作用發(fā)揮的程度如何，可直接影響到績效的大小，其實質(zhì)就是人人身上都存在著潛在的競爭意識，這種潛在的競爭意識可通過一定的管理手段來激發(fā)。</p><p><b>　　(3)信息溝通原則</b></p><p>　　在進行績

36、效評價時，應(yīng)采取充分的雙向溝通方式，才能使得績效評價工作更加落實。引入自我評價和自我申報機制，對公開的絕對評價做出補充。同時應(yīng)該將績效評價的活動公開化。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評價是沒有任何現(xiàn)實意義的，既不能發(fā)揮被評價者能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人力資源管理系統(tǒng)的一部分獨立出來。</p><p><b>　　(4)客觀性原則</b></p><p>　

37、　建立科學(xué)實用的考核指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)，在對員工業(yè)績進行評價時，經(jīng)常憑借其服務(wù)對象的評價和督察單位的督察記錄檢查，以客觀立場評價優(yōu)劣，利用合理的方法來量化其工作業(yè)績，嚴(yán)密處理、慎重其事，避免個人主觀意愿和感情因素對評價結(jié)果的影響，這樣的評價結(jié)論才具有較高的公信力。</p><p>　　(5)定期化和制度化原則</p><p>　　績效管理是一種連續(xù)性的人事管理活動，因而必須定期化、制度化。

38、對員工的工作績效做出評價，既是對過去工作的評價，又是將來工作的要求。應(yīng)該在考核的經(jīng)?；?、制度化的過程中定期反饋與修改，即把考評結(jié)果及時反饋，并且根據(jù)反饋的結(jié)果和組織的需要修改、完善考核的標(biāo)準(zhǔn)及系統(tǒng)。</p><p>　　(6)定性與定量相結(jié)合原則</p><p>　　在績效評價的過程中，如果僅進行定性評價，只能反映員工的一些工作特點；與此相反，僅進行定量評價則可能會忽視員工工作的質(zhì)量特征。

39、另外，可以說，定性評價是一種模糊的印象判斷，而定量評價則往往存在一些指標(biāo)難以量化的問題，其評價是不完全的，只有將定性和定量兩種方法相結(jié)合，實現(xiàn)有效的互補，才能夠?qū)T工的業(yè)績做出全面、有效的評價。</p><p><b>　　2.2 平衡積分卡</b></p><p>　　2.2.1 平衡計分卡提出的背景</p><p>　　平衡記分卡源自哈佛商

40、學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和諾頓研究院大衛(wèi)·P·諾頓在1990年所從事的“未來組織績效衡量方法”研究計劃,該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)的以財務(wù)數(shù)據(jù)為主的績效評價模式,使組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?。平衡記分卡主要包括四個方面的內(nèi)容:財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。它是一種綜合的績效評價體系,一方面強調(diào)對財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的考核,另一方面也注重對非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的評價,根據(jù)組織生命周期不同階段的實際情況和采取

41、的戰(zhàn)略,設(shè)計適當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo),賦予不同的權(quán)重,形成一套完整的業(yè)績評價指標(biāo)體系。</p><p>　　卡普蘭和諾頓1996年繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡計分卡的論文，一方面重申了平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克的目標(biāo)管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡計分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與

42、反饋及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡計分卡的專著《平衡計分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡計分卡的上述兩個方面。</p><p>　　隨著平衡計分卡在全球的風(fēng)靡，卡普蘭和諾頓于2001年在總結(jié)眾多企業(yè)實踐成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡計分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，卡普蘭和諾頓指出企業(yè)可以通過平衡計分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心

43、流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。</p><p>　　2.2.2 平衡計分卡的基本原理 平衡計分卡是一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)務(wù)指標(biāo)。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之具有密切因果聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功，其工作原理是通過在四個常常沖突的衡量標(biāo)準(zhǔn)中實現(xiàn)平衡而發(fā)揮作用，將管理層

44、制定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來。具體體現(xiàn)在“四個維度”，如下圖： </p><p>　　圖2 平衡計分卡模型</p><p>　　盡管平衡計分卡的指標(biāo)各有特定的內(nèi)容，但彼此并非孤立、完全割裂的，而是既常常沖突對立又密不可分的。這種內(nèi)部邏輯關(guān)系，其根本為投資者需要的財務(wù)角度，但投資收益是有一個價值產(chǎn)生過程的，先有員工的創(chuàng)新學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部管理才有優(yōu)化的可能和基礎(chǔ)，內(nèi)部管理優(yōu)化后就能更好地

45、為顧客服務(wù)，顧客認(rèn)可企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，才進行有效消費，企業(yè)的價值才能實現(xiàn)，也就有了投資收益。企業(yè)發(fā)展了一步，產(chǎn)生新情況，又需要員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)，開始下一個循環(huán)，由此形成一個完整、均衡的關(guān)聯(lián)指標(biāo)體系。同時，為了保障戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，平衡積分卡在評價系統(tǒng)中通過因果關(guān)系鏈整合了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)，既包括結(jié)果指標(biāo)也包括驅(qū)動指標(biāo)，使其自身成為一個前向反饋的管理控制系統(tǒng)。各指標(biāo)平衡時，產(chǎn)生良性互動；當(dāng)某個指標(biāo)片面偏離目標(biāo)發(fā)生沖突時，協(xié)調(diào)、溝通、評價

46、機制發(fā)揮作用推動財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間，領(lǐng)先指標(biāo)與落后指標(biāo)之間，長期指標(biāo)與短期指標(biāo)之間，外部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)之間達到平衡。 </p><p>　　2.2.3 平衡計分卡的優(yōu)勢</p><p>　　(1)平衡計分卡可以為高?？冃Ч芾硖峁?zhàn)略框架</p><p>　　高校目前的績效管理方式是對員工進行年度績效評估,有時候再加上一次年中回顧,這種傳統(tǒng)的績效評估經(jīng)常是帶有主

47、觀判斷的評分方法,容易受到管理者和員工私人關(guān)系的影響。而平衡計分卡是一個突破性的改進,它對高?？冃У膽?zhàn)略化管理起著巨大的驅(qū)動作用。原因如下:</p><p>　　①平衡計分卡以高校的戰(zhàn)略和定位為出發(fā)點;</p><p>　?、诎褢?zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量的目標(biāo),通常包括四個基本領(lǐng)域(角度)的目標(biāo);</p><p>　　③角度的目標(biāo)互相關(guān)聯(lián),其中一個角度的績效會影響到另一相關(guān)角

48、度的績效;</p><p>　?、苣繕?biāo)必須逐層落實到下級部門,直至個人;</p><p>　?、荻ㄆ诨仡櫩冃ЫY(jié)果,并根據(jù)結(jié)果對戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值做適當(dāng)調(diào)整;</p><p>　?、薷咝＜捌洳块T的平衡計分卡設(shè)置體現(xiàn)出實施高校戰(zhàn)略的一個構(gòu)思,然后通過</p><p>　　實施的檢驗并做出調(diào)整而得以實現(xiàn);</p><p&g

49、t;　?、邔⑵胶庥嫹挚ㄏ到y(tǒng)與能力素質(zhì)開發(fā)和浮動薪酬系統(tǒng)鏈接起來,激勵員工共同</p><p>　　努力,完成高校的戰(zhàn)略目標(biāo)。</p><p>　　(2)平衡計分卡可以對高校戰(zhàn)略管理的因果關(guān)系進行假設(shè)和驗證</p><p>　　通過平衡計分卡的建立與實施,高校的管理者可以重新審視原有的戰(zhàn)略,平衡計分卡綜合、全面的績效評估視角和長短期目標(biāo)相結(jié)合的評估體系將幫助高校的管理

50、者找出高校缺乏戰(zhàn)略清晰度和重點的原因,明確最基本、最重要的戰(zhàn)略目標(biāo),找出績效指標(biāo)和它們之間的假設(shè)關(guān)系。</p><p>　　(3)平衡計分卡可以促進組織學(xué)習(xí)</p><p>　　平衡計分卡的益處不只是促使管理者分享不同的想法和觀點,事實上,明晰戰(zhàn)略、定義目標(biāo)、制定指標(biāo)并討論目標(biāo)之間的戰(zhàn)略性關(guān)聯(lián)的整個過程本身,就是管理者學(xué)習(xí)的一個過程。平衡計分卡還能夠通過設(shè)定戰(zhàn)略的假設(shè)并收集相關(guān)績效的數(shù)據(jù),

51、來深化組織的學(xué)習(xí)。高級管理層能夠?qū)W到哪些方法和行為對實現(xiàn)目標(biāo)行得通,哪些行不通。學(xué)校的中層干部和員工也可以從中得到這樣的學(xué)習(xí),一旦他們做到這一點,學(xué)校的工作流程和員工的行為就能更好地協(xié)調(diào),績效就會提高。平衡計分卡在組織學(xué)習(xí)方面能夠不斷促進組織變革,持續(xù)改進組織績效。</p><p>　　(4)平衡計分卡可以為協(xié)調(diào)組織和消除壁壘提供潤滑劑和粘合劑</p><p>　　(縱向)上下級之間、(橫

52、向)部門之間存在分歧的現(xiàn)象,在高校等非營利性組織中更為普遍。平衡計分卡提供了多種方法來減少這種摩擦并協(xié)調(diào)組織內(nèi)縱向和橫向的整合。這些方法可被看成是這種整合的潤滑劑以及持續(xù)鞏固整合的粘合劑,可以有效減少部門之間和上下級之間的摩擦。</p><p>　　(5)平衡計分卡的一票否決機制可以制約高校的短期行為</p><p>　　平衡計分卡是對組織發(fā)展的各個方面提出要求,缺少一個方面組織就不能得到

53、發(fā)展,因此對平衡計分卡每個方向的結(jié)果要一視同仁,不能偏廢。平衡計分卡的這個優(yōu)勢十分符合我國高校科學(xué)發(fā)展觀的戰(zhàn)略需要?？茖W(xué)發(fā)展觀不追求某個單項指標(biāo)的發(fā)展速度,而強調(diào)均衡發(fā)展,注重以人為本和可持續(xù)發(fā)展。</p><p>　　3 平衡積分卡在高校教師績效管理中的應(yīng)用</p><p>　　3.1 高校教師績效平衡計分卡體系構(gòu)建</p><p>　　平衡計分卡把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為可

54、執(zhí)行的目標(biāo)（KPI）。根據(jù)客戶、崗位職責(zé)、績效支撐和創(chuàng)新學(xué)習(xí)四個維度，可確定KPI如下：</p><p>　　(1)客戶維度的KPI</p><p>　　表1 客戶維度KPI指標(biāo)設(shè)計</p><p>　　如表3中所示，對于客戶這一維度，可以從教師在院、系的貢獻，對于學(xué)</p><p>　　生的指導(dǎo)情況和社會服務(wù)等三個方面進行衡量。</p

55、><p>　　(2)崗位職責(zé)維度的KPI</p><p>　　表2 崗位職責(zé)KPI指標(biāo)設(shè)計</p><p>　　如表2中所示，對于崗位職責(zé)這一維度，可以從教師的教學(xué)職責(zé)，學(xué)生聽</p><p>　　課情況，教師的校內(nèi)兼職情況以及科學(xué)研究等方面加以衡量。</p><p>　　(3)績效支撐的維度的KPI</p>

56、<p>　　表3 績效支持KPI指標(biāo)設(shè)計</p><p>　　如表3中所示，對于業(yè)績支撐這一維度，可以從教師的知識技能的應(yīng)用，</p><p>　　管理能力，綜合素質(zhì)、教學(xué)水平等方面加以衡量。</p><p>　　(3) 創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度的KPI</p><p>　　表4創(chuàng)新學(xué)習(xí)KPI指標(biāo)設(shè)計</p><p>

57、　　如表4中所示，對于創(chuàng)新學(xué)習(xí)這一維度，可以從教師的進修、學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)創(chuàng)新等方面加以衡量。</p><p><b>　　3.2 戰(zhàn)略意義</b></p><p>　　(1)保證高校變革中的均衡性</p><p>　　平衡計分卡應(yīng)用于高校教師績效評價可以推動高校的變革，借助它不僅可以</p><p>　　有效處理高校內(nèi)外各種

58、因素在變革中的相互關(guān)系，而且可以保證整個高校變革中</p><p>　　的均衡性。平衡計分卡的平衡性，首先實現(xiàn)了內(nèi)部考核與外部考核之間的平衡。傳統(tǒng)的教師績效評價系統(tǒng)只注重內(nèi)部(教學(xué)、科研)考核，忽視了對外部環(huán)境(為社會服務(wù))的分析。平衡計分卡則彌補了上述的不足，要求從上級角度、崗位角度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度和績效角度來全面設(shè)計績效評價指標(biāo)體系，實現(xiàn)了高校內(nèi)部和外部之間的平衡，從而克服了傳統(tǒng)績效考核體系的片而性和主觀性；

59、其次，平衡計分卡實現(xiàn)了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，在瞬息萬變的社會中，高校不能僅僅只關(guān)注眼前利益，關(guān)注短期目標(biāo)，還應(yīng)將眼光放得更為長遠，為實現(xiàn)長期目標(biāo)而努力，這就需要制定出確保這個長期目標(biāo)實現(xiàn)的績效考核指標(biāo)；第三，平衡記分卡實現(xiàn)了成果與成果動因之間的平衡，高校在清楚自己所追求的成果的同時，還應(yīng)該了解產(chǎn)生這此成果的動因。只有正確地找到這此動因，高校才能不斷獲得成果，因此，平衡記分卡不僅僅是簡單地通過數(shù)字體現(xiàn)高校教師業(yè)績，而是更多地促使人

60、們?nèi)タ紤]數(shù)字背后的策略。</p><p>　　(2)使高校教師的工作更具有方向性</p><p>　　平衡記分卡是通過將企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制細化到企業(yè)的各個層面乃至個人的方式來達到的。應(yīng)用平衡記分卡可使高校教師清楚高校的戰(zhàn)略方向，也可以使每位</p><p>　　教師的工作更具有方向性，從而增強每個人的個人能力和效率為充分發(fā)揮平衡記</p><p>

61、;　　分卡的實施效果，需在高校、各院系、教師個人等層次上實施平衡記分卡，使各</p><p>　　層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上，以達到高校的戰(zhàn)略目標(biāo)。雖然高校教師</p><p>　　平衡記分卡從上級角度、崗位角度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度和績效角度對高校教師績效</p><p>　　進行評價，但這四個指標(biāo)間并不是毫無關(guān)系的，而是緊密相關(guān)，具有一定的因果</p&g

62、t;<p><b>　　關(guān)系。</b></p><p>　　(3)實現(xiàn)高校教師的戰(zhàn)略管理</p><p>　　平衡計分卡把戰(zhàn)略置于企業(yè)管理過程的核心地位，一種深刻而一致的方法描</p><p>　　述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體表現(xiàn)，從而具有獨特的貢獻和意義。平衡計分卡</p><p>　　不僅提供了過去成果

63、的財務(wù)性指標(biāo)，同時從顧客角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與成</p><p>　　長等三方面彌補傳統(tǒng)方法的不足，平衡記分卡使績效評價與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，</p><p>　　將績效評價作為戰(zhàn)略實施的工具，寓戰(zhàn)略于績效評價之中，使之不僅成為一項績</p><p>　　效評價工具，更是一項戰(zhàn)略實施工具。平衡記分卡應(yīng)用于高校教師績效評價，正</p><p>

64、;　　是將高校戰(zhàn)略置于中心地位，從高校的目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)，利用平衡記分卡找出戰(zhàn)</p><p>　　略實施的關(guān)鍵因素，從四個方面來確定關(guān)鍵的績效指標(biāo)，然后將指標(biāo)分解到每一</p><p>　　部門、每一位教師，并將這些考核指標(biāo)與教師的激勵相聯(lián)系，將高校的整體發(fā)展</p><p>　　與部門及個人利益相結(jié)合，從而使高校成為一個有共同目標(biāo)的統(tǒng)一內(nèi)部聯(lián)系的系</p&g

65、t;<p>　　統(tǒng)。因此，平衡記分卡不只是一個績效管理工具，它更是一個戰(zhàn)略管理工具，借助于它不僅可以促進高校進行有效的整體戰(zhàn)略思考和高校資源的優(yōu)先配置，而且也可以把高校的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和評估指標(biāo)。</p><p>　　(4)對教師實現(xiàn)有效的激勵</p><p>　　高?？蓱?yīng)用平衡記分卡制定一套最低的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，以實現(xiàn)所有的戰(zhàn)略目標(biāo)，</p><p>

66、;　　根據(jù)教師在某一方面的突出表現(xiàn)來增加獎勵，但應(yīng)當(dāng)在平衡記分卡的四大指標(biāo)中選擇近期對高校發(fā)展最有利的方面作為增加獎勵標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)用教師平衡記分卡可從四個角度對教師績效進行全面評價，從而保證了教師績效指標(biāo)的公平和全面這一優(yōu)點，可以使平衡記分卡和激勵機制相結(jié)合。</p><p>　　總之，平衡計分卡作為一種績效評價和戰(zhàn)略管理工具己為國內(nèi)外很多企業(yè)所</p><p>　　采用，并取得突出的成效。我

67、們應(yīng)用平衡積分卡的原理、功能、結(jié)構(gòu)，設(shè)計出適</p><p>　　合高校教師績效評價的指標(biāo)體系，應(yīng)用到我國高校教師績效評價的實踐當(dāng)中來，</p><p>　　彌補過去教師評價存在的不足。</p><p>　　4 高校績效管理的現(xiàn)狀與問題</p><p>　　4.1 高校教師績效考核現(xiàn)狀</p><p>　　(1)在觀念

68、上對績效管理缺乏正確的認(rèn)識</p><p>　?、賹冃Ч芾淼恼J(rèn)識不足</p><p>　　在高校,大多數(shù)人對績效管理的認(rèn)識仍停留在人事管理階段。在這個階段,人事管理的主要內(nèi)容是進行人事檔案的日常管理及從事一些行政工作。當(dāng)問及績效管理時,大部分人認(rèn)為不過是一年一度的年終教師員工的考核,走走過場而已,而且大部分高校沒有對部門的考核制度。盡管有一些高校已開始重視績效管理,但能充分認(rèn)識并傳達績效

69、管理理論價值,把績效管理與戰(zhàn)略管理聯(lián)系起來的卻不多。</p><p>　?、诎芽冃Ч芾淼韧诳冃Э己斯芾沓隹冃А⒍强己顺隹冃У挠^念在高校沒有被大多數(shù)人認(rèn)同。大家都忙于應(yīng)付績效考核,如:如何完成教學(xué)任務(wù)、完成論文發(fā)表指標(biāo)等等。而績效考核之外的,比如如何有效地規(guī)劃學(xué)校和員工的未來發(fā)展;如何促進員工和組織的學(xué)習(xí);如何把個人績效與學(xué)校的任務(wù)與目標(biāo)相結(jié)合;如何建立領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系等績效管理重要工作則很少有

70、人問津。</p><p>　　(2)在體制上沿用的是政府式的績效管理模式</p><p>　　高校是計劃經(jīng)濟遺留下來的最后一塊堡壘,在管理體制上仍帶有計劃經(jīng)濟的印跡,績效管理一直沿用政府式的績效管理模式。高校的管理者仍帶有行政級別,對他們的考核是納入政府的人事干部考核體系中去的,考核指標(biāo)是政府官員的考核指標(biāo)。這些指標(biāo)強調(diào)“政績”、追求“效率”,與科學(xué)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的理念往往是相違背的。所

71、以,在這樣的績效管理制度下,不難解釋高校在發(fā)展過程中的一些傾向性的問題。如：①學(xué)校定位問題:學(xué)校定位不科學(xué)、不正確、盲目追求高層次; ②學(xué)校綜合化問題:片面追求學(xué)校所設(shè)專業(yè)(學(xué)科)門類的齊全,熱衷于“消滅空白”；在新專業(yè)的建設(shè)上往往單純考慮本專業(yè)(學(xué)科)的發(fā)展,而從學(xué)校全局發(fā)展上的規(guī)劃較少；③發(fā)展內(nèi)涵與擴大外延:在新增專業(yè)上帶有一定的盲目性,有的學(xué)校想“一口吃成一個胖子”,一次就想大幅度增加專業(yè)數(shù)；④規(guī)模與水平:片面追求辦學(xué)規(guī)模的同時不

72、能保證辦學(xué)的質(zhì)量。</p><p>　　(3)績效管理與戰(zhàn)略管理嚴(yán)重脫節(jié)</p><p>　　績效管理不是單獨的理論或?qū)嵺`,而是組織戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分,是組織戰(zhàn)略落地的載體。而高?，F(xiàn)有的績效管理制度顯然不能擔(dān)當(dāng)這樣的重任,主要體現(xiàn)在以下幾個方面:</p><p>　　①科學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略被束之高閣科學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略只存在于個別高層領(lǐng)導(dǎo)的思想中,并沒有轉(zhuǎn)換成

73、可操作性的表達,不能為行動提供導(dǎo)向。只有極少的中層管理者和員工清楚地了解學(xué)校的戰(zhàn)略?？冃Ч芾淼臏贤üδ芪茨馨l(fā)揮紐帶的作用。</p><p>　?、诳冃гu價指標(biāo)的內(nèi)容未能體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀的內(nèi)涵和要求戰(zhàn)略好比是航行的方向,績效評價指標(biāo)好比是指明航向的航標(biāo),要達到目的地,必須有正確的航標(biāo)。然而在當(dāng)前高校的績效管理體制中,許多績效指標(biāo)在內(nèi)容和權(quán)重上都沒有按科學(xué)發(fā)展觀的要求作合理轉(zhuǎn)變。而因此出現(xiàn)的一些傾向性問題不得不引起對高

74、?，F(xiàn)有績效評價指標(biāo)體系的思考。目前,我國高?？冃гu價指標(biāo)體系混雜、權(quán)重安排不合理、剛性指標(biāo)單一等問題的存在,使現(xiàn)有指標(biāo)在正確導(dǎo)向性和整體統(tǒng)一性方面背離了科學(xué)發(fā)展發(fā)展觀的要求。</p><p>　　(4)績效管理缺乏創(chuàng)新</p><p>　　科學(xué)技術(shù)的日新月異,知識經(jīng)濟的悄然來臨,導(dǎo)致高校所面臨環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性大大增加。高校管理工作每天都會遇到新情況、新問題,如果因循守舊、墨守陳規(guī),則

75、無法應(yīng)對新的挑戰(zhàn),也無法取得管理的績效。管理的創(chuàng)新是指管理的變革和創(chuàng)造,是新的構(gòu)想、新的觀念從產(chǎn)生到運用的整個過程。傳統(tǒng)的高校管理比較強調(diào)管理的維持職能,而忽視了創(chuàng)新職能。社會與環(huán)境的變革是管理的現(xiàn)實,高校內(nèi)外部的激烈競爭與挑戰(zhàn),迫使高校管理要敢于走創(chuàng)新之路,否則,將無法維持下去。創(chuàng)新事實上已成為高校管理的基本職能,在高校管理活動的每一個環(huán)節(jié)和每一項職能中,事事處處皆可以創(chuàng)新。</p><p>　　然而,因為高等

76、教育管理體制等原因,盡管高校不乏最優(yōu)秀的管理專家和學(xué)者,但在管理創(chuàng)新的步伐上,高校卻遠遠落后于企業(yè)。許多先進的管理方法和理論,如價值工程、作業(yè)成本法、平衡計分卡在企業(yè)界已得到廣泛的關(guān)注和重視,但在許多高校卻仍是一片空白。在績效管理方面更是處于非常落后的人事管理階段,無論績效管理觀念、績效管理制度,還是績效管理技術(shù)和方法都無法應(yīng)對高校目前新形勢的挑戰(zhàn)。</p><p>　　4.2 高校教師績效管理中存在的問題<

77、;/p><p>　　(1)考核標(biāo)準(zhǔn)存在的問題</p><p>　　①對考核的定位模糊不清</p><p>　　考核的定位是考核標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù)?？冃Э己耸菫榱私鉀Q問題提高效率，使個體得到發(fā)展。而目前許多高?？冃Э己说哪康膬H僅是為了期末發(fā)獎金或課時津貼，或者爭奪某個名額，某些指標(biāo)，把考核定位成確定利益分配的依據(jù)和工具，定位成衡量員工三六九等的尺子。這樣必然會使考核帶有功利性

78、，帶有本位色彩，從而使得考核的標(biāo)準(zhǔn)與其初衷偏離。</p><p>　?、诳己藰?biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性、科學(xué)性</p><p>　　考核標(biāo)準(zhǔn)是各高校對教師進行考核的唯一評判準(zhǔn)則，然而目前還沒有一個全</p><p>　　國通用的考核標(biāo)準(zhǔn)。許多高校通行的做法是從已有教師有效性研究中抽取一些被</p><p>　　認(rèn)為對教學(xué)效果有影響的特征及教師課堂行為，把

79、它們羅列在一起，即形成考核</p><p>　　標(biāo)準(zhǔn)。然后逐項對被考核者進行對比打分，形成一個合成的分?jǐn)?shù)，即被考核者的</p><p>　　考核結(jié)果。這種考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立缺乏科學(xué)性，而且對所有教師所有指標(biāo)都相同。</p><p>　　對學(xué)校來說，這樣省去了許多精力和麻煩，但是無法反映學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)，更無</p><p>　　法使教師的發(fā)展與學(xué)校

80、保持一致。對教師來說，不同的學(xué)科教師、不同的教師職</p><p>　　務(wù)有著不同的職責(zé)和任職要求，教師的考核應(yīng)是對每位教師履行職務(wù)職責(zé)的情況</p><p>　　分別進行考察和評價，從而為教師受聘任教、晉升和實施獎懲等管理工作提供可</p><p>　　靠的依據(jù)。如科研項目，學(xué)校各專業(yè)類別在項目級別、項目來源、經(jīng)費數(shù)量及研</p><p>

81、　　究周期等方面有很大差異。理工科的獎勵數(shù)量、獎項設(shè)置、獎勵人數(shù)及專利獲得</p><p>　　等方面比文科要多得多，相反，在發(fā)表論文、論著上，文科與工科相比，有其獨</p><p>　　特的學(xué)科優(yōu)勢。以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，無法對高校教師的績效進行充分的反映，</p><p>　　甚至?xí)驌艚處煹姆e極性。</p><p>　　此外絕大多數(shù)高校的

82、績效考核標(biāo)準(zhǔn)對教師都顯偏緊，而對行政、后勤人員卻</p><p>　　偏松。對教師的考核標(biāo)準(zhǔn)相對清晰且要求較高，而對行政、后勤人員的要求模糊</p><p><b>　　且標(biāo)準(zhǔn)偏低。</b></p><p>　?、墼诳己藰?biāo)準(zhǔn)設(shè)置過程帶有本位色彩和行政色彩</p><p>　　高校教師的績效管理應(yīng)該是以學(xué)術(shù)為主，根據(jù)教師的

83、特點和工作情況制定，</p><p>　　但在實際工作中往往考核標(biāo)準(zhǔn)的制定者會從本身的利益出發(fā)，制定的指標(biāo)對自身</p><p>　　有利，而考核標(biāo)準(zhǔn)的制定者往往是行政人員，這樣就難免使得考核的標(biāo)準(zhǔn)帶有行</p><p>　　政色彩，或者向行政傾斜。這其實是與績效考核的目標(biāo)相悖的。</p><p>　　(2) 考核方法存在的問題</p&

84、gt;<p>　?、僦亍傲俊倍p“質(zhì)”</p><p>　　目前，高校教師在科研業(yè)績方面的考核普遍重視量，如發(fā)表了多少篇論文等。</p><p>　　以此直接與教師的收入、晉升等掛鉤。而對于所發(fā)表的論文是發(fā)表在何種等級的</p><p>　　期刊上，以及質(zhì)量如何，則幾乎不加考慮，忽略了質(zhì)的要求。因此，導(dǎo)致了近年</p><p>

85、　　來，一些高?？蒲姓撐臄?shù)量大增，然而真正高水平、含金量高，走在相應(yīng)領(lǐng)域前</p><p>　　沿的則寥寥無幾。這種考核的作用不但不能提高學(xué)校的科研水平，反而使得教師</p><p>　　形成只要發(fā)表出所要求數(shù)量的論文就可以的心理，從而敷衍了事，甚至不再關(guān)注</p><p>　　所研究領(lǐng)域的進展，逐漸從科研前沿消失。</p><p><

86、b>　?、诳己朔椒ú豢茖W(xué)</b></p><p>　　在群眾測評類的考核中，考核受人的主觀因素影響很大，專家、學(xué)生及同事</p><p>　　在評價過程中容易出現(xiàn)憑經(jīng)驗、印象來判斷的情況，個人的人際關(guān)系、情緒化的</p><p>　　東西及功利性的一些非正常因素也會影響考核結(jié)果的真實性，評價者所做出的評</p><p>　　

87、價難免是主觀性、片面性的。教師對考核的標(biāo)準(zhǔn)、考核的過程也不是很清楚，對</p><p>　　考核的結(jié)果不認(rèn)可或不重視，這樣的績效考核結(jié)果不具有任何實際意義。</p><p>　　(3)考核結(jié)果的運用存在問題</p><p>　?、偃狈τ诳己私Y(jié)果的反饋與溝通</p><p>　　高校教師績效評估的目的是為了鼓勵教師更好地履行崗位職責(zé)，其結(jié)果的

88、反</p><p>　　饋過程是實現(xiàn)績效管理激勵作用的最佳時間。然而，一般的做法則是只有院系的</p><p>　　教務(wù)部門掌握考核結(jié)果。至多只反映給院系一級領(lǐng)導(dǎo)。由于沒有管理者和教師的</p><p>　　反饋交流，教師很難了解自己績效的實際狀況，更不明白自己的優(yōu)勢和不足，以</p><p>　　及學(xué)校期望的目標(biāo)與自身現(xiàn)實表現(xiàn)的差距，對考核

89、結(jié)果利用也無法把績效管理作</p><p>　　為督促教師行為持續(xù)改進、不斷完善教師績效管理的手段，很難對教師起到激勵</p><p>　　作用。在實際中往往會形成強迫完成任務(wù)的尷尬局面，從而很可能導(dǎo)致教師對工</p><p>　　作的反感?；蚴窃斐山處熤g競爭激烈和教師與考評者之間的隔閡．影響了教師</p><p>　　與教師之間、教師與考

90、評者之間的團結(jié)與合作。</p><p>　?、诳己私Y(jié)果沒有合理運用</p><p>　　高校在實施績效考核中，通過對各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和</p><p>　　評價，會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充分</p><p>　　運用到人事決策、教師的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項工作中<

91、;/p><p>　　去，但目前很多高校對績效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端：一種是根本不用，</p><p>　　造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費；另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借</p><p>　　考核結(jié)果對教師實施嚴(yán)厲懲罰，績效考核信息成為威懾教師的幫兇，而不是利用</p><p>　　考核信息資源來激勵、引導(dǎo)、幫助和鼓勵教師改進績效、

92、端正態(tài)度、提高能力。</p><p>　　5 平衡積分卡在高校教師績效管理中的建議與對策</p><p>　　5.1 高校教師績效改進的前提</p><p>　　以服務(wù)學(xué)生為導(dǎo)向進行高校績效改進。高校的績效改進活動是一個循環(huán)的過程。首先,以組織使命、愿景和核心價值為前提從大學(xué)生、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部進程、財務(wù)四個層面分析高校績效改進的因素。在具體制定高校戰(zhàn)略目標(biāo)時,應(yīng)注

93、意參照高校在過去一段時期內(nèi)的績效水平和在一定范圍內(nèi)與其他同類高校的績效水平進行的對比分析。高?？冃Ц倪M的實施流程如下：</p><p>　　(1)分析高?？冃У母倪M要素,確定期望績效與實際績效。高校的天然使命就是為大學(xué)生提供教育服務(wù),提高大學(xué)生的人文素養(yǎng)和科技素質(zhì)。大學(xué)生層面(顧客層面)確定的績效改進要素有學(xué)生滿意程度、學(xué)生抱怨程度;財務(wù)層面的績效改進要素有教育成本;內(nèi)部進程的績效改進要素有教學(xué)設(shè)施利用率、管理規(guī)

94、程標(biāo)準(zhǔn)化、部門協(xié)調(diào)能力;學(xué)習(xí)與成長層面的績效改進要素有教職工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)、教育信息系統(tǒng)發(fā)達、組織機構(gòu)健全、優(yōu)秀人才的吸引和開發(fā)。</p><p>　　(2)確定高校實際績效和期望績效差距,分析差距原因。高校實際績效與期望績效的對比結(jié)果表現(xiàn)為三種可能：兩者相等,實際績效大于期望績效,實際績效小于期望績效。兩者相等的情況是個理想化的狀況,純粹屬于偶然。如果高校實際績效大于期望績效,這說明高校的績效比較高,大學(xué)生(高校的

95、顧客)、財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長層面的某些績效改進要素良好,而這些要素正是實際績效大于期望績效的原因,它們應(yīng)該在以后的工作中繼續(xù)保持。</p><p>　　(3)高校績效改進方案(計劃)的實施。根據(jù)高校績效差距產(chǎn)生的原因,有針對性地制定績效改進計劃。通過績效改進計劃的實施,彌補高校在某個或某些方面的缺陷,推動高校績效的提高。平衡記分卡中展現(xiàn)了高校內(nèi)部的四個層面之間的邏輯因果關(guān)系,對于高校的績效改進計劃也應(yīng)是這樣

96、。</p><p>　　(4)高?？冃Ц倪M結(jié)果的評估。高校績效改進的方案應(yīng)有助于彌補以前的績效差距,通過對績效改進計劃的過程和產(chǎn)生的結(jié)果進行評估,分析績效改進方案的實施效果。如果效果不好或者達不到高校的期望,就要對績效改進計劃進行相應(yīng)調(diào)整,在一定情況下甚至要重新制定。高校的績效改進計劃和評估的結(jié)果應(yīng)向全校公開,讓高校管理者、教師和大學(xué)生共同探討未完成期望績效的原因所在,參與高?？冃Ц倪M計劃的制定和修改,通過他們之

97、間的共同努力不斷改進高?？冃?為大學(xué)生提供更好的教育服務(wù)。</p><p>　　5.2 平衡積分卡在高校教師績效管理中的建議與對策</p><p>　　5.2.1 前期準(zhǔn)備</p><p>　　(1)組建平衡計分卡與績效管理的推進團隊</p><p>　　在前期的準(zhǔn)備活動中，首先要做的是建立一個推進團隊。這個推進團隊一定</p>

98、<p>　　要能保證對平衡計分卡與績效管理系統(tǒng)建設(shè)強有力的推動力，只有當(dāng)他們將平衡</p><p>　　計分卡與績效管理系統(tǒng)建立起來后，才能解散這個團隊，將平衡計分卡與績效管</p><p>　　理系統(tǒng)日常運作監(jiān)控與維護交給固定的部門或團隊來組織。</p><p>　　(2)編制平衡計分卡與績效管理系統(tǒng)建設(shè)的推進計劃</p><p&g

99、t;　　在組建推進團隊后，推進小組就要制訂平衡計分卡與績效管理建設(shè)計劃。該</p><p>　　計劃一般會制訂的比較詳細，計劃中對每一個活動在什么時間完成，責(zé)任人是誰，</p><p>　　產(chǎn)出的成果是什么等等都應(yīng)當(dāng)有清楚的界定。</p><p>　　(3)平衡計分卡與績效管理建設(shè)前期調(diào)查</p><p>　　為了獲得績效管理的現(xiàn)狀，還有必要

100、組織一次大面積的前期調(diào)查活動，調(diào)查</p><p>　　的最常規(guī)的手段是訪談和問卷調(diào)查的方法，當(dāng)然在后面的步驟中你還可以通過資</p><p>　　料的調(diào)閱，來獲得一些有關(guān)績效管理的信息。</p><p>　　(4)進行前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)</p><p>　　為了獲得全體人員的支持、參與并理解整個平衡計分卡與績效管理的建設(shè)，</p

101、><p>　　推進小組還要做好實施的宣傳工作并組織相關(guān)人員（特別是高層的管理者）參加</p><p><b>　　培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。</b></p><p>　　(5)收集所需的信息資料并進行戰(zhàn)略分析</p><p>　　在開始構(gòu)建平衡計分卡之前，要收集相關(guān)信息以作為平衡計分卡的輸入信息。</p><p>

102、　　5.2.2 從哪些方面進行高校教師績效管理</p><p>　　(1)績效考核的檔案管理</p><p>　　給教師建立比較完善的教學(xué)檔案、德育工作檔案和教育科研檔案，使得每位教師的工作有案可查。注意把定量的工作進行量化記錄(如課時工作等)，定性的工作給予定性評價(如工作態(tài)度等)。</p><p>　　(2)堅持管理中的溝通與信息互動</p>&l

103、t;p>　　建立有效的管理和溝通機制，真正說服教職教師認(rèn)識績效考核和績效管理，</p><p>　　并解決管理中出現(xiàn)的問題，給教師提供專業(yè)發(fā)展的建議，最終進化到教師的發(fā)展</p><p><b>　　性評價上。</b></p><p>　　(3)管理者堅持對教師工作目標(biāo)進行定期跟蹤與輔導(dǎo)應(yīng)從以下幾個方面著手：</p><

104、;p>　?、賹⒔處煿ぷ髻|(zhì)量目標(biāo)放在隨手可及的地方，經(jīng)常性地閱讀和檢查；</p><p>　?、诹私饨處煿ぷ鞯倪M展情況；</p><p>　?、哿私饨處煿ぷ髦杏龅降睦щy；</p><p><b>　?、軐處熯M行培訓(xùn)；</b></p><p>　?、輰處煹墓ぷ髻|(zhì)量進行反饋。</p><p>

105、　　管理者應(yīng)教會教師做工作的方法和技巧，讓教師按正確的方法憑借自己的努力去實現(xiàn)。這樣做一個方面可以激勵教師的士氣，另一方面可以鍛煉教師的自我管理能力，讓教師學(xué)會駕御自己的工作。</p><p>　　(4)對教師的績效進行反饋與面談</p><p>　　教師作為被評估對象，在信息不均分布的環(huán)境里處于信息劣勢。根據(jù)信息不對稱理論，處于信息優(yōu)勢的一方在雙方的交往活動中，往往處于控制、主導(dǎo)地位。表

106、面上，這對于管理者加強對教師的控制似乎是有利的。但是根據(jù)經(jīng)濟學(xué)的理論，處于信息劣勢的一方的教師會處于自身的理性而做出“逆向選擇”行為——即從自身的利益出發(fā)，做出對自己有利的選擇。而這些選擇往往是對于整個部門的不利，與組織目標(biāo)也不是一致的，這樣對于組織管理、提高績效都是有害的。為了逐步達成雙方的信息對稱，提高教師績效，實現(xiàn)組織目標(biāo)，在績效末期進行考評溝通或者考評結(jié)果的反饋是必不可少的。</p><p>　　5.2.

107、3 平衡計分卡的四個維度</p><p>　　高校教師績效平衡計分卡屬于個人平衡計分卡，應(yīng)從以下四個維度來界定：</p><p>　　(1)上級角度。主要是指這個崗位的主要目的是什么，第一位的業(yè)績目標(biāo)是什么。高校教師直接服務(wù)于學(xué)生，但是卻受聘與學(xué)校。在前面的論述中曾提到高校教師勞動的特殊性，即時常兼任行政、授課、管理等工作。這樣很難確定其第一位的業(yè)績目標(biāo)。但是，第一位的業(yè)績目標(biāo)是由上級提出

108、的，而上級提出的目標(biāo)是取決于客戶的。因此這里用客戶作為體現(xiàn)上級角度的一個維度。</p><p>　　(2)崗位角度。即在組織系統(tǒng)中，工作需要做什么，崗位的主要工作職責(zé)是什么。很顯然這是指崗位職責(zé)。主要考察教師的工作稱職程度。</p><p>　　(3)業(yè)績角度。主要是指如何管理工作和應(yīng)對工作才能起到提高績效的作用。這個角度和內(nèi)部流程很相似，主要是指業(yè)績支持這個維度。主要看教師的工作所<

109、;/p><p>　　需的知識、技能等方面。</p><p>　　(4)創(chuàng)新學(xué)習(xí)。這個維度對于各類組織的管理和評價具有普遍的適用性。主要考察教師在自身成長，素質(zhì)提高方面所做的努力。教師通過定期或不定期的培訓(xùn)、學(xué)術(shù)交流、合作研究等途徑持續(xù)改進應(yīng)變能力和改進能力。</p><p>　　(5)對于教師而言，其長遠的戰(zhàn)略在于自身的發(fā)展。這與學(xué)校整體的戰(zhàn)略也是一致的，只有教師自身成

110、長了才能提高學(xué)校的水平，學(xué)校的水平提高了，學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)也就能夠更加迅速的實現(xiàn)。而教師的自身發(fā)展取決于其崗位發(fā)展，因此在中心部分用崗位發(fā)展代替戰(zhàn)略。</p><p><b>　　6 結(jié)論</b></p><p><b>　　6.1 研究結(jié)論</b></p><p>　　平衡計分卡作為績效考評的工具，可以解決現(xiàn)階段高?？冃Э?/p>

111、評中的種種問</p><p>　　題。同時，由于平衡計分卡引入戰(zhàn)略的觀點，有利于學(xué)校創(chuàng)造以戰(zhàn)略為核心的組</p><p>　　織機構(gòu)，整合個人與團隊、行政部門與教學(xué)部門，共同致力于學(xué)校的整體目標(biāo)實</p><p><b>　　現(xiàn)。</b></p><p>　　在制定平衡計分卡的過程中，有利于學(xué)校將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動目標(biāo)，